Экономическая эффективность мотивации. Оценка эффективности системы мотивации труда в конкретной организации Анализ эффективности системы мотивации

Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любая компания стремится к повышению ее эффективности. Что мы имеем в виду, говоря об эффективности?

Обратимся к определению эффективности в экономике: эффективность - отношение полученного экономического результата (например, суммы прибыли от внедрения данной системы мотивации) к произведённым затратам на внедрение данной системы.

Каковы критерии эффективности системы мотивации? Всегда ли повышение эффективности системы мотивации способствует выполнению целей предприятия?

Какие ограничения (условия) нужно учесть, чтобы повысить эффективность системы мотивации и оплаты труда и, наконец, есть ли ограничения по повышению эффективности?

Критерий 1. Воздействие на достижение целей предприятия

Один из критериев эффективности - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть, прежде чем создать систему мотивации на предприятии, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия. По утверждению Нортона и Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» 1 .

То есть, при внедрении системы мотивации и оплаты по результатам важно установить цели

перед подразделениями, отделами, сотрудниками, исходящие из целей предприятия, т.е. провести так называемую декомпозицию целей.

Но даже и в этом случае нужно учесть ограничение, которое возникает при использовании уже ставшей обычной для некоторых предприятий системы вознаграждения, в которой премирование отделов или руководителя отдела осуществляется за достижение локальных целей, стоящих перед отделами, премирование сотрудников за выполнение задач (показателей) сотрудниками.

Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж (маркетинга) работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, отдел продаж нет. А в целом компания?

Главная цель компании не выполнена - необходимой прибыли нет. Нужно ли премировать производственников в таком случае? Скорее всего - нужно (если не дадим премию, в следующий раз производственники не будут мотивированы на выполнение плана), но придется установить ограничения. Например, при премии 100 % к окладу выплачивать 70 % за достижение локальных целей, и остальные 30 % при условии, что компания выполнит цели. То есть система материальной мотивации будет эффективной, если мы наложим определенные ограничения.

Кстати, то же самое и по сотрудникам в ситуации, когда один-два сотрудника выполнили планы по продажам, а остальные - нет. В данном случае, при премии 100 % к окладу - выплачивать 80 % за достижение индивидуальных показателей, а остальные 20 % при условии выполнения плана отделом.

Таким образом, прежде чем разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании, показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эту цель и посмотреть, есть ли какие-то ограничения?

Из этого следует вывод: система мотивации, внедренная в одном подразделении и эффективная для этого подразделения, совсем не обязательно способствует выполнению стратегических целей предприятия.

Критерий 2. Комплексность системы мотивации

Система не будет эффективной, если она не будет комплексной.

Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации - возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.

Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация.

Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день - это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору».

Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является «гигиеническим фактором» (по Герцбергу), оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.

Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности - ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета (в том числе пакет бенефитов) , которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.

Приведу пример. Крупный Екатеринбургский торговый центр. Компенсационный пакет включает: оклад, премию месячную, и пакет бенефитов, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).

Один из успешных топ-менеджеров - коммерческий директор - не хочет питаться в кафе, принадлежащем торговому центру (возможно, нужна диетическая пища, а может - не устраивает предлагаемое меню). Естественно, что она ездит на своем транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин), и детей у нее нет.

Что получаем: наш директор неудовлетворен, даже демотивирован таким предлагаемым компенсационным пакетом, и уж точно не мотивирован на достижение результатов.

Или возьмите такое благое намерение руководителей, как оплату посещения бассейна для сотрудников. А результат? Проведите учет посещения сотрудниками бассейна - скорее всего, окажется, что оплачиваемая дорожка часто пустует, а значит, средства предприятия расходуются,

мягко говоря, неэффективно.

И таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами?

Что делать? Для начала (рассмотрим на примере того же коммерческого директора торгового центра) давайте спросим коммерческого директора, какие составляющие компенсационного пакета мотивировали бы его на достижение результатов?

Ну конечно, это солидный размер премирования по результатам, а что касается пакета бенефитов: оплату бензина, оплату мобильной связи, оплату путевки своей собственной (в размере оклада).

Выход: внедрите на предприятии «пакет кафетерия» (впервые его стали использовать на японских предприятиях). В конце года распределите бенифиты, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия на 2-3 меню с одинаковой стоимостью, но разным наполнением

(пример - табл.1) . И предоставьте возможность вашим сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов, льгот, который их максимально устроил, а значит, и мотивировал на достижение результатов (можно ведь и не давать такой пакет нерезультативным работникам).

Таблица 1 . « Пакет кафетерия»

То есть в данном случае наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню №2 и был бы более удовлетворен, а возможно и привержен компании.

Таким образом, система мотивации должна быть комплексной и выстроена с учетом мотивационных факторов, потребностей, ожиданий сотрудников. В этом еще одно ограничение, которое мы должны учитывать при разработке эффективной системы: для определения составных частей их компенсационного пакета мы должны найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами.

И еще один вывод: получается, что вряд ли мы можем эффективно использовать только материальную монетарную систему мотивации.

Критерий 3. Рост фонда оплаты труда должен быть не выше роста оборота компании.

В большинстве компаний Фонд оплаты труда определяется в % от оборота.

При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда при росте оборота компании и прибыльности абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но темпы роста выручки или прибыли должен опережать темп роста ФОТ .

И это еще одно ограничение эффективности системы мотивации, поскольку разработчикам системы мотивации и оплаты труда приходится «подгонять» компенсационный пакет под существующий фонд оплаты труда.

Если обратимся к системе оплаты труда по результатам, то в таблицах премирования приходится всегда устанавливать «потолок», т.е.при выполнении KPI (ключевых показателей деятельности) на 100% и выше выплачивается одинаковая сумма, например 50 % от оклада, что конечно не мотивирует сотрудников на превышение плановых заданий или на раскрытие своего возможного потенциала. Возможно, это логично для производственных предприятий: зачем работать на склад?

А для торговых оптовых: хорошо бы, если % вознаграждения при перевыполнении KPI был выше:

100% выполнения KPI -50 % от оклада,

120 %-уже 60 % и т.д.

Вспомним традиционную схему оплаты менеджеров по продажам: оклад + % от выручки,

плюс в этой схеме мотивация на максимальный результат, один из минусов: ориентированность

на один показатель.

В любом случае менеджеров (отдел продаж) ограничит емкость рынка и наличие конкуренции.

В то же время и для «прорыва результативности» должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка или переманить из конкурентной фирмы профессионального топ-менеджера, или профессионалов, которые разработают новые продукты, технологии и.т.д.

То есть в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения целей предприятия.

Раз уж заговорили о рынке, прейдем к 4 критерию...

Критерий 4. Средняя зарплата сотрудников не должна быть ниже соответствующей на рынке для специалиста соответствующей квалификации.

При разработке системы мотивации важно провести мониторинг рынка зарплат для данной отрасли.

Зарплата сотрудников ниже рыночной обычно приводит к повышению текучести на предприятии, (если предприятие не единственное на данной территории), если зарплаты выше рыночной (и компания не монополист), становится существенным проведение анализа и выяснения причин и смысла таких затрат для предприятия.

А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;

B - хорошие руководители и профессионалы, добиваются средних результатов (в пределах нормы);

C - посредственные руководители и посредственные работники, не результативны,

всегда находится множество уважительных причин их нерезультативности, так называемые «кадры».

Джек Уэлч, будучи главой General Electric всегда присутствовал при оценке руководителей:

« Этот парень - первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень - сильный игрок «второго» сорта, обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча; а это парень-неудачник, неисправимый игрок, « третьего сорта», самое время - избавиться от него» . 2

И снова ограничение в эффективности системы мотивации, возникающее в связи с вынужденным использованием (особенно на крупных предприятиях) унифицированного подхода, наличием рынка зарплат, дефицита профессиональных результативных сотрудников и топ-менеджеров.

Критерий 5. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике)

На сегодняшний день оценка персонала включает в себя:

• оценку результативности (оцениваем по выполнению показателей, например KPI)
• оценку компетенций (наличие необходимых знаний, навыков, профессиональных и личных качеств)
• оценку выполнения ИПР - индивидуального плана развития.

То есть эффективная система мотивации должна мотивировать не только на повышение результативности сотрудника (финансовых показателей), но и на его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию, клиентоориентированности и т.д.

Здесь тоже есть ограничение: не существует идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем - повышению лояльности, приверженности предприятию.

Ни для кого не секрет, что сотрудник, получив опыт, повысив свою результативность

(компания старалась, мотивировала), повысив свою компетенцию (мы также старались, вкладывали в обучение и развитие сотрудника) останется приверженным компании и не уйдет из нее на еще большую зарплату или в более крупную компанию, известную на рынке.

Поэтому при разработке системы мотивации нужно всегда анализировать последствия.

В таком случае, эффективность системы ограничена возможными негативными следствиями для компании.

И, наконец,

Критерий 6. (он конечно, не последний, но мы остановимся на этом). Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке, внутренней среды компании, корректировке целей компании без изменения механизма премирования.

Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе KPI - ключевых показателей деятельности (или эффективности) подразделений, сотрудников.

При изменениях мы просто меняем цели, показатели, веса, критерии измерения, таблицу премирования, оставляя механизм в целом неизменным.

По имеющейся статистике внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15-20 %, (статистика, к сожалению, западная).

И опять есть ограничение: вы можете внедрить вышеупомянутую систему в компании, и она действительно будет эффективна и скажется на росте финансовых показателей, при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится новый крупный конкурент на рынке, не появится продукт-заменитель, - в общем, все по Портеру и его матрице действия пяти сил на рынке - конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.

Правда, по-моему мнению, у него не хватает еще одной, но достаточно важной в российских условиях - действия политических сил.

Таким образом, эффективность системы мотивации и оплаты ограничивается нестабильной ситуацией. Чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать в зависимости от происходящих изменений, хотя бы - один раз в два-три года.

Завершая данную тему, хотелось бы отметить, что не существует идеальной системы премирования, и какую бы систему вы не разработали, прежде чем ее внедрять, желательно выявить ограничения, возникающие для конкретного вашего предприятия, и учесть их влияние на эффективность системы мотивации, проанализировать с точки зрения критериев эффективности. По опыту, после этого приходится корректировать и саму разработанную систему мотивации и оплаты труда.

1. Роберт С., Нортон Д.Организация, ориентированная на стратегию. ЗАО «Олимп - Бизнес», 2004

2. Джек Уэлч «Джек.От самого основания» (Jack: Straight from the Gut.-2001).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Экономическая эффективность мотивации

Введение

Основная цель мотивации- стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Эффективность мотивации включает два основных понятия:

экономическая эффективность мотивации

социальная эффективность мотивации

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на действия, которые необходимы организации.

Объектом изучения является экономическая эффективность мотивации трудовой деятельности, предметом - оплата труда на швейном производстве «DRESS».

Целью выполнения курсовой работы является:

· Выработка умения самостоятельной работы с литературными источниками, нормативными актами и экономической информацией в области стимулирования, мотивации и оплаты труда;

· Овладение методикой организации начисления, планирования и анализа заработной платы на предприятии;

· Формирование научного мировоззрения и практических навыков в области совершенствования мотивации трудовой деятельности.

1) Рассмотреть понятия мотивации трудовой деятельности, экономической эффективности системы мотивации труда, эффект от мотивации труда и экономические показатели.

2) Произвести расчет месячной заработной платы рабочего.

3) Проанализировать организацию оплаты труда на швейной фабрике «DRESS».

1.Теоретическая часть

мотивация труд заработная плата

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление.

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему свое будущее. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряжен­ностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения (рис. 1.1). Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности > побуждения (или мотивы) > поведение (действие) > результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения).

Рисунок 1.1. Система мотивации трудовой деятельности.

Различают потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием разнообразных социально-демографических, экономических, географических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производительных сил и производственных отношений, современные способы организации производства, труда и управления.

Личные потребности людей подразделяются на материальные (потребности в пище, жилище и др.) и духовные, или интеллектуальные (потребности в знаниях, общении с другими членами общества, приобщении к науке, искусству и т. п.). Объем и структура личных потребностей подвергаются изменениям под влиянием развития производительных сил общества, науки и культуры, повышения степени удовлетворения материальных потребностей.

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда. Поэтому вырабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы зависят от психических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, отдельные его члены, общество в целом.

По уровню действенности различают пассивные и активные интересы. Пассивные -- это созерцательные интересы, при которых человек ограничивается восприятием интересующего его объекта. Например, любит свою работу, испытывает удовольствие при ее выполнении, но не проявляет активности, чтобы глубже познать объект, овладеть им и заняться творчеством в интересующей его области. Активные действенные интересы, когда человек не ограничивается выполнением функциональных обязанностей, а активно воздействует на объект интереса, совершенствует его.

По направленности различают непосредственный и опосредованный интересы. Непосредственный -- интерес к самому процессу деятельности, опосредованный - интерес к результатам деятельности.

Носителями потребностей и интересов выступают разнообразные общности, т. е. общество в целом, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, а также отдельные работники. Каждой общности (субъекту) свойственна совокупность различных интересов. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и общественных интересов. Соотношение и взаимодействие этих интересов определяет социально-экономическое развитие общества. Выявление противоречий в интересах, нахождение путей их решения обуславливают борьбу нового со старым, свидетельствует о продвижении общества вперед.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.

Цель реформ в стране в конечном счете заключается в обеспечении учета всех интересов, воздействии на интересы, управлении ими и через них.

Объяснения и обоснования поведения называются мотивировками. Мотивировки могут использоваться человеком для того, чтобы скрыть действительные мотивы его поведения.

1.2 Экономическая эффективность системы мотивации труда

Большинство инструментов мотивации труда требуют от организации расходов, самой крупной статьёй которых является зарплата. В связи с эти очень важен вопрос об экономической эффективности используемой в организации системы мотивации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной из основных её целей - увеличению собственного капитала. То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных ценна изготовляемую им продукцию (услуги).Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно)определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности -объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму).Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу. Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал организации.

1.3 Эффект от мотивации труда

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника, как следствие принятых управленческих решений, служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества или сорта (прямые количественные составляющие);

удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

относительная экономия средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат -- повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечный результат -- увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как объем производства, изменение уровня производительности труда и т.п. , на их величину оказывает влияние не только непосредственно фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние эффективности на экономический эффект от управления мотивацией труда персонала трудно.

Более предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный эффект, а какие отрицательный. Общая сумма показателей не будет равна сумме, полученной по первому методу, из-за различий в методологии расчетов и из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, т.к. факторы взаимосвязаны между собой.

Трудности расчета общего эффекта связаны с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их трудно провести к общему знаменателю. Сложность состоит также в том, что одни мероприятия распространяются на весь коллектив, а другие лишь на группу работников (например, дифференциация и избирательность социальных выплат). При проведении анализа эффективности конкретного мероприятия прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Полученный эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всему трудовому коллективу, эффекты, полученные в результате проведения одних мероприятий, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. Затем ведутся расчеты с использованием средних показателей. Их выводы носят общий характер, позволяющий получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом в целом и мотивацией трудового коллектива.

1.4 Экономические показатели мотивации труда

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонения его фактической величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

ФЗПабс = ФЗП1 - ФЗП0.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (?ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам-, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

ФЗПотн = ФЗП1-ФЗПск= ФЗП1-(ФЗПпер0*Iвп+ ФЗПпост0),

где АФЗПотн -- относительное отклонение по фонду зарплаты; фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП1 -- фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗПск - фонд заработной платы базовый;

ФЗПпер0 и ФЗПпост0- соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

Iвп - индекс объема выпуска продукции.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (УВП), его структуры (Удi), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы.

для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

1)ФЗП = ЧР*ГЗП;

2)ФЗП = ЧР * Д * ДЗП;

3)ФЗП = ЧР* Д * П*ЧЗП,

где ЧР -- среднегодовая численность работников;

Д -- количество отработанных дней одним работником за год;

П -- средняя продолжительность рабочего дня; ГЗП -- среднегодовая зарплата одного работника;

ДЗП -- среднедневная зарплата одного работника; 43П -- среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:

ФЗПчр =(ЧР1-ЧР0) * Д0 *П0 * ЧЗП0;

ФЗПД=ЧР1*(Д1-До)*П0 *ЧЗП0;

ФЗПп=ЧР1*Д1*(П1 -По) *ЧЗП0;

ФЗПЧЗП = ЧР1 * Д1 * П1 * (ЧЗП1 - ЧЗП0).

Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

При этом нужно учитывать, что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ГЗП=Д * П * ЧЗП,

а среднедневная зарплата (ДЗП) -- от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ДЗП = П * ЧЗП.

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников можно произвести в целом по предприятию и по отдельным категориям.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (IЗП), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП0).

Коэффициент опережения (Коп) равен

Коп = Iгв/Iзп

Следует также изучить соотношение между средней заработной платой и минимальным потребительским бюджетом (СЗП/МПБ), а также соотношение между индексами роста средней заработной платы работников предприятия и минимального потребительского бюджета (Iсзп/IМПб).

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др.

Глава 2. Порядок формирования и изучения структуры заработной платы

Таблица 1. Исходные данные для выполнения задания

	Наименование показателей	Ед. измерения
	Явочный фонд времени
	кол-во часов, отработанных в вечернее время
	кол-во часов, отработанных в ночное время
	кол-во часов сверхурочных работ
	кол-во часов, отработанных в выходные и праздничные дни
	средняя часовая тарифная ставка выполняемых работ
	коэффициент доплат за условия труда
	надбавка за напряженность норм
	доплата за выполнение нормированных заданий
	доплаты за руководство бригадой
	надбавка за проф. мастерство
	коэффициент увеличения часовой тарифной ставки за работу в вечернее время
	коэффициент увеличения часовой тарифной ставки за работу в ночное время
	коэффициент увеличения часовой тарифной ставки за работу в сверхурочное время
	коэффициент увеличения часовой тарифной ставки за работу в выходные и праздничные дни

По исходным данным таблицы 1 произведём расчет месячной заработной платы рабочего, результаты отразим в таблице 2.

Таблица 2. Формирование структуры заработной платы

Элементы фонда зар.платы	Наименование статей	Алгоритм расчета	Сумма, руб.	Структура зар.платы
				тарифного, часового, дневного, месячного фондов	месячного фонда заработной платы
Тарифный фонд	1. Оплата по тарифу	З тар =С час *Т яв
	2. Доплата за условия труда	Д усл.тр. =З тар *К у
	3. Надбавка за напряженность норм	Д н.н. =З тар *К нн
	4. Итого тарифный фонд зар. платы	Ф тар =З тар (К у + К нн)стр. 1+2+3
Часовой фонд	Доплаты к тарифному фонду:5. доплата за выполнение нормированных заданий	Д нз =Ф тар *Кнз
	6. премия за количественные и качественные показатели работы	П р =Ф тар *К пр
	7. доплата за руководство бригадой	Д бр =Ф тар *К бр
	8. надбавка за проф.мастерство	Д пф =Ф тар *К пф
	9. доплата за часы, отработанные в вечернее время	Д веч =Т веч *С час **К веч
	10. доплата за часы, отработанные в ночную смену	Д ноч =Т ноч *С час **К ноч
	11. Итого часовой фонд з/п	Ф час =стр.4+5++6+7+8+9+10
Дневной фонд	12. доплата за сверхурочные работы	Д св.р. =Т св.р. **С час *К св.р.
	13. доплата за выходные и праздничные дни	Д вых.пр. =Т вых.пр. **С час *К вых.пр.
	14. Итого дневной фонд зар. платы	Ф днев =стр.11+ +12+13
Месячный фонд	15. оплата очередных отпусков
	16. компенсации за неиспользованный отпуск
	17. оплата учебных отпусков
	18. доплата за выполнение гособязанностей
	19. доплата за стаж работы
	20. Итого месячный фонд заработной платы.	Ф мес =Ф днев ++15+16+17+18+19

Анализ фонда заработной платы показывает нам, что по большей части, он состоит из тарифного и часового фонда; совсем малую долю составляет дневной фонд.

Проанализируем тарифный фонд заработной платы, результаты отразим на диаграмме 1.

Диаграмма 1

Из диаграммы видно, что большую часть тарифного фонда составляет оплата по тарифу (89,28%), из чего мы можем сделать вывод, что тарифный фонд достаточно стабилен - это, безусловно, довольно весомый инструмент мотивации сотрудников. Доплаты, входящие в этот фонд (доплата за условия труда и надбавка за напряжённость норм), компенсируют тяжёлые условия труда, что также является положительным моментом для работника.

Диаграмма 2

Из диаграммы 2 видно, что основная часть часового фонда заработной платы - это тарифный фонд (60,71%), немалую долю составляет и доплата за выполнение нормированных заданий - 24,28%. Остальные составляющие - премия за количественнве и качественные показатели работы (6,07%), надбавка за профессиональное мастерство (2,43%), доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,45%) и доплата за часы, отработанные в ночную смену имеют небольшое значение в общем объёме часового фонда заработной платы. Составляющие часовой фонд заработной платы, доплаты и надбавки призваны стимулировать сотрудников выполнять свою работу качественно и усердно.

В завершении проведём анализ месячного фонда заработной платы, результаты отразим на диаграмме 3.

Диаграмма 3

Из диаграммы 3 видно, что главные составляющие месячного фонда заработной платы - это оплата по тарифу (52,79%) и доплата за выполнение нормированных заданий (23,65%). Следующими по значимости выступают премия за качественные и количественные показатели работы(5,91%) и доплата за часы, отработанные в вечернее время (5,31%). Доплата за сверхурочные работы (2,59%),надбавка за профессиональное мастерство (2,37%), доплата за часы, отработанные в ночную смену (1,04%), надбавка за напряжённость труда (3,17%) и доплата за условия труда (3,17%) имеют небольшую долю в общем объёме месячного фонда заработной платы.

Подводя итоги, можно сказать, что фонд заработной платы способствует плодотворной работе предприятия и развитию сотруднико

3.1 Анализ организации оплаты труда на швейной фабрике «DRESS»

Компания «DRESS» существует с 2005 года и позиционирует себя, как производитель женской одежды класса «pret-a-porter». Сегодня это сеть фирменных магазинов «DRESS women», дизайнерское бюро и швейное производство, расположенное в городе Тольятти.

Проведём диагностический анализ организации оплаты труда на швейной фабрике «DRESS».

Таблица 3. Диагностический анализ оплаты труда

Элементы оплаты труда	Краткое определение. Характеристика элемента	Диагностический анализ состояния в вашей организации.
Структура оплаты труда работников	Совокупность денежных выплат работнику, включающая основную и дополнительную заработные платы, вознаграждение, премии и материальную помощь.	В структуру заработной платы предприятия входят следующие компоненты: 1) Основная заработная плата: Выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ при повременной и сдельной оплате; Доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за сверхурочные работы, за работу в ночное время и в праздничные дни и др.; Оплата простоев не по вине работника. 2) Дополнительная заработная плата: Выплаты за непроработанное время, предусмотренные законодательством о труде и коллективными договорами; Оплата времени отпусков; Оплату перерывов в работе кормящих матерей; Выходное пособие при увольнении и др. 4) Материальная помощь (обычно выплачивается в виде компенсационных выплат при экстремальных и чрезвычайных положениях).
Принципы заработной платы	Гарантия воспроизводства рабочей силы; Дифференциации заработной платы в зависимости от условий труда, квалификации, количества и качества затраченного труда; Материальной заинтересованности работников в высоких конечных результатах труда, в признании рынком продукта труда в качестве товара; Максимальная самостоятельность в вопросах организации и оплаты труда; Систематическое повышение реальной заработной платы; Простота и доступность форм и систем оплаты труда, что обеспечивает широкую информированность об их сущности.	Предприятие стремиться к следованию данным принципам. Дифференциация заработной платы происходит в зависимости от производительности труда работников, их уровня квалификации и качества, изготовленной продукции, чем выше эти показатели, тем выше заработная плата. Простота и доступность форм и систем оплаты труда - это один из главных принципов заработной платы, который безоговорочно соблюдается на предприятии. Руководство считает, что сотрудники должны чётко понимать, в каком случае повысится размер их заработной платы и какие усилия нужно к этому приложить. Это поможет повысить материальную заинтересованность работников в высоких конечных результатах труда, в признании рынком продукта труда в качестве товара. Согласно уставу предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы и размер оплаты труда своих работников, а также другие виды их доходов в соответствии с действующим законодательством.
Функции заработной платы	1)Мотивационная -- основана на мотивации труда. 2.Воспроизводственная - заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы; 3. Стимулирующая - побуждает работника к трудовой активности, максимальной отдаче и росту эффективности труда. Дополнительные функции: 4. Статусная предполагает соответствующий статус работника, определяемый размером з/п; статус его по отношению к другим работникам по вертикали и горизонтали. 5. Регулирующая воздействует на отношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование коллектива, обеспечение его занятости. 6. Производственно-долевая определяет меру участия каждого работника в совокупных затратах на производство.	Для реализации первой функции руководство предприятия использует определённые стимулы, которые мотивируют сотрудников повысить результативность своей работы. Воспроизводственная функция проявляется слабо, т.к. у некоторых категорий работников (вспомогательное производство) заработная плата не достаточно высока, чтобы обеспечить длительную трудоспособность, семью и рост профессионального и культурного образовательного уровня. Для реализации стимулирующей функции руководство предприятия старается устанавливать зависимость заработной платы сотрудника от его трудового вклада и результатов деятельности организации. Статусная функция реализуется полностью: чем выше квалификация работника и занимаемая должность, тем выше заработная плата. Регулирующая функция находится в сложном положении, так как на данный момент предложение труда не отвечает спросу. Существует нехватка работников основного производства - швей, закройщиков, конструкторов.
Факторы, влияющие на величину оплаты труда	1) Стоимость жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства рабочей силы. Таких средств должно быть достаточно не только для восстановления работоспособности труженика, но и для содержания нетрудоспособных членов его семьи. 2) Уровень квалификации работников. 3) Местные условия - безработица, климатические условия; 4) Спрос и предложение на рынке труда. 5) Конкуренция или монополия на рынке труда. 6) Прибыльность предприятия.	На рассматриваемом предприятии все перечисленные факторы в определённой степени влияют на величину оплаты труда.Например, чем выше квалификация сотрудников, тем соответственно выше их оплата труда. По мере роста прибыльности и конкурентоспособности организации растёт и заработная плата работников.
Государственные рычаги и стимулы заработной платы	Определение минимального размера заработной платы; Своевременная индексация заработной платы, доходов и вкладов людей с учетом инфляции; Налоги (прямые и косвенные) на заработную плату (НДФЛ, ЕСН); Соблюдение социальных гарантий сотрудникам организации (стипендии, пенсии, пособия по безработице и др.); Регулирование коэффициентов и процентов надбавок к заработной плате; Регулирование таможенных пошлин на импорт зарубежной продукции и др.	Прежде всего, государство устанавливает минимальный размер оплаты труда (на сегодняшний день он составляет4611 рублей) и по закону предприятие не имеет право выплачивать работникам заработную плату МРОТ. Также государство обеспечивает различные социальные гарантии работникам: выплата пенсий, пособий, предоставление льгот и т.д.
Тенденции и особенности заработной платы в переходной экономике России	С начала 1990-х годов в России стали осуществляться экономические реформы. Это не могло не отразиться на организации заработной платы. В начале 1991 года было принято Постановление Правительства России «Об утверждении новых размеров тарифных ставок и должностных окладов». Помимо изменений тарифных ставок, включаются компенсаций в заработную плату, дополнительных расходов и затрат, связанных с инфляцией. Проявляется следующая тенденция: государство определяет сумму средств на фонд оплаты труда, а организации самостоятельно распределяют эти средства на заработную плату и компенсации своим работникам. Этот период характеризуется переходом от отраслевых схем к единой тарифной сетке, обязательной для всех учреждений и финансируемой из государственного бюджета.	Предприятие ещё не существовало в период переходной экономики, оно было организовано 7 лет назад
Принципы оплаты труда в организации	1. Принцип равной платы за равный труд 2.Принцип материальной заинтересованности 3.Принцип опережающего темпа роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы 4. Поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг 5. Выбор рациональной системы оплаты труда для отдельных категорий работников	1. Предприятие полностью придерживается принципа равной платы за равный труд, он имеет два аспекта. Первый заключается в равной плате за равный труд без дискриминации по признакам расы, национальности, пола, религии. Второй предусматривает равную оплату одинаковой работы в идентичных условиях. 2. Принцип материальной заинтересованности на предприятии предполагает более высокую оплату квалифицированного труда, тяжелого труда и труда во вредных условиях. 3. Соблюдение принципа опережающего темпа роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы обусловливает непрерывность расширения производства и является условием развития предприятия. В связи с этим предприятие старается следовать этому принципу, однако это не всегда удаётся. 4. Неотъемлемым для предприятия является поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг, т.к. соблюдение этого принципа является залогом успешного развития любого предприятия. 5. Для оплаты труда работников аппарата управления, основного и вспомогательного производства используются различные системы. Для управленцев - тарифная, для работников основного производства - сдельно-премиальная, для работников вспомогательного производства - повременная.
Закономерности оплаты труда в организации	1.Оплата по конечному результату - предполагает установление непосредственной связи заработной платы с конечным результатом производства. 2.Соотношение оплаты труда различных категорий работников предприятия, прежде всего производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих). 3. Равная оплата за равный труд, недопущение дискриминации в оплате труда; 4.Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы 5. Закономерность рационального соответствия предложения трудовых ресурсов и среднемесячной заработной платы. 6. Выплата заработной платы производится два раза в месяц.	На предприятии оплата труда настильщиц, термоотделочников и швей осуществляется по конечному результату. Существует непосредственная связь заработной платы с ростом производительности труда, чем она выше, тем, соответственно, выше оплата. Системы оплаты труда работников основного, вспомогательного производства и аппарата управления существенно отличаются друг от друга. Случаев дискриминации в оплате труда по полу, расе, возрасту и другим признаком не было обнаружено. Выплата заработной платы производится два раза в месяц.
Тарифная система	Совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация и регулирование зарплаты в зависимости от качества, характера и условий труда. Она позволяет в определённой степени учитывать различия в квалификации работников, сложность, степень ответственности и интенсификации их труда, условия, в которых этот труд протекает. Её основные элементы - это тарифная ставка и тарифные сетки.	Тарифная система лежит в основе оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Для аппарата управления и существуют штатные расписания, в которых определены должности, численность работников по каждой должности, месячная тарифная ставка или должностной оклад.
Бестарифная система	По данной системе зарплата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ), или всего предприятия, или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: * квалификационного уровня работника; * коэффициента трудового участия (КТУ); * фактически отработанного времени.	Данная система оплаты труда не применяется в рассматриваемой организации.
Сдельная оплата труда	Форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда. Прямая сдельная система - по этой системе заработок начисляется работнику по заранее установленной расценке за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненных работ, услуг). З/п пр.сд. = Ред. х В, где: Ред. -- расценка за единицу продукции; В -- выпуск. Ред. = Тс х Нвр, где: Тс -- тарифная ставка; Нвр. -- норма времени. З/п пр.сд. = Тс х Нвр х В, руб. Косвенная сдельная система - применяется для платы труда рабочих, обслуживающих основные технологические процессы, и именно для той их категории, от темпа и качества работы которых действительно зависит выработка обслуживаемых или основных рабочих. З/п косв-сд. = Ред. х Вф + Премия, руб., где: Вф - фактическая выработка. Сдельно-премиальная система - предусматривает премирование за перевыполнение выработки и достижение определенных качественных показателей. З/п сд-прем. = Ред. х В + Премия Сдельно-прогрессивная система - по этой системе труд рабочего в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным одинарным расценкам, а сверх установленной базы - по повышенным расценкам. З/п сд-прогр. = Ред. х Вн + (Р1 х В) + (Р2 х В), руб., где: Вн - выпуск по норме; Р1, Р2 - прогрессивные расценки, если выпуск больше нормы. Аккордная система -размер оплаты труда устанавливается не за каждую производственную операцию (работу) в отдельности, а за весь комплекс работ. Коллективная (бригадная) сдельная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработок рабочих рассчитывается в соответствии с объемом работы (количеством продукции), произведенным бригадой.	На предприятии для оплаты труда настильщиц, термоотделочников и швей используется сдельно - премиальная система. При этой системе месячный заработок рабочего состоит из сдельного заработка за выполненный объем работ и премии за установленные показатели.
Повременная оплата труда	Форма оплаты труда, в основе которой лежит принцип зависимости величины заработной платы от количества рабочего времени, отработанных часов. Заработная плата определяется умножением количества отработанных часов на часовую тарифную ставку оплаты труда, установленную для данной категории работников.	Данная система широко используется в организации для оплаты труда рабочих-повременщиков, которые, как правило, относятся к вспомогательному производству. Их заработная плата зависит, прежде всего, от разряда рабочих и фактически отработанного времени, причем средняя продолжительность месяца составляет 166,3 часа. К рабочим-повременщикам относят: кладовщиков, уборщиц, комплектовщиков фурнитуры, контролеров качества, приемщиков готовых изделий, слесарей и др.
Премирование труда	Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Существует два вида премирования. Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования. Второй вид - разовая (единовременная) премия. Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.	На рассматриваемом предприятии имеют место быть оба вида премирования. Премиальные выплаты осуществляются на основе положения о премировании. Для каждой категории работников разработаны свои положения о премировании Работники швейных цехов могут премироваться: За качественное выполнение плана по ассортименту (70%); За сокращение числа невыполненных норм выработки (за каждый % + 1 % премии, mах + 10 %); За перевыполнение установленного задания (за каждый % перевыполнения + 5 % премии (mах 25 %)). У работников подготовительно-раскройного цеха премия за качественное выполнение плана по ассортименту составляет 100 %. Руководители, специалисты и служащие премируются: За выполнение плана по прибыли (80%); За перевыполнение плана по прибыли (за каждый % перевыполнения 5% премии). Также руководство предприятия поощряет своих работников в связи с важными датами в их жизни (юбилеи, свадьбы) или жизни организации (победа в конкурсе, круглая дата со дня основания).
Методы формирования фонда зарплаты	1. Приростный, в зависимости от прироста продукции. 2. Поэлементный, на основе разработанных норм времени и сдельных расценок по технологическим операциям. 3. Уровневый, регламентирующий затраты заработной платы на 1 руб. продукции. 4. ФЗП формируется из процентов от прибыли предприятия. 5. ФЗП предприятия распределяется по подразделениям пропорционально вкладу в конечный результат. 6. ФЗП распределяется по подразделениям по принципам распределения для предприятия в целом.	На швейной фабрике фонд заработной платы формируется на основе разработанных норм времени и сдельных расценок по технологическим операциям. То есть используется поэлементный метод формирования фонда оплаты труда.

Проведя диагностический анализ оплаты труда, можно сделать вывод, что на швейной фабрике «DRESS» применяются практически все представленные элементы оплаты труда, за исключением бестарифной системы. Все элементы, по большей части, построены в соответствии с теоретическими аспектами.

Заработная плата рабочих швейной фабрики состоит из основной, дополнительной, также присутствуют вознаграждения, премии и различные виды материальной помощи. В рассматриваемом производстве используются тарифная, сдельно-премиальная и повременная системы оплаты труда. Тарифная система лежит в основе оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, сдельно-премиальная система используется для оплаты труда настильщиц, термоотделочников и швей, месячный заработок рабочего состоит из сдельного заработка за выполненный объем работ и премии за установленные показатели. Повременная система применяется для оплаты труда работников вспомогательного производства, их заработная плата зависит, прежде всего, от разряда рабочих и фактически отработанного времени. Фонд заработной платы формируется на основе разработанных норм времени и сдельных расценок по технологическим операциям. Предприятие стремится к полному соблюдению принципов оплаты труда и поддержанию в хорошем состоянии функций заработной платы.

Заключение

В первой главе курсовой работы были подробно рассмотрены понятия мотивации трудовой деятельности, экономическая эффективность системы мотивации труда, эффект от мотивации труда и экономические показатели мотивации труда.

Вторая глава курсовой работы была посвящена расчету месячной заработной платы рабочего. Из расчётов видно, что главными составляющими месячного фонда заработной платы являются оплата по тарифу (52,79%) и доплата за выполнение нормированных заданий (23,65%). Остальные составляющие месячного фонда, доплаты и надбавки, стимулирующие сотрудников выполнять свою работу качественно и усердно имеют небольшие доли в общем объёме месячного фонда заработной платы.

В целом, можно сделать вывод, что фонд заработной платы способствует плодотворной работе предприятия и развитию сотрудников.

В практической части был проведён диагностический анализ оплаты труда на швейной фабрике «DRESS», в ходе которого можно сказать, что все элементы оплаты труда на предприятии, по большей части, построены в соответствии с теоретическими аспектами.

В заключении необходимо отметить, что заработная плата является огромным стимулом для работника работать лучше и качественнее, однако, она является стимулом только при условии, что работник знает о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. Поэтому выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала на сегодняшний день имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия.

Список использованной литературы

1. Савицкая Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2009. -- 704 с.

2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: «Альпина Паблишер», 2011.

3. Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А.Л. Жуков. - М.: Издательство «МИК», 2009.

4. Рощин С.Ю. Экономика труда (экономическая теория труда): учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 400 с.

5. Загарова, Н.А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н.А. Загарова // Управление персоналом. - 2009. - № 19.

6. Колбачев, Е.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях / Е.Б. Колбачев, Т.А Колбачева, Е.В. Новик. - М.: «Феникс», 2009.

7. Попова Н.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / Н.В. Попова. - М.: «Дело и сервис», 2011.

8. Тимофеев, А.В. Организация бюджетирования и оплата труда персонала компании / А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2.

9. http://www.cfin.ru/encycl/no_base_salary.shtml - Корпоративный менеджмент.

10. http://www.aup.ru/books/m170/6_2.htm - Административно-управленческий портал.

11. http://www.dresswomen.ru - Официальный сайт компании «DRESS».

Размещено на Allbest

Подобные документы

Понятие и основные теории мотивации, современные подходы к построению системы. Методика оценки эффективности системы мотивации. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО "Илгэ", мотивация труда и принципы организации заработной платы.

дипломная работа , добавлен 11.03.2012


Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 24.01.2013


Организация процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ формы и системы заработной платы. Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников в организации. Влияние мотивации и стимулирования персонала на эффективность работы.

курсовая работа , добавлен 30.12.2014


Теории мотивации труда. Исследование системы мотивации труда, используемой в ОАО "ФОП №2". Исследование мотивации труда работников методом наблюдения и методом тестирования. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ОАО.

курсовая работа , добавлен 26.05.2007


Понятие и формы стимулов. Организационная структура и кадровый потенциал ОАО "Сибирьтелеком". Оценка и анализ организации мотивации труда и материального стимулирования персонала. Рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.01.2016


Анализ видов деятельности ООО УМТС "Сплав", характеристика системы организации учета оплаты труда. Система заработной платы как необходимый элемент организации оплаты труда. Особенности методов мотивации труда работников, структура фонда заработной платы.

курсовая работа , добавлен 01.09.2012


Сущность, формы и системы оплаты труда. Проблемы мотивации труда в условиях рыночной экономики. Анализ технико-экономических показателей и анализ фонда оплаты труда и заработной платы ЗАО "РММ". Предложения по совершенствованию оплаты труда в ЗАО "РММ".

дипломная работа , добавлен 25.05.2010


курсовая работа , добавлен 17.08.2011


Стимулирование и оплата труда как элементы системы кадрового менеджмента. Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО "Вебгирз", ее влияние на эффективность работы предприятия.

Проведем оценку действующей системы мотивации персонала на предприятии ООО " Завод Сигнал".

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

По результатам деятельности работников;

По их поведению;

Путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам

Результат деятельности работника есть производное

от двух составляющих:

- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

- организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы.

Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения, характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы.

Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

На рисунке 2.1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников:

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание работать	Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Результаты труда	Не превышают минимально допустимых результатов	Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные	Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни
Ответствен-ность	Работники избегают ответственности	Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность
Отношение к изменениям	Работники сопротивляются изменениям	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть вы-явлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотива-ции является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сот-рудники стремятся продолжать работу в данной организации.

Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уро-вень текучести персонала, интерпретация которого всегда является одно-значной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сот-рудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов.

Таблица 2.5 - Результаты анкетирования по категории "удовлетворенность работой", в процентах

В ходе исследования было опрошено 122 человека.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям. Как свидетельствуют данные (таблица 2.5), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мо-тивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таб-лицах другие категории, по которым проводился опрос.

Рис. 2.2

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что под-готовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работ-ников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Результаты анкетирования по категории "возможность повышения квалификации", в процентах

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис.2.3).

Рис. 2.3

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некото-рая социальная напряженность (таблица 2.7). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования по категории "конфликты в коллективе", в процентах

Как видно из таблицы 2.7 только около половины сотрудников - 54,5% - оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.8, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.8 - Результаты по категории "продвижение по службе", в процентах

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.9 рис. 2.4).

Таблица 2.9 - Результаты анкетирования по категории "материальная мотивация", в процентах

Как видно из таблицы 2.9 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

Как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

На предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является "отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения", отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия.

Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

Существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Рис. 2.4

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ООО "Завод Сигнал" можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для торговых работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых.

Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как:

Подготовленность к деятельности;

Направленность;

Организованность;

Активность;

Сплоченность;

Интегративность;

Референтность.

Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность.

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым.

В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

Слабое стимулирование и мотивация труда;

Создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

Предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

Определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

Предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором "удовлетворенность персонала своей работой".

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности.

Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы.

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал. Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

Возможность получения большего материального вознаграждения;

Уважение и признание со стороны руководителей;

Желание проявить творчество в работе;

Хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

Возможность приобрести профессиональный опыт;

Возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

Поставленные кем-то задачи;

Возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

Стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.11.

Таблица 2.11

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ООО "Завод Сигнал" ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность.

Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ООО "Завод Сигнал" на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу.

Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Основными способами воздействия на сотрудника со стороны руководства организации с целью повышения эффективности совершаемого им труда в настоящее время выступают стимулирование и мотивация. Эти способы, несмотря на единство цели, которой они призваны служить и перекрытию содержания, принципиально отличаются друг от друга фактом необходимости углубленного знакомства с личностью сотрудника. Стимулирование, как обезличенная мера повышения эффективности носит универсальный характер, она направлена на некую усредненную модель сотрудника, на типового, среднестатистического человека. В качестве мер стимулирующего характера чаще всего выступают денежные поощрения: премии, надбавочные коэффициенты и т. п. Однако иногда могут быть использованы и нематериальные методы стимуляции: выдача благодарственных писем, размещение на доске почета предприятия и т. п. Мотивация же подразумевает максимально возможное индивидуализированное стимулирующее воздействие на сотрудника.

Оценка трудовой эффективности сотрудников

В условиях идеальной модели, к которой стремится любое предприятие, каждый сотрудник демонстрирует максимальную производственную эффективность, за счет чего всем предприятием в целом достигается максимально возможная производительность и прибыль.

Совокупность показателей личной эффективности труда сотрудников обычно включается в показатель социального эффекта организации.

Сравнение актуальной ситуации с идеальной входит в сферу деятельности руководителя и служит цели поиска средств и реализации методов повышения эффективности труда каждого конкретного сотрудника. Следует учитывать тот факт, что в силу социальности человеческой природы снижение трудовых усилий и продуктивности одного из сотрудников может вызвать соответствующее снижение прилагаемых усилий и продуктивности лиц, с ним контактирующих.

Цели оценки трудовой эффективности:

• Выявление и снижение числа сотрудников, трудящихся недостаточно эффективно;
• Повышение эффективности деятельности всей организации в целом;
• Стимулирование и укрепление основного кадрового состава организации, стабильно трудящегося с достаточным уровнем эффективности;
• Определение адекватных индивидуальных вознаграждений за высокую трудовую эффективность (премий).

В процедуре оценки трудовой эффективности можно условно выделить три ключевых аспекта.

Аспекты оценки трудовой эффективности представлены:

• административным аспектом;
• информационным аспектом;
• мотивирующим аспектом.

Следует рассмотреть эти аспекты более детально:

• В рамках административного аспекта оценки руководителем эффективности труда сотрудника могут быть произведены кадровые перестановки: увольнения, повышения в должности, переводы сотрудника на новое рабочее место, в штат другого подразделения (как более, так и менее престижного; как с более высоким, так и с более низким уровнем оплаты труда);
• Информационный аспект служит созданию мотивации среди тех сотрудников, которых административный аспект не коснулся: видя адекватные административные меры по отношению к своим коллегам, работник стремится повысить эффективность своей собственной деятельности с целью добиться или предотвратить применение подобных мер руководством по отношению к себе;
• Собственно мотивирующий аспект создается комплексным воздействием двух предыдущих. Если же он в силу ряда причин не возникает, к сотрудникам, трудящимся недостаточно эффективно, в свою очередь, применяются меры, рассмотренные в рамках административного аспекта.

Мероприятия по оценке эффективности персонала

• Руководством предприятия разрабатываются определенные стандарты рабочей деятельности;
• К каждому сотруднику предприятия определяются и формулируются четкие и понятные требования, касающиеся продуктивности его труда, эффективности его деятельности;
• Разрабатывается целостная, комплексная система оценки эффективности личного труда;
• Устанавливается четкая связь между эффективностью труда сотрудника и получаемым за него вознаграждением материального или иного плана;
• Определяются меры по повышению профессионального уровня, квалификации сотрудников;
• Отслеживается соответствие содержания работы занимаемой должности;
• Создается некий уникальный для каждого конкретного предприятия механизм воздействия на сотрудников с целью максимально возможного повышения эффективности их труда.

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512