Повышение эффективности управления персоналом вышло на первый план в начале 21 века. Ранее личности человека в процессе производства не придавалось такого значения, потому руководители не стремились повышать эффективность работы отдельно взятой личности, о мотивации сотрудников руководство тоже не задумывалось. При господстве плановой экономики не делались различия между квалификациями работников. Наоборот, на заводах, фабриках стремились принять низкоквалифицированных сотрудников, чтобы экономить на издержках по выплатам.

Личность в системе рыночных взаимоотношений

С переходом к рыночной экономике государство задумалось о человеке как главной единице, которая участвует в организации работы.Меж тем, управление персоналом на предприятии способствует консолидации общих усилий всех сотрудников, что положительным образом сказывается на работе предприятия в целом. Ведь развитие персонала способствует развитию всей организационной структуры предприятия. Только в этом случае возможно движение к становлению рыночной экономики. Сегодня руководство стремится принимать в штат универсальных сотрудников с высокой квалификацией, которые сами станут контролировать производство. Также в штат принимают менеджеров, специализирующихся на управлении персоналом, которые знают, как повысить эффективность производства, добиться максимальной результативности и повлиять на мотивацию сотрудников.

Пути повышения эффективности фирмы: экономические и социальные

Условно способы повышения эффективности управления персоналом на предприятии возможно разделить на экономические и социальные. Первые связаны с материальным стимулированием сотрудников организации. Это может быть финансирование, предоставление экономической самостоятельности коллективу организации. Последнее предполагает, что трудовой коллектив организации и фирмы самостоятельно должен распоряжаться прибылью, то есть своей зарплатой. В этом случае прослеживается прямая заинтересованность каждого сотрудника в увеличении доходов производства.

Другую группу составляют социальные методы повышения эффективности персонала. Они заключаются в социальном воздействии на сотрудников. Для этого необходимо знать психологические основы управления, а также отдельно взятой личности. Опора на личностные особенности каждого отдельного члена коллектива влечет за собой работу по удовлетворению его потребностей. Если работник удовлетворен, то он будет качественно выполнять свою работу, соответственно, положительный эффект скажется на всем предприятии. Таким образом, обоюдная выгода очевидна.

Кроме повышения эффективности управления и обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании. Доказано, что работник трудится лучше и эффективнее, если понимает, что его ценит руководство. Для работника важна стабильность, заинтересованность. Особенно эффективными оказываются обещание карьерного роста и повышение заработной платы. Однако стоит понимать, что данные обещания нужно обязательно сдерживать, иначе коллектив разочаруется в своем руководстве.

Важен элемент сотрудничества между персоналом и руководством компании. Сотрудникам нужно объяснить, что коллектив и его руководство на разных уровнях стремятся к одному и тому же – повышению эффективности производства и улучшению собственного материального состояния. Соответственно, они и должны действовать вместе, сообща. В противном случае положительного эффекта не достичь. Желательно, чтобы работники «дошли» до такого решения самостоятельно, как говорится, «дозрели». Это непосредственно стимулирует персонал к развитию творческих способностей, побуждает к повышению работоспособности.

Такие методы повышения эффективности управления персоналом способствуют не только личной заинтересованности, но и повышению уровня ответственности. Соответственно, работники организации окажутся более заинтересованными в качественном выполнении своей работы.

Такой подход к управлению персоналом получил название гуманистического, он противопоставлен технократическому. За время работы гуманистический подход оправдал себя в полной мере. Если технократический подход ставил своей целью опору на технические ресурсы, то гуманистический имеет социальную направленность. В Россию такой подход к повышению эффективности управления кадрами пришел из США и Европы. Он оказался эффективен для экономики переходного периода. Зарубежные экономисты первыми стали давать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом.

В деле повышения эффективности персонала немаловажную роль играет оценка достижений каждого отдельного сотрудника или группы сотрудников.

В этом случае становится понятно, на кого именно должно ориентироваться руководство, в кого стоит вкладывать свои силы, кого стимулировать для улучшения качества производства. Наиболее эффективными методами определения значимости каждого сотрудника являются аттестация и тестирование. Прохождение аттестации к тому же положительно сказывается на повышении уровня квалификации работников.

В конечном итоге пути повышения эффективности для каждой организации выбираются индивидуально.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозмoжно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Самым простым примером оценки эффективности организации, может служить показатель уровня прибыли, т.е. его увеличение или снижение. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, может выступать продуктивность, т.е. показатель индивидуальной и групповой производительности труда, объем выпускаемой или продаваемой продукции, качество самой продукции. Сюда же можно отнести, такие показатели, как: материальные ресурсы (их сбалансированность, соотношение расходов и доходов и др.), человеческие ресурсы (затраты на персонал - поиск, наем, обучение, повышение квалификации и др.), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

Таким образом, система управления рассматривается на трех уровнях:

1. На первом уровне эффективность, может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

2. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

3. На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления организацией позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Структуру любой организации, осуществляющую любой вид деятельности, необходимо рассматривать с различных позиций и с учетом ниже описанных критериев, которые влияют на ее эффективность:

Особенность взаимоотношений между людьми и выполняемыми ими обязанностей (данные взаимоотношения представлены в схемах организационных структур и в должностных обязанностях);

Политика руководства организации (методы и способы воздействия на поведение сотрудников);

Особенности функций и полномочий в зависимости от занимаемой должности, т.е. на различных управленческих уровнях (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании в организации выше описанных позиций, может быть создана реальная структура, позволяющая достичь благоприятной атмосферы на предприятии и повысить уровень эффективности управления. Исходя из выше сказанного, можно выделить четыре наиболее важных фактора влияющих на эффективность управления в организации:

1. Структура организации и разделение труда.

Без четкой организации коллектива, нет структуры организации и формальных механизмов управления. Если в организации отсутствует координации, то данное предприятие обречено на провал, поскольку каждый из участников коллектива не имея четких указаний и регламента действий, делает работу на свой страх и риск, при этом, как правило, данные действия не согласованы с действиями других сотрудников, что приводит к большому количеству негативных последствий. Отсюда вытекает осознанная и объективная необходимость управления человеческими ресурсами организации, с целью образования взаимосвязей с другими функциями управления и общая направленность всех действий на реализацию целей и задач предприятия.

2. Ресурсы и технология.

Значительным фактором, оказывающим влияние на качество управления организации, является адекватное использование различных ресурсов, а также их количество и качество. В организации используются как духовные, так и материальные ресурсы. При планировании, каких либо организационных мероприятий, всегда необходимо учитывать наличие ресурсов позволяющих осуществить задуманное, с учетом перспектив развития предприятия в целом.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

3. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, предыдущий опыт работы, степень и уровень мотивации руководителя, а также значимость поставленных задач.

Далеко не каждый человек, может осуществлять успешную управленческую деятельность. Необходимо иметь определенные личностные качества, к которым относиться: широкий кругозор, развитое творческое и логическое мышление, организаторские способности и др. В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: лидерские качества; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость и другое.

4. Персонал, как фактор повышения эффективности управления организацией

Для того чтобы достаточно эффективно управлять организацией и оптимально использовать имеющиеся ресурсы, руководители высшего звена, в первую очередь должны сами помнить об основных целях организации и стремиться их достичь, но также и координировать деятельность своих подчиненных и направлять ее на достижение этих целей. Поскольку люди - это основной ресурс любой организации, который позволяет формировать культуру организации, ее внутренний климат, то без грамотного управления персоналом, нет и самой организации, ее развития. Таким образом, именно от персонала и грамотного управления людьми зависит эффективность работы всего предприятия.

При этом необходимо помнить, что люди, работающие на предприятия, могут отличаться друг от друга самыми разными параметрами. Они могут иметь отличия по полу, социальному статусу, полученному образованию, национальности, способностям, навыкам, знаниям и т.п. При этом все отличия могут оказывать воздействие, как на поведение отдельного взятого работника, так и всего рабочего коллектива. Поэтому управление персоналом, должно основываться на работе с каждым из сотрудников предприятия, что в свою очередь должно способствовать получению положительных результатов в формировании поведения рабочего коллектива.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Таким образом, мотивированный персонал выступает залогом успешной деятельности всей организации, обеспечивающий эффективную реализацию стратегии предприятия на современном рынке. Поэтому мотивация персонала, остается универсальной и во все времена актуальной темой, не смотря на постоянное внимание и большой имеющийся опыт различных теоретиков и практиков менеджмента.

А системный подход к мотивации персонала является обязательным условием эффективного профессионального управления организацией, при помощи использования различных методов и способов стимулирования работников к трудовой активности.

Как мы уже отмечали ранее, важной задачей в управлении организацией является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. го мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы - внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Основным фактором, отражающим результативность деятельности работника, является их мотивация. В настоящее время не существует окончательного и общепринятого определения данного понятия, каждый автор дает определение «мотивации» исходя из собственной точки зрения.

По мнению одних авторов, понятие мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, т.е. побуждения себя или других людей к работе, при помощи различных способов воздействия на поведение человека, с целью достижения личных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Мотивационный механизм формируется под влиянием двух элементов: внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности (т.е. внутренних мотивов) и внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (т.е. внешних мотивов).

Внутренние мотивы определяются и управляются самим человеком как личностью, его мышлением, уровнем интеллектуального и профессионального образования, присущими ему моральными качествами, физическими и психологическими достоинствами. К внутренним мотивам можно отнести материальную и моральную заинтересованность в результатах труда, стремление к самовыражению, самоутверждению, чувство удовлетворённости собой, своими физическими и творческими способностями, сознание социальной и общественной значимости своей деятельности.

Внешние мотивы - способы внешнего воздействия на мотивацию труда для достижения какой-либо цели: действующий финансово-кредитный и налоговый механизм, условия формирования дохода, условия труда, общественная значимость и престижность труда, уровень организации труда и производства, социально-психологический климат в трудовом коллективе и другие, так или иначе отражающиеся на психологии и заинтересованности конкретного работника.

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия.

Без сотрудников предприятия орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена.

Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок нужно понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:

методы материального стимулирования;

методы морального стимулирования;

методы социального пакета.

а) Методы материального стимулирования:

Введение доплаты за стаж работы на предприятии;

Использование системы премирования по итогам работы за год;

Изменение существующей системы премирования;

Переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью;

Возможность приобретения акций предприятия.

б) Методы морального стимулирования:

Объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т. д.;

Награждение ценным подарком;

Вручение почетной грамоты;

- «метод меню» или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня;

Именные поощрения.

в) Методы социального пакета:

Предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды;

Доплата за здоровый образ жизни;

Оплата санаторно-курортного лечения;

Оплата пользования мобильным телефоном;

Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;

Обучение за счет компании;

Медицинское страхование;

Скидки на товары предприятия;

Страхование жизни.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070

6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

7. Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987.

8. Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. «Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход» - Альфа-Пресс 2011.

9. Кибанов А.Я. , Дуракова И.Б. «Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация» - ИНФРА-М 2009.

10. Иванова-Швец Л.Н. , Корсакова А.А. , Тарасова С.Л. «Управление персоналом: Учебно-методический комплекс» - ЕАОИ 2008.

© Панфилов А.И., 2016

УДК 65.658:658.1

А.И.Панфилов

Научный руководитель: д.э.н.проф. Р.А.Абдуллаев ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Постановка проблемы: Эффективная система управления персоналом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.

Кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира.

Отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями Российской Федерацией.

Ценя свой накопленный опыт, российские кадровые службы должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учётом новой отечественной и западной технологии.

Литературный обзор проблеме повышения эффективности управления персоналом посвящены труды многих известных отечественных зарубежных ученых в частности таких авторов как Фатхудинова Р.А. , Бизюкова И.В. , Гольдштейн Г.Я. , Багиев Г.Л. , В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я , Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова , однако вопросы повышения эффективности управления персоналом предприятия в условиях углубления интеграционных процессов не получили достаточного изучения, что обусловило постановку цели и задач исследования.

Целью статьи: Является анализ современного состояния и разработки предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

Изложение материала: На основании проведенного в научной работе анализа состояния системы управления персоналом на предприятии предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Формирование социальных условий.

7. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.

Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

Улучшение системы набора, отбора и переподготовки кадров - Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и переподготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятии.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой предприятия как разницу между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся из внешних и внутренних источников. Продвижение по службе работников повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат в коллективе, снижает текучесть кадров. При появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, персонал предприятия заранее уведомляется, что дает возможность им подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Реализация предложений по улучшению набора, отбора и переподготовки кадров позволило предприятию повысить коэффициент текучести кадров за 2013 - 2015 годы с соответственно с 1.6 до 2.3 %. На предприятии текучесть кадров не превышает норму, нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год, но при этом на предприятии все же наблюдается текучесть кадров. Предлагается внедрить улучшенную систему набора, отбора и переподготовки кадров. Для этого персонал направляется на курсы, семинары и другие мероприятия по повышению квалификации за счет средств предприятия. По прогнозам основанных на методике экспертных оценок, ожидаемый прирост квалифицированных кадров составит 2-4 % за первый же год после внедрения предложения.

Периодическое повышение квалификации работников - Руководство предприятия регулярно проводит программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством кадровиков с необходимыми специфическими навыками и способностями, соответствующей квалификацией.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки более 1 года. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 1 года работы менеджеры уже видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

Планирование и совершенствование работы с персоналом.

Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Для последовательного повышения квалификации работников, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

Производственно-технические курсы.

Курсы целевого назначения.

Обучение сотрудников вторым и смежным профессиям.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_

Экономическое обучение.

Предлагается заключать договора с различными учебными заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершать кадровые перестановки.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста - В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы на предприятии проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять не менее 50%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) рекомендуется сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно предложит ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.

Формирование социального пакета - Данное мероприятие предусматривает получение дополнительного медицинского страхования. Работники получат скидки на услуги фитнес - центров, санаториев и т.д. Люди изъявляют желание всесторонне развиваться, формируется, и укрепляется корпоративная культура. Планируется выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников и наоборот.

Социальный пакет может включать в себя следующее:

Медицинское страхование.

Оплата обедов.

Оплата абонементов для посещения фитнес - центров, бассейна.

Санаторно-курортное лечение.

Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.

На предприятии имеется социальный пакет, но он не имеет все не обходимые пункты для того чтобы работник чувствовал себя защищенным. Предлагается расширить социальный пакет и отчислять в него более большие денежные средства.

Поднятие корпоративного духа - Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления корпоративная культура, каждый работник должен понимать. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников и т.д. Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 18 до 30

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_

лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1 -й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в местных газетах. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.

Корпоративный дух всходит в число главных требований на предприятии. Так как все возможные мероприятия позволяют отдохнуть, познакомиться с новыми людьми и расширить свой кругозор.

Предлагается создать зону отдыха для того чтобы люди отвлекались от работы на пару минут тем самым с новыми силами шли работать, так же общение с другими людьми дает положительный эффект на эмоциональное состояние человека.

Материальное стимулирование персонала - Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив. Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070

вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Выводы: На данном предприятии в экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования предприятия. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие предприятия и повышения эффективности управления персоналом.

Список использованной литературы:

1. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - Спб.: Питер, 2011. - 496 с.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2002. - 152 с.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 93 с.

4. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / - М.: "Экономика", 2003. - 512 с.

5. В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ - М.: ИНФРА - М, 2010. - 872 с.

6. Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова: Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. Альфа-Пресс/ 2011. - 752с.

© Панфилов А.И., 2016

А.А. Пичинина

студентка 2 курса Факультет экономики и финансов Сибирский институт управления - филиал РАНХ и ГС при Президенте РФ

г. Новосибирск, Российская Федерация

НЕОБХОДИМОСТЬ МЕГАРЕГУЛЯТОРА ДЛЯ ФИНАНСОВОГО РЫНКА РОССИИ

Аннотация

В статье исследуются вопросы необходимости и предпосылки создания мегарегулятора финансового рынка России. Изучен мировой опыт создания мегарегулятора в историческом аспекте и на современном этапе. В заключении статьи сформулированы основные выводы.

Ключевые слова

Мегарегулятор, финансовый рынок, модели регулирования

В мировом сообществе все с более нарастающей необходимостью созрела идея создания мегарегуляторов. Под понятием финансовый мегарегулятор подразумевается орган, осуществляющий контроль и регулирование денежно- кредитной системы государства. Как отмечают исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков, кандидат юридических наук Кормош Юрий и кандидат

Управление персоналом на предприятиях должно выступать как активное, сознательно организованное социальное действие, характеризуемое, прежде всего, четко выраженной целенаправленностью, которая формируется на основе реализации определенных целей и приоритетов. Цель выступает в виде планируемого образа достижения желаемого результата. /15/

Отсюда возникает необходимость применения программно-целевого метода работы с кадрами, который становится определяющим в управлении персоналом.

Применение этого метода предполагает, что кадровая политика предприятий и её важная составляющая - управление персоналом, в том числе привлечение, отбор и закрепление кадров - преследует следующие главные цели:

Формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими и высоконравственными работниками;

Максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала сотрудников, его сохранение и развитие;

Создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерно стимулируя его профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности труда.

Разобьем все основные функции управления персоналом на промышленном предприятии на три блока, соответствующие определенной роли человека на производстве (таблица 1).

Таблица 1 Классификация функций управления персоналом в зависимости от роли человека на производстве

Роль человека на производстве	Функции управления персоналом
Предпосылка производства	Планирование человеческих ресурсов. Набор и отбор при приеме на работу. Адаптация человеческих ресурсов.
Условие производства	Обеспечение высокого качества трудовой жизни. Обучение, переподготовка и повышение квалификации. Организация системы оплаты и стимулирования труда. Формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия.
Результат производства	Оценка работников и результатов их трудовой деятельности. Трудовая мобильность (повышение, понижение, перевод, увольнение).

Рассматривают два источника привлечения человеческих ресурсов - внутренний и внешний. Внутренний источник - это люди, работающие на предприятии, тогда как внешний - люди, способные работать на предприятии, но не работающие на нем в настоящий момент. Оптимальным вариантом является сочетание стабильности трудового коллектива с его обновлением.

Набор человеческих ресурсов производится за счет внутренних резервов, учебных заведений, внешней рекламы, государственной службы занятости, случайных заявлений и рекомендаций и обязательно сопровождается процедурой отбора. Цель отбора - свести к минимуму потери, связанные с несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ. /13/

Желательно, чтобы процедура отбора человеческих ресурсов на предприятиях была понятной, доступной, не требующей больших финансовых и временных затрат, обязательно содержащей элементы физического и психологического комфорта и в то же время обеспечивающей минимум ошибок.

В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике. Это касается, прежде всего: - прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом;

Определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;

Формирования резерва и отбора на руководящие должности;

Профессиональной ориентации, адаптации и коррекции, принятых на работу сотрудников;

Планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников;

Переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;

Формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;

Формирования нового социального статуса работников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты. /20/

Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволяет:

Более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру управления персоналом, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;

Современное производство требует не только улучшения условий труда, но и его обогащения, гуманизации путем исключения монотонности и бессодержательности труда, установления в коллективах отношений сотрудничества и доброжелательности, усиления внимания к личности каждого работника. Создание в трудовых коллективах более гуманной и демократической среды в значительной степени снимает бремя психологического гнета и усталости.

Современному производству нужен не только профессионал, умеющий быстро и правильно реагировать в различных ситуациях но, прежде всего, человек, член коллектива, обладающий эрудицией, широким кругозором, умением отстаивать свою точку зрения, владеющий навыками межличностного общения. Поэтому необходимо на предприятии использовать два вида обучения: профессиональное и общеразвивающее. Профессиональное обучение включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников. /19/

Общеразвивающее обучение направлено на то, чтобы дать основы знаний по экономике, праву, психологии и экологии. Для предприятий обучение имеет огромное значение, так как позволяет использовать собственные человеческие ресурсы без поиска новых квалифицированных кадров. В практике сложились две формы обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. Для категории рабочих наиболее оптимальным является метод обучения на рабочем месте, так как этот метод более дешевый и оперативный, носит индивидуальный характер, обеспечивает тесную связь с повседневной работой, облегчает вхождение работников в производственный и учебный процесс. Обучение должно соответствовать следующим требованиям: носить опережающий характер, содержать рассмотрение актуальных вопросов, быть непрерывным при условии активности обучающихся и обязательном наличии обратной связи, гибким, многовариантным и мобильным, развивать способности к самостоятельному познанию. Реализации этих требований способствует создание климата, благоприятствующего обучению, т.е. поощрение обучающихся, создание условий, разъяснение людям, каким образом обучение улучшит их материальное и моральное положение.

Цель предприятия в плане обучения - постепенно превратиться в самообучающуюся систему, генерирующую передовой опыт и втягивающую в процесс творчества, поиска, открытий весь коллектив. /19/

В современных условиях предприятия самостоятельно разрабатывают формы и системы оплаты труда и способы его стимулирования. Федосова Р.Н. и Есин Б.И. считают, что наиболее рациональной в условиях полной самостоятельности предприятий представляется система организации оплаты труда, основанная на следующих принципах. Принцип персональной ответственности за количество и качество работы, принцип коллективной ответственности за результаты работы, учет квалификации рабочих и сложности условий выполнения работ, использование научно-обоснованных норм и нормативов, возможность сравнения результатов, принцип динамизма и гибкости.

Что касается стимулирования труда, то рекомендации современных теоретиков и практиков состоят в необходимости обеспечения органического единства материальных и моральных стимулов, непрерывности сочетания материального и морального побуждения людей к труду. Если в отечественной практике ведущими методами стимулирования считают поощрение и наказание, то за рубежом в основном используются методы поощрения, которые выступают в виде конкретных мер материальной и моральной мотивации людей. Стимулирование должно быть экономически и нравственно обоснованным, оперативным, наглядным.

Опыт российских предприятий свидетельствует, что самой распространенной причиной неэффективной работы является недостаточно четкое определение обязанностей и недостаточная информированность работника в отношении целей коллектива, участка, цеха, предприятия.

Решить проблему можно путем налаживания вертикальных коммуникаций внутри предприятия, направленных, в первую очередь, на информирование работников о целях, задачах и результатах деятельности предприятия, а, во вторую очередь, на создание партнерских отношений между руководителями и подчиненными. Никогда не удается расписать и вовремя менять инструкции на все случаи жизни, поэтому информированность людей дает им возможность действовать творчески, используя различные методы и средства. Информация должна быть доступной, компактной, периодической, достаточной, своевременной.

Налаживание отношений между руководителями и рабочими способствует созданию в коллективе благоприятного социально-психологического климата, позволяющего разглядеть рациональное зерно в каждом критическом замечании и оперативно исправить недостатки. Кроме того готовность к восприятию мнений и инициативы людей - одна из форм морального стимулирования их социальной активности, которая значительно разнообразнее, богаче, а иногда и сильнее по своему воздействию на человека, чем материальное./16/ Оценка представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человеческих ресурсов (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. В результате оценки решаются следующие задачи:

Установление величины заработной платы и ее регулирование;

Оценка служит юридической основой профессиональной мобильности работника (перемещения, увольнения);

Определение профессиональной эффективности и уровня развития работников и разработка возможных путей совершенствования их личностного потенциала;

Установление обратной связи между работником и руководителем;

Таким образом, в результате оценки достигаются три цели: административная (рассматриваются повышение, понижение, перевод, увольнение), информационная (информированность людей об относительном уровне их работы, при нормальной постановке этого дела работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и направлениях совершенствования профессиональных качеств) и мотивационная (оценка представляет собой важное средство мотивации поведения людей).

Система оценки работников и результатов их трудовой деятельности должна быть сбалансирована с точки зрения точности, объективности, простоты, достоверности. Важнейшим вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей, называемых также критериями оценки. Они должны отвечать требованиям комплексности, необходимости и достаточности. Различают критерии:

Количественные, оценивающие исключительно количественные показатели труда, достигнутый результат (объем работы, качество работы, знание работы, дисциплина труда);

Качественные, учитывающие показатели, ориентированные в большей степени на потенциальные результаты, будущую эффективность труда.

По результатам оценки решается вопрос о повышении, понижении, переводе или увольнении работника, т.е. вопрос трудовой мобильности. Повышение и понижение означает трудовую мобильность в границах данной профессии, перевод и увольнение - переход от одного вида работ к другим. Процессом трудовой мобильности необходимо управлять. Для этого следует:

Вакантные места по профессиям квалифицированного труда заполнять не за счет приема новых квалифицированных рабочих, а посредством перемещения рабочих, ранее занятых малоквалифицированным и неквалифицированным трудом, после предварительной их подготовки и переподготовки;

Поощрять совмещение профессий;

Развивать техническое творчество, изобретательство.

Выполнение данного комплекса мероприятий приведет к социальному эффекту, связанному с сокращением неквалифицированного и тяжелого физического труда, сокращению численности и удельного веса рабочих низкой квалификации, увеличению на этой основе заработной платы и созданию стимулов для повышения образования, достижению социально-психологического комфорта в производственных коллективах.

дипломная работа

1.2 Способы и методы повышения эффективности управления персоналом

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозмoжно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Самым простым примером оценки эффективности организации, может служить показатель уровня прибыли, т.е. его увеличение или снижение. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, может выступать продуктивность, т.е. показатель индивидуальной и групповой производительности труда, объем выпускаемой или продаваемой продукции, качество самой продукции. Сюда же можно отнести, такие показатели, как: материальные ресурсы (их сбалансированность, соотношение расходов и доходов и др.), человеческие ресурсы (затраты на персонал - поиск, наем, обучение, повышение квалификации и др.), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

Таким образом, система управления рассматривается на трех уровнях:

1. На первом уровне эффективность, может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

2. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

3. На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления организацией позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Структуру любой организации, осуществляющую любой вид деятельности, необходимо рассматривать с различных позиций и с учетом ниже описанных критериев, которые влияют на ее эффективность:

Особенность взаимоотношений между людьми и выполняемыми ими обязанностей (данные взаимоотношения представлены в схемах организационных структур и в должностных обязанностях);

Политика руководства организации (методы и способы воздействия на поведение сотрудников);

Особенности функций и полномочий в зависимости от занимаемой должности, т.е. на различных управленческих уровнях (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании в организации выше описанных позиций, может быть создана реальная структура, позволяющая достичь благоприятной атмосферы на предприятии и повысить уровень эффективности управления. Исходя из выше сказанного, можно выделить четыре наиболее важных фактора влияющих на эффективность управления в организации:

1. Структура организации и разделение труда.

Без четкой организации коллектива, нет структуры организации и формальных механизмов управления. Если в организации отсутствует координации, то данное предприятие обречено на провал, поскольку каждый из участников коллектива не имея четких указаний и регламента действий, делает работу на свой страх и риск, при этом, как правило, данные действия не согласованы с действиями других сотрудников, что приводит к большому количеству негативных последствий. Отсюда вытекает осознанная и объективная необходимость управления человеческими ресурсами организации, с целью образования взаимосвязей с другими функциями управления и общая направленность всех действий на реализацию целей и задач предприятия.

2. Ресурсы и технология.

Значительным фактором, оказывающим влияние на качество управления организации, является адекватное использование различных ресурсов, а также их количество и качество. В организации используются как духовные, так и материальные ресурсы. При планировании, каких либо организационных мероприятий, всегда необходимо учитывать наличие ресурсов позволяющих осуществить задуманное, с учетом перспектив развития предприятия в целом.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

3. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, предыдущий опыт работы, степень и уровень мотивации руководителя, а также значимость поставленных задач.

Далеко не каждый человек, может осуществлять успешную управленческую деятельность. Необходимо иметь определенные личностные качества, к которым относиться: широкий кругозор, развитое творческое и логическое мышление, организаторские способности и др. В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: лидерские качества; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость и другое.

4. Персонал, как фактор повышения эффективности управления организацией

Для того чтобы достаточно эффективно управлять организацией и оптимально использовать имеющиеся ресурсы, руководители высшего звена, в первую очередь должны сами помнить об основных целях организации и стремиться их достичь, но также и координировать деятельность своих подчиненных и направлять ее на достижение этих целей. Поскольку люди - это основной ресурс любой организации, который позволяет формировать культуру организации, ее внутренний климат, то без грамотного управления персоналом, нет и самой организации, ее развития. Таким образом, именно от персонала и грамотного управления людьми зависит эффективность работы всего предприятия.

При этом необходимо помнить, что люди, работающие на предприятия, могут отличаться друг от друга самыми разными параметрами. Они могут иметь отличия по полу, социальному статусу, полученному образованию, национальности, способностям, навыкам, знаниям и т.п. При этом все отличия могут оказывать воздействие, как на поведение отдельного взятого работника, так и всего рабочего коллектива. Поэтому управление персоналом, должно основываться на работе с каждым из сотрудников предприятия, что в свою очередь должно способствовать получению положительных результатов в формировании поведения рабочего коллектива.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Таким образом, мотивированный персонал выступает залогом успешной деятельности всей организации, обеспечивающий эффективную реализацию стратегии предприятия на современном рынке. Поэтому мотивация персонала, остается универсальной и во все времена актуальной темой, не смотря на постоянное внимание и большой имеющийся опыт различных теоретиков и практиков менеджмента.

А системный подход к мотивации персонала является обязательным условием эффективного профессионального управления организацией, при помощи использования различных методов и способов стимулирования работников к трудовой активности.

Как мы уже отмечали ранее, важной задачей в управлении организацией является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. го мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы - внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Основным фактором, отражающим результативность деятельности работника, является их мотивация. В настоящее время не существует окончательного и общепринятого определения данного понятия, каждый автор дает определение «мотивации» исходя из собственной точки зрения.

По мнению одних авторов, понятие мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, т.е. побуждения себя или других людей к работе, при помощи различных способов воздействия на поведение человека, с целью достижения личных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Мотивационный механизм формируется под влиянием двух элементов: внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности (т.е. внутренних мотивов) и внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (т.е. внешних мотивов).

Внутренние мотивы определяются и управляются самим человеком как личностью, его мышлением, уровнем интеллектуального и профессионального образования, присущими ему моральными качествами, физическими и психологическими достоинствами. К внутренним мотивам можно отнести материальную и моральную заинтересованность в результатах труда, стремление к самовыражению, самоутверждению, чувство удовлетворённости собой, своими физическими и творческими способностями, сознание социальной и общественной значимости своей деятельности.

Внешние мотивы - способы внешнего воздействия на мотивацию труда для достижения какой-либо цели: действующий финансово-кредитный и налоговый механизм, условия формирования дохода, условия труда, общественная значимость и престижность труда, уровень организации труда и производства, социально-психологический климат в трудовом коллективе и другие, так или иначе отражающиеся на психологии и заинтересованности конкретного работника.

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия.

Без сотрудников предприятия орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена.

Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок нужно понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:

методы материального стимулирования;

методы морального стимулирования;

методы социального пакета.

а) Методы материального стимулирования:

Введение доплаты за стаж работы на предприятии;

Использование системы премирования по итогам работы за год;

Изменение существующей системы премирования;

Переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью;

Возможность приобретения акций предприятия.

б) Методы морального стимулирования:

Объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т. д.;

Награждение ценным подарком;

Вручение почетной грамоты;

- «метод меню» или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня;

Именные поощрения.

в) Методы социального пакета:

Предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды;

Доплата за здоровый образ жизни;

Оплата санаторно-курортного лечения;

Оплата пользования мобильным телефоном;

Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;

Обучение за счет компании;

Медицинское страхование;

Скидки на товары предприятия;

Страхование жизни.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

Анализ факторов, повышающих эффективность работы медицинских учреждений

2.2.1 Методика оценки экономической эффективности деятельности лечебно-профилактического учреждения Экономическая эффективность любого вида деятельности, в том числе и в здравоохранении...

Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара "Эдем"

Эффективность от латинского слова «effectus» - исполнение, действие. Вначале понятие эффективности относили к технике и технологии...

Исследование системы управления производительностью труда на примере "Weatherford"

Рост производительности труда является непременным условием развития производства. Рост производительности труда - это выражение всеобщего экономического закона...

Кадровое обеспечение муниципального управления

Качество промышленной продукции. Сущность, значение, повышение качества продукции

Современная политика передовых отечественных и зарубежных предприятий в области качества заключается во взаимосвязанности и неотделимости ее от общей политики предприятия...

Менеджмент организации

Анализ хозяйственной деятельности ОДО"Панда" позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования деятельности отдела сбыта продукции с целью повышения эффективности работы предприятия в целом...

Методы управления персоналом предприятия

Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей...

Мотивация персонала на предприятии

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности. Таким образом, мотивация - учет потребностей работника в процессе реализации целей компании...

Основы оценки персонала на примере ЗАО "ФЛИК"

У руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем...

Пути повышения эффективности управления персоналом на примере МСП "Весна"

В настоящее время МСП «Весна» находится в крайне тяжелом финансовом положении. К ряду причин, оказывающих негативное влияние на результаты деятельности хозяйства, относится неэффективное управление персоналом...

Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте

В целом сегодня наблюдается парадоксальная ситуация: бюджетное финансирование науки в последние годы продолжало постоянно уменьшаться, а внутренние затраты на науку, которые включают как бюджетное финансирование...

Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

В самом общем виде эффективность системы управления персоналом можно оценить по эффективности работы организации. Оценка эффективности системы управления персоналом осуществляется с помощью системы показателей...

Управление персоналом в организации

Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы, для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности...

Управленческие процессы и технологии Мостовского районного узла почтовой связи