Xodimlarning rejalashtirilgan sonini hisoblash vaqt va intensivlik (ya'ni, keng va intensiv yuk) bo'yicha ish smenasidagi optimal yukiga asoslanadi.

Keng qamrovli yuklashning optimalligi Rejalarda ko'rsatilgan xodimlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) ish vaqtining haqiqiy balanslarining samarali (rejalashtirilgan) balanslariga muvofiqligi. Xodimlarning ish vaqtining har qanday yo'qolishi ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning bevosita zahirasi hisoblanadi. Shu bilan birga, ish smenasida xodimlarning o'z vaqtida ish yuki optimal bo'lishi kerak, ya'ni kutish, rejadan tashqari avariyaviy ta'mirlash, ishlab chiqarish bo'linmalarining tartibsiz ishlashi, past sifatli xom ashyo va boshqalar bilan bog'liq bo'lgan ish vaqti bo'lmasligi kerak.

Shu bilan birga, ortiqcha ishlab chiqarishga yo'l qo'ymaslik uchun xodimlarni kerakli ishlab chiqarish hajmini hisobga olgan holda yuklash kerak. Faqat kalendar yuklash uchun xodimlarni ishlab chiqarish bilan yuklash - yo'qotish. Bunday holda, yuqorida aytib o'tilgan "takt texnikasi" texnikasidan foydalangan holda taktik rejalashtirish mos keladi. Ushbu texnikadan foydalanib, mehnatga bo'lgan ehtiyojni baholash va yukni muvozanatlash osonroq. Misol uchun, to'rtta ishchi o'rniga faqat uchtasini qoldirib, ularga tegishli funktsiyalarni bajarishga o'rgatishingiz va ishlamay qolishdan qochish uchun vaqtni ular o'rtasida taqsimlashingiz mumkin;

2) qiymat qo'shmaydigan mehnat operatsiyalarini maksimal darajada istisno qilish. Qo'shimcha qiymat bermaydigan mehnat operatsiyalari mavjud, ammo mehnatni tashkil etishning amaldagi tizimi bilan ular biroz vaqt sarflashlari kerak. Xodimlarning ish vaqtining yo'qolishi ish joyining tartibsiz tashkil etilishi, ko'p sonli borish qiyin bo'lgan joylar, "ko'r burchaklar" deb ataladigan joylar, asbob-uskunalarni uzoq vaqt sozlash va qayta sozlash, haddan tashqari transport operatsiyalari, mahsulotlarni qayta ishlash bo'yicha haddan tashqari operatsiyalar tufayli yuzaga keladi. iste'molchiga kerak bo'lmagan parametrlar va boshqalar d.;

3) xodimlar mehnatining samarali mablag'larining asbob-uskunalar ishining samarali fondlariga muvofiqligi;

4) agar kerak bo'lsa, ularni teng yuklash uchun xodimlarni boshqa faoliyat turlariga (mahsulotlariga) qayta taqsimlash.

Optimal yuklash xodimlar haqiqiy mehnat unumdorligini rejalashtirilgan qiymatga (standart, qoidalar va boshqalar) muvofiqligini nazarda tutadi. Ishchi mahsulotlarni chiqarish bilan band bo'lgan vaqt ichida u belgilangan intensivlik bilan ishlashi kerak.

Haqiqiy parametrlarning rejalashtirilgan ko'rsatkichlardan chetga chiqishi mehnat unumdorligini oshirishning bevosita zahiralari hisoblanadi. O'z navbatida, mehnat unumdorligining oshishi kichikroq mahsulot hajmini ko'proq ishlab chiqarishga yordam beradi.

8.1-rasm - Xodimlarning optimal ish hajmini rejalashtirish

Mehnat rejalarini tuzishda mehnat unumdorligini oshirish va qo'shimcha mehnat resurslariga bo'lgan ehtiyojni minimallashtirishda mavjud zaxiralarni aniqlash va ulardan foydalanishga alohida e'tibor qaratish lozim. Reja davridagi mehnat unumdorligi darajasi mehnat unumdorligiga ta'sir etuvchi har bir omil bo'yicha hisobot davriga nisbatan reja davridagi mehnat unumdorligining o'zgarishidan kelib chiqqan holda aniqlanadi. Mehnat unumdorligini oshirishga ta'sir qiluvchi omillarga quyidagilar kiradi:

1) ishlab chiqarishning texnik darajasini oshirish;

2) ishlab chiqarish, mehnat va boshqaruvni tashkil etish darajasini oshirish;

3) xom ashyo sifatini va ularni yetkazib berish ritmini oshirish;

5) kadrlar malakasi darajasini oshirish.

Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish darajasini oshirish usullaridan biri bu yuqorida qayd etilgan tizimdan foydalanishdir 5S.

Shunday qilib, mehnat unumdorligini oshirish innovatsiyalar va investitsiyalar bo'yicha rejalarda nazarda tutilgan rejalashtirilgan tadbirlar majmuasi orqali ta'minlanadi.

«393 12-ilova. Tashkiliy samaradorlik Xodimlar faoliyatining ishonchliligi ijtimoiy samaradorlikning muhim sifat ko'rsatkichlaridan biridir. Bu buzilishsiz va nikohsiz ishlashni tavsiflaydi ... "

12-ilova.

Tashkiliy samaradorlik

Xodimlar faoliyatining ishonchliligi ijtimoiy samaradorlikning muhim sifat ko'rsatkichlaridan biridir. Bu uzilishlarsiz ishlashni tavsiflaydi va

nikoh, barcha bo'limlarning yaxshi muvofiqlashtirilgan ishi, o'z vaqtida va sifatli

boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Metodologiya prof.

V.S. Kulibanov integral ko'rsatkichni hisoblash formulasi bo'yicha ishonchlilikni hisoblashni ta'minlaydi:

bu erda R - ishonchlilikni, aktsiyalarni nazorat qilish;

t - yechimni ishlab chiqish vaqti;

e - natural logarifmning asosi;

k - vazifalarning murakkablik sinfini tavsiflovchi qiymat. Amaliyotda 0 dan 10 gacha qiymatlarni qabul qiladi;

ko'rib chiqilayotgan tizimning kamchiliklarini miqdoriy baholashni tavsiflovchi vaqt konstantasi.

Amalda bo'linmalar ishining ishonchliligi ekspertlar kengashi tomonidan tashkilot boshqaruvi (kengashi) yig'ilishida uning har bir a'zosi tomonidan 5 balli tizimda baholanishi mumkin. Natijalarni qayta ishlagandan so'ng siz jihozning ishonchliligi bahosini olasiz. Hisoblash misolini ko'rib chiqamiz (jadvalga qarang) Tashkilot bo'linmalari bo'yicha boshqaruvning ishonchliligini baholash jadvali Bo'linmalar Kengash a'zolarining ekspert baholari Jami O'rtacha baholash, ball 4 5 37 3.7 Buxgalteriya hisobi 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3.4 Marketing bo'limi 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2,8 ga ,7) va kamroq ishonchli - marketing bo'limi (R = 2,8), yaxlit boshqaruv rudasini baholash (CUT) usuli bo'yicha birliklarni yakuniy baholashda foydalanish mumkin.

Xodimlarning yagona ish yuki samarali mehnat faoliyatining muhim ko'rsatkichidir.

Yukning bir xillik koeffitsienti ish vaqtining yo'qotishlari va ishchilarning ortiqcha yuklarining umumiy mehnat zichligiga nisbatini tavsiflaydi va quyidagi formula bilan aniqlanadi:

POT T PER) (T Kr = 1 -, (2) T GENERAL bu erda Kp - xodimlar, ulushlar ish yukining bir xillik koeffitsienti;

Tpot - xodimlarning ish vaqtining yo'qolishi, odam-soat. Ular usullarning kombinatsiyasi bilan aniqlanadi (vaqt hisobi, ish vaqtini suratga olish, menejerlarning ekspert baholari);

Tper - ishchilarning ortiqcha yuklanishi, ya'ni. 8 soatlik ish kunidan tashqari ishlash, odam-soat. Ular fotoxronometrik kuzatishlar va ekspert baholashlarining o'xshash usullari bilan aniqlanadi.

Ttot - xodimlarning umumiy mehnat zichligi, odam-soat. U ishchilar sonining ish vaqti fondi (2080 kishi-soat) bo'yicha ko'paytmasi sifatida aniqlanadi.

Ttot = 2080Chsr

Bir yil uchun hisoblash misoli:

Tpot \u003d 208000 odam-soat; Tper \u003d 156000 kishi-soat; Chsr \u003d 1000 kishi, Jami \u003d 20801000 \u003d 2080000 kishi-soat.

(208000 156000) Keyin: Kp = 1 – = 0,825.

Yukning bir xillik koeffitsienti 0,825 ga teng, umumiy mehnat sarfidagi umumiy yo'qotishlar va ortiqcha yuklar esa vaqtning 17,5% ni tashkil qiladi.

Menejerlar uchun - 0,80;

Mutaxassislar uchun - 0,90;

Xodimlar uchun - 0,90;

Ishchilar uchun - 0,8 dan 0,9 gacha.

Shunday qilib, mehnat samaradorligining tashkiliy ko'rsatkichlarini hisoblash usullarini bilish ijtimoiy ko'rsatkichlarni operativ rejalashtirish va hisobga olishni tashkil etish, ularning rivojlanish dinamikasini aniqlash va ulardan ishchi kuchining mehnat samaradorligi mezonlari sifatida foydalanish imkonini beradi.

Boshqaruv me'yorlari "menejer - bo'ysunuvchilar" bo'g'inlarida boshqaruv ierarxiyasi samaradorligining muhim ko'rsatkichidir.

Boshqaruv nazariyasida boshqaruv standartlari etakchilikning uchta darajasi uchun olinadi:

Tashkilotni boshqarishning eng yuqori darajasi (direktor va uning o'rinbosarlari) - 4 dan 10 kishigacha;

O'rta boshqaruv darajasi (ishlab chiqarish, ustaxonalar, bo'limlar, xizmatlar, bo'limlar, filiallar rahbarlari) - 10 dan 20 kishigacha;

Tarmoqli boshqaruvning quyi bo'g'ini (katta prorablar, ustalar, savdo bo'limlari boshliqlari, loyihalash bo'limlari boshliqlari) - 20 dan 40 kishigacha;

Funktsional boshqaruvning quyi bo'g'ini (bo'limlar, byurolar, guruhlar boshliqlari) - 3 dan 8 kishigacha.

Boshqaruv standartlarini ishlab chiqish uchun amerikalik olim V.A. tomonidan olingan ko'plab empirik tadqiqotlar va boshqaruvning oqilona doirasi qonuni asos bo'ldi. Graikunas.

Ushbu qonun tashkilotdagi individual, to'g'ridan-to'g'ri, guruhli va o'zaro bog'lanishlar soni geometrik progressiyada ekanligini va quyidagi formulaga bo'ysunishini bildiradi:

N = n 2 n1 (n 1), (3) Bu erda N - bo'lim xodimlari, birliklar o'rtasidagi mumkin bo'lgan munosabatlar soni.

n - boshliqning bo'ysunuvchilari soni, odamlar.

Grafik jihatdan, bu qaramlikni ifodalash juda qiyin, ammo biz Graikūnas formulasiga ko'ra, 10 ta bo'ysunuvchi xodimlar uchun mumkin bo'lgan munosabatlarning taxminiy sonini beramiz (quyidagi indeks - bo'ysunuvchilar soni).

N1 = 1; N2 = 6; N3=18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Hisoblashdan ko'rinib turibdiki, 5 ta bo'ysunuvchi bilan bog'lanishlar soni 100 ta, 10 ta bilan esa allaqachon 5210 ta, ya'ni. bo'ysunuvchilar sonini ikki baravar oshirish ulanishlar sonini 50 martadan ko'proq oshiradi!

Shuni ta'kidlash kerakki, bu formula zaifdir, chunki vaqt birligida barcha ulanishlarni bir vaqtning o'zida amalga oshirib bo'lmaydi. Boshqa tomondan, 20 tagacha bo'ysunuvchilarni muvofiqlashtirishi mumkin bo'lgan ajoyib xotiraga va boshqaruvni samarali markazsizlashtirishga ega iqtidorli top-menejerlar mavjud - ammo bu istisno.

Birinchi rahbarlarning (bosh direktorlar, ma'muriyat rahbarlari, xoldinglar prezidentlari, shahar merlari) boshqaruvni haddan tashqari markazsizlashtirishga, to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar sonini 30-40 kishiga etkazishga urinishi salbiy oqibatlarga olib keladi:

Tashkilotning boshqaruvchanlik darajasining pasayishi;

Boshqaruv qarorini qabul qilishda kechikish;

“Yaqin” va “uzoq” deputatlar borligi sababli axborotni buzish;

Birinchi shaxs tomonidan qabul qilinishini kutish bilan bo'ysunuvchilarning ish vaqtini yo'qotish;

Boshqaruv siklining davomiyligini oshirish;

Birinchi boshning sezilarli va doimiy ortiqcha yuklanishi, qon tomir yoki yurak xurujiga olib keladi.

Shuning uchun ham oqilona boshqaruv tuzilmasida boshqaruv me’yorlariga qat’iy rioya qilish, boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi va funksiyalarni taqsimlash har yili ko‘rib chiqilishi va birinchi rahbarning buyrug‘i bilan tasdiqlanishi kerak.

Xodimlarning o'sish sur'ati Parkinsonning mashhur "O'sish piramidasi" qonuniga asoslanadi. Qonunda aytilishicha, tashkilotning o'zini o'zi rivojlantirish uchun ichki ehtiyojlar mavjud bo'lib, unda xodimlar sonining o'sishi ish hajmining o'sishidan qat'i nazar, yiliga o'rtacha 5,75% ga sodir bo'ladi. Shuning uchun tashkilot tashqi muhit, yuqori tashkilot yoki birinchi rahbar tomonidan cheklanmagan bo'lsa, o'z-o'zidan o'sishga va byurokratizatsiyaga moyil bo'ladi.

Xodimlarning o'sish sur'ati Parkinson formulasi yordamida hisoblanadi:

2S m L X=, (4) n bu yerda X - yiliga yangi xodimlarning zarur soni, boshiga.

S - ko'tarilish uchun bo'ysunuvchilarni yollaydigan quyi darajadagi menejerlar soni, odamlar.

L - ishda o'tkazgan yillar soni;

m - materialni qayta ishlashga sarflangan odam-soatlar soni;

n - talab qilinadigan xodimlar soni, odamlar.

Ushbu formula "etuklik" bosqichida bo'lgan, birinchi rahbarning xohishidan qat'i nazar, xodimlar soni ortib borayotgan barqaror ishlaydigan tashkilotlar uchun javob beradi.

Bunga hissa qo'shadigan omillar quyidagilardir:

Tovarlarni bozorda faol ilgari surish, tovar va xizmatlar segmentlari va turlarini kengaytirish hisobiga ishlab chiqarish hajmining o'sishi;

Shuhratparast menejer "ko'z oldida bo'lish" uchun bo'linma xodimlari sonini ko'paytirishga intiladi;

Birlik ishining mehnat zichligi ishlab chiqarish hajmining o'sishiga mutanosib ravishda oshadi, ammo sekinroq sur'atda;

Menejmentni kompyuterlashtirish, yangi dasturiy mahsulotlarni yaratish bilan shug'ullanish istagi keksa avlod rahbarlari orasida ancha kam - ular uchun yangi xodimlarni qabul qilish osonroq.

O'sib borayotgan piramidaga qarshi turish uchun birinchi rahbar nima qilishi kerak?

1) Ko'p mehnat talab qiladigan va muntazam boshqaruv vazifalarini doimiy ravishda avtomatlashtirish, kompyuterlar va dasturiy mahsulotlarni olish kerak.

2) Xodimlarning bir xil ish yukini tashkil qilish, ish vaqtining yo'qotilishi va ishchilarning ortiqcha yuklanishini kamaytirish.

3) mehnat intizomini buzganlarni, bekorchilarni, ma'muriy ta'tilni va kasallik ta'tilini yaxshi ko'radiganlarni uzrsiz sababsiz ishdan bo'shatish. Tashkilot ishining band davrida ta'tilga chiqish istagi jamoaning qoloq qismidir.

4) Har yili boshlang'ich bo'linmalarni birlashtirish, o'rta va quyi bo'g'indagi rahbarlar sonini qisqartirish bo'yicha shtat va boshqaruv tuzilmasini qayta ko'rib chiqish.

5) Xodimlar mehnatiga haq to'lashning ko'p bosqichli tarif tizimini joriy etish, mutaxassislar va xodimlar mehnatini va ularning sonini rag'batlantirish, aksincha, rahbarlar sonini qisqartirish.

6) Mehnat unumdorligining o'sish sur'atlari va ish haqining o'sish sur'atlari nisbatlarini kuzatib borish.

Bularning barchasi boshqaruv apparatining boshqaruv ob'ektini rivojlantirishga muvofiqligini ta'minlaydi va shu bilan xarajatlarni kamaytiradi va foydani oshiradi.

Boshqaruv ishining sifati ancha murakkab va ko'p mezonli ko'rsatkich bo'lib, menejment nazariyasida to'liq ishlab chiqilmagan. Ushbu ko'rsatkich qaror qabul qilish uchun ma'lumotlarning o'z vaqtida va foydaliligini, qog'oz va mashina vositalarining sifatini, qabul qilingan qarorlarning sifati va o'z vaqtidaligini, boshqaruvda ishni tashkil etish darajasini va boshqalarni birlashtiradi.

Siz mahsulot sifatini hisoblash bilan o'xshashlik usulidan foydalanishingiz mumkin, ammo menejment sohasida aniq sifat standartlari mavjud emas (GOST,

BU). Menejmentning ekspert baholashlari asosida hisoblangan boshqaruv ishining sifatini hisoblash uchun oddiy formulani taklif qilishimiz mumkin:

Rn Kup = 1 –, (5) Rtot Bu yerda Kup boshqaruv ishining sifati, aktsiyalari.

Rn - tashkilotning boshqaruv tizimida, birliklarida qabul qilingan samarasiz qarorlar (hujjatlar, ishlar, vazifalar) soni. Hisobot davri (oy, chorak) uchun tashkilot boshqaruvi (direktorlar kengashi) yig'ilishida ekspert usuli bilan belgilanadi.

Rtot - tashkilotdagi rahbar va uning o'rinbosarlari, bo'linmalari tomonidan qabul qilingan qarorlarning (buyruqlar, buyruqlar, hujjatlar) umumiy soni. Boshqaruv (direktorlar kengashi) yig‘ilishlarida qabul qilingan qarorlarni yig‘ilishlar bayonnomalariga muvofiq sanash yo‘li bilan aniqlanadi.

Korxonaning barqaror ishlashi uchun bu ko'rsatkich 0,6 dan 0,8 gacha bo'lishi mumkin.

Boshqaruv salohiyati darajasi menejerlarning oqilona boshqaruv qarorlarini qabul qilish qobiliyatini tavsiflaydi. U har bir menejer uchun ekspert baholashlari, boshqaruv testlari va biznes o'yinlari usullari asosida hisoblanadi.

Shuni ta'kidlash mumkinki, boshqaruv salohiyati yuqori bo'lgan menejerlar ulushi (mumkin bo'lgan 100 balldan 80 ball) umumiy menejerlar sonining atigi 16,1% ni tashkil qiladi.

Mutaxassislar orasida boshqaruv salohiyatining yuqori darajasi ularning umumiy sonining 9,2 foizini tashkil qiladi.

Shunga o'xshash ishlar:

“2012-2013 o'quv yili uchun Moskva shahri janubiy ta'lim okrugining 945-sonli davlat byudjeti ta'lim muassasasida umumiy ovqatlanish bo'yicha ishlarning tahlili. Maktab yoshi - tananing tez o'sishidan jismoniy va ma'naviy kuchning gullashigacha bo'lgan davr. Bu davr quyidagilar bilan tavsiflanadi: kamolot va rivojlanish notekis; markaziy asab tizimining qo'zg'aluvchanligini oshiradi ... "

"Davlat hokimiyati va mahalliy o'zini o'zi boshqarish UDC 342 KONSTUTSIONAL DELIKT RUSSIYA SABİTATLARI HOKIMIYATI DAVLAT HOKIMIYATI QONUNCHIRISH (VAKILLIK) ORGANLARI DEPUTATLARINING KONSTUTSIYAVIY MA'SULİYATI ASOSI O'YINDA...".

OAJ Konserni OAJ MPO OAJ USC Morinformsystem Gidropribor Agat Innovatsion fan va innovatsion rivojlanish departamenti bosh direktori o'rinbosari V.V.Kobylyanskiy V.E.Sokolov A.F.Denisov Texnologik platformani amalga oshirish loyihasini amalga oshirish to'g'risida hisobot "Rivojlanish ..." sotsiologiya fanlari doktori, Video International tahliliy markazi sotsiologik tadqiqotlar bo'limi boshlig'i, professor ... "yillar, Va u kecha vafot etganga o'xshaydi. Yig'layotgan tol soyasi. Takarai Kisaku so'zboshi "Siluvchan toshlarda ..."

2017 www.site - "Bepul elektron kutubxona - turli materiallar"

Ushbu sayt materiallari ko'rib chiqish uchun joylashtirilgan, barcha huquqlar ularning mualliflariga tegishli.
Agar materialingiz ushbu saytda joylashtirilganiga rozi bo'lmasangiz, iltimos, bizga yozing, biz uni 1-2 ish kuni ichida o'chirib tashlaymiz.

Ishlarning bajarilishi darajasini aniqlashga qaratilgan xodimlarni boshqarish funktsiyalaridan biri. Mehnat natijalarini baholash xodimlarning kasbiy va korporativ vakolatlarini (ishbilarmonlik va kasbiy xulq-atvor) baholash bilan bir qatorda ishbilarmonlik faoliyatini baholashning ajralmas qismi bo'lib, xodimning mehnat natijalarining belgilangan maqsadlarga, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga muvofiqligini aniqlashdan iborat. tartibga soluvchi talablar. Ishlash ko'rsatkichlariIshning bajarilishi baholanadigan ko'rsatkichlar butunlay boshqacha bo'lishi mumkin va bu ish maqsad qilingan natijaning parametrlariga bog'liq.Adekvat ish faoliyatini baholash uchun biz ham foydalanamiz baholash mezonlari- belgilangan talablarga muvofiqligi yoki mos kelmasligini ko'rsatadigan chegaralar.Baholash mezonlarini tanlashda hisobga olinishi kerak:

• qanday aniq vazifalarni hal qilish uchun baholash natijalari qo'llaniladi (ish haqini oshirish, lavozimga ko'tarish, ishdan bo'shatish va boshqalar);
• xodimlarning qaysi toifasi va lavozimi uchun mezonlar xodim faoliyatining murakkabligi, mas'uliyati va xususiyatiga qarab farqlanishini hisobga olgan holda belgilanadi.

Quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin samaradorlik ko'rsatkichlarining turlari. Ishlash ko'rsatkichlariga misollarAsosiy ishlash ko'rsatkichlariga misol. Faoliyatni baholash mezonlariSamaradorlikni baholashning eng ko'p qo'llaniladigan usuli bu ball usulidir.Mehnat natijalarini baholash xodimlarni boshqarish funktsiyalaridan biri bo'lib, ish samaradorligi darajasini aniqlashga qaratilgan. Mehnat natijalarini baholash xodimlarning kasbiy va korporativ vakolatlarini (ishbilarmonlik va kasbiy xulq-atvor) baholash bilan bir qatorda ishbilarmonlik faoliyatini baholashning ajralmas qismi bo'lib, xodimning mehnat natijalarining belgilangan maqsadlarga, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga muvofiqligini aniqlashdan iborat. tartibga soluvchi talablar.Bunday odatiy misolni keltirish mumkin samaradorlikni baholash mezonlariga misollar. Baholash protsedurasining samaradorligi uchun shartlarJarayon ishlash baholash qachon samarali bo'ladi quyidagi majburiy shartlarga rioya qilish:

• ish natijalarining aniq professional standartlari va uni baholash mezonlarini belgilash;
• ish natijalarini baholash tartibini ishlab chiqish (qachon, qanchalik tez-tez va kim baholaydi, baholash usullari);
• xodimning ish natijalari to'g'risida baholovchiga to'liq va ishonchli ma'lumot berish;
• baholash natijalarini xodim bilan muhokama qilish;
• baholash natijalari bo'yicha qaror qabul qilish va baholashni hujjatlashtirish.

Mehnat natijalarini baholash usullari

Usul nomi	Usulning qisqacha tavsifi
Maqsadlarni boshqarish	Xodimning ma'lum vaqt davomida menejer bilan birgalikda belgilangan maqsadlarga erishishini baholash. U erishilgan / erishilmagan maqsadlarni, natijaga ta'sir ko'rsatgan omillarni va ushbu omillarga ta'sir qilish usullarini izlashni muntazam ravishda muhokama qilishni o'z ichiga oladi. Maqsadlarning miqdoriy ta'rifidan foydalanishni nazarda tutadi. Mutaxassislar va bo'limlarning maqsadlarini muvofiqlashtirish uchun natijalarni baholash murakkab avtomatlashtirilgan hisob va baholash tizimlaridan foydalanishni o'z ichiga oladi. Menejerlar va mutaxassislarni baholash uchun foydalaniladi
	Bu baholanayotgan xodimning har bir xarakteri uchun tegishli baholashni (4 dan 0 gacha) qo'yishga asoslanadi: ish hajmi, ish sifati, malakasi va boshqalar. Baholash reytingga mos keladi. Baholash shkalasining samaradorligini oshirish uchun xodimning u yoki bu xususiyatining namoyon bo'lishining to'liqligining aniqroq tavsiflari tuziladi.
Majburiy tanlov	U ma'lum bir xodim uchun samarali va samarasiz ishlashga mos keladigan eng xarakterli xususiyatlarni (ta'riflarni) tanlashga asoslanadi (masalan, "ko'p ishlaydi", "muammolarni kutmaydi" va boshqalar). Ballar shkalasi asosida samaradorlik indeksi hisoblanadi
Ta'riflash usuli	Baholovchi xodimning xulq-atvorining afzalliklari va kamchiliklarini mezonlarga ko'ra tavsiflaydi: ish hajmi, ish sifati, ishning bilimi, shaxsiy fazilatlari, tashabbuskorligi va hokazolar grafik reyting shkalasi yordamida, oldindan tuzilgan mehnat unumdorligi me'yorlaridan foydalangan holda.
Kritik vaziyatni baholash usuli	Muayyan vaziyatlarda xodimning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlarining tavsiflari ro'yxatidan foydalanishga asoslanib, hal qiluvchi vaziyatlar deb ataladi. Baholovchi jurnalni yuritadi, unda ushbu tavsiflar ishning xususiyatiga ko'ra tasniflanadi. Tengdoshlar yoki bo'ysunuvchilar emas, balki rahbariyat tomonidan baholanishda foydalaniladi
Anketalar va qiyosiy anketalar usuli	Bir qator savollar yoki xodimlarning xatti-harakatlari tavsiflarini o'z ichiga oladi. Baholovchi, uning fikricha, xodimga xos bo'lgan, aks holda bo'sh joy qoldiradigan xarakter xususiyatining tavsifi yoniga belgi qo'yadi. Belgilar yig'indisi ushbu xodimning profilining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, tengdoshlar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun foydalaniladi
	Mehnat unumdorligining xususiyatlari kelib chiqadigan (6 dan 10 gacha) hal qiluvchi vaziyatlardan foydalanishga asoslangan (5-6). Baholovchi reyting anketasidagi ba'zi bir mezon (masalan, muhandislik malakasi) tavsifini o'qib chiqadi va baholanayotgan shaxsning malakasiga muvofiq shkalaga baho qo'yadi. Qimmat va vaqt talab qiladigan usul, ammo ishchilar uchun ochiq va tushunarli
Xulq-atvorni kuzatish shkalasi usuli	Oldingi holatga o'xshash, ammo hozirgi zamonning hal qiluvchi vaziyatida xodimning xatti-harakatlarini aniqlash o'rniga, baholovchi shkala bo'yicha xodim ilgari u yoki bu o'ziga xos tarzda o'zini tutgan holatlar sonini belgilaydi. Usul mashaqqatli va moddiy xarajatlarni talab qiladi

Ish faoliyatini baholash tartibiJarayon samaradorlikni baholash ishlab chiqilishi mumkin quyidagi tartibda.

1. Xodimning funktsional vazifalari ro'yxati, shu jumladan xodim tomonidan muntazam ravishda bajariladigan funktsiyalar va rejalashtirilgan davr (chorak, yil) uchun bir martalik maqsadli tadbirlar ro'yxati belgilanadi.
2. Mas'uliyat sohasi belgilanadi, ya'ni. maqsadli ko'rsatkichlarga kiritilgan har bir funktsiya u ta'sir qiladigan ma'lum iqtisodiy (yoki boshqa) toifalarda (foyda, xarajatlar, hajm, vaqt, sifat) belgilanadi.
3. Har bir toifa uchun o'lchov birliklari (foizlar, kunlar, pullar) va menejerlar faoliyati natijalarini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar tizimi (o'tgan yilga nisbatan foizlarda foydaning o'sishi va boshqalar) belgilanadi.
4. Har bir ko'rsatkich uchun individual ishlash standartlari o'rnatiladi. Ular xodimning barcha zaxiralarini hisobga olishlari kerak, ammo haqiqiy binolardan kelib chiqishi kerak.

Ishning samaradorligi va sifatiga ta'sir qiluvchi omillarQuyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin ishning samaradorligi va sifatiga ta'sir qiluvchi omillar.

Iqtisodiy kuchlar	mehnatning murakkabligi; xodimning malakasi; sanoatning milliy iqtisodiy ahamiyati; ish sharoitlari; staj
Shaxsiy omillar	mahorat; vijdonlilik; samaradorlik; tashabbus; ijodiy faoliyat; mehnat intizomi
Tashkiliy va texnik omillar	ishning jozibadorligi; ishlab chiqarishni texnik jihozlash; ishlab chiqarishni texnologik tashkil etish darajasi, mehnatni oqilona tashkil etish
Ijtimoiy-madaniy omillar	kollektivizm; ijtimoiy faoliyat; umumiy madaniy va axloqiy rivojlanish

Video ma'ruza "Mehnat natijalarini parametrlashtirish":

Mutlaqo bajarilishi shart bo'lmagan ishni samarali bajarishdan ko'ra foydasizroq narsa yo'q.
Piter F. Druker

Maqolada tartibga solinadigan mehnatga ega bo'lgan ofis xodimlari sonini boshqarish usuli (buxgalteriya hisobi, kadrlar hujjatlarini boshqarish, kassalar va boshqalar) muhokama qilinadi. Taklif etilayotgan metodologiyaning asosiy farqi - mehnatni stavkaning yo'qligi.

Ba'zida biz qilishimiz kerak bo'lgan ishni bajarishga majbur bo'lamiz, lekin haqiqatan ham xohlamaymiz. O'ylaymanki, ko'pchilik men bilan rozi bo'ladi, bu asarlardan biri mehnatni tartibga solishdir. Ratsiondan turli maqsadlarda foydalanish mumkin, lekin ko'pincha xodimlar sonini boshqarish uchun. Misol tariqasida qazuvchilar muammosidan foydalanib, bu odatda qanday amalga oshirilishini eslatib o'taman.

Bitta qazuvchi bir soatda 1 metr uzunlikdagi xandaq qazadi. Agar qazuvchining ish kuni 8 soat davom etsa, har kuni 45 metr uzunlikdagi xandaq qazish uchun qancha qazuvchi kerak bo'ladi. Javob 5,625. To'g'rimi? Arifmetik jihatdan - ha, lekin aslida - fakt emas. Birinchidan, turli qazuvchilar har xil tezlikda xandaq qazishlari mumkin. Ikkinchidan, soatiga 1 metr yaxshi yoki yomonligini bilmaymiz. Ehtimol, agar qazuvchiga o'rgatilgan bo'lsa, u soatiga 1,5 metr tezlikda qazishi mumkin. Keyin sizga faqat 3,75 qazuvchi kerak bo'ladi. Yoki, aksincha, soatiga 1 metr juda tez, shuning uchun xandaq yomon bo'lib chiqadi va siz sekinroq qazishingiz kerak. Shunday qilib, asosiy narsa standartlarni to'g'ri aniqlashdir. Ammo asosiy muammo shu erda.

Odatda, standartlarni aniqlash ish kunining fotosuratlari (FRD) yordamida amalga oshiriladi. Sekundomer va qog'oz varag'i bilan qurollangan ratsion menejeri (kadrlar bo'yicha menejer) xodimning yonida o'tiradi va bir vaqtning o'zida ularning davomiyligini o'lchab, u bajaradigan barcha harakatlarni qayd qiladi. Keyin o'lchov natijalari kompyuterga, masalan, MS Excelga kiritiladi va statistik qayta ishlanadi (ko'pincha ular oddiygina o'rtacha hisoblanadi). Qabul qiling, ish oddiy, ammo psixologik jihatdan juda yoqimli emas. Shuning uchun, aytmoqchi, ko'plab HR menejerlari buni o'zlari qilmaslikka harakat qilishadi, lekin buning uchun konsalting kompaniyalarini taklif qilishadi. (Ularni tushunish mumkin, ular keyin bu odamlar bilan ishlashlari mumkin) Lekin muammo faqat bu emas.

Birinchi muammo - kuzatuvchilarning o'lchov natijalariga ta'siri. General Electric firmasi 20-asr boshlarida xona yoritilishining ishchilar (rele montajchilar) mehnat unumdorligiga ta'sirini o'rganib chiqdi. Davom etilayotgan tadqiqotlar doirasida (Hawthorne Studies, Hawthorne Studies deb ataladi) o'rni yig'ish vaqti xonadagi turli yorug'lik sharoitlarida o'lchandi. Birinchidan, yorug'lik kuchaytirildi; kutilganidek, yig'ish vaqti qisqardi. Keyin yig'ish vaqti ko'payishini kutgan holda yoritish qisqartirildi, ammo bu sodir bo'lmadi. Natijada, yorug'likdan ko'ra muhimroq omil mavjudligi aniqlandi. Bu kuzatuvchilarning mavjudligi. Bu omil mehnat unumdorligiga xonaning yoritilishidan ko'ra ko'proq ta'sir qiladi. Bu ta'sir Hawthorne effekti deb ataladi.

Ikkinchi muammo - ishonchli ma'lumot olishning murakkabligi. Matematiklar ishonchli baho olish uchun tanlama hajmi kamida 50 ball bo'lishi kerakligini bilishadi. Yaxshi namuna 500 ball hisoblanadi. Boshqacha qilib aytganda, agar siz biron bir operatsiyani bajarish vaqtining statistik ishonchli bahosini olishingiz kerak bo'lsa, u kamida 50 marta va afzalroq 500 marta o'lchanishi kerak. Olingan natijalarni oddiygina o'rtacha hisoblash etarli emas, ular ham statistik ishlov berilishi kerak, ya'ni. standart og'ish, foiz va boshqa statistik baholarni olish. Agar bu bajarilmasa, xuddi shunday "kasalxonadagi o'rtacha harorat" paydo bo'ladi.

Vaqtli operatsiya, masalan, gaykani mahkamlash bo'lsa, unda ishonchli taxminni olish qiyin emas. Agar, masalan, bank hisobini ochish vaqti yoki suhbat vaqti o'lchanadigan bo'lsa, unda buni qilish ancha qiyin. Agar bu holda biz o'zimizni faqat bir nechta o'lchovlar bilan cheklab qo'ysak, keyin o'rtacha hisoblansa, unda olingan bahoning amaliy qiymati juda past bo'ladi.

Uchinchi muammo - ijrochilarning kasbiy mahoratiga yuqori talablar. Gap shundaki, biror narsani normallashtirishdan oldin, avvalo, jarayon to'g'ri tashkil etilganligiga ishonch hosil qilishingiz kerak. Buning uchun, hech bo'lmaganda, uni tasvirlab berish kerak. Qazuvchining ish jarayonini tasvirlash qiyin emas, lekin ofis xodimlari uchun ancha qiyin. Shundan so'ng siz normallashtirilishi kerak bo'lgan operatsiyalarni aniqlashingiz kerak. Bu ham eng oson ish emas. Uni hal qilishda kamida ikkita yondashuv mavjud. Birinchisi, xodimlarning barcha harakatlarini normallashtirish. Bu mikronutrient ratsioni deb ataladi. Vazifa juda qiyin emas, lekin juda mashaqqatli. Ikkinchi usul - faktorizatsiya. Ushbu usulning mohiyati quyidagicha. Biznes jarayoni biznes operatsiyalari darajasiga shunday bo'linishi kerakki, har bir biznes operatsiyasi uchun uning mehnat xarajatlarini belgilaydigan yagona omilni ajratib ko'rsatish mumkin bo'ladi. Shundan so'ng, ushbu mehnat xarajatlarini normallashtiring. Vazifa juda ko'p vaqt talab qilmaydi, lekin yuqori darajadagi professionallikni talab qiladi.

Aytilganlardan kelib chiqadiki, mehnatni me'yorlash nafaqat psixologik jihatdan unchalik yoqimli emas, balki oson ish emas. Afsuski, ko'pincha ratsionga alternativa yo'q. Ko'pincha, lekin har doim emas! Agar siz ishi kompyuterlashtirilgan ofis xodimlari sonini boshqarishingiz kerak bo'lsa, unda muqobil variant mavjud. Bunday holda siz usuldan foydalanishingiz mumkin: "Haqiqiy mehnat xarajatlarini tekshirish" (EFT).

Majburiy xodimlar soni = F (xodimlarning ish yuki)

Kerakli raqam mavjud ish hajmi bilan belgilanadi. Xodimlarning ish yuki ham mavjud ish hajmiga bog'liq. Shuning uchun, kerakli raqamni aniqlash uchun bilish kifoya haqiqiy xodimlarning ish yuki. Agar u ma'lum bir chegaradan yuqori bo'lsa, unda ishchilar etarli emas (ular "eskirish uchun" ishlaydi) va xodimlarni kengaytirish kerak. Agar u pastroq bo'lsa, unda xodimlar juda ko'p va qisqartirishlar amalga oshirilishi kerak. Usulning g'oyasi 1-rasmda ko'rsatilgan.

Shakl 1. Haqiqiy mehnat usulini tekshirish tushunchasi

Tegishli natijalarga erishish uchun haqiqiy ish yukini o'lchash vakolatli vaqt oralig'ida amalga oshirilishi kerak, xodimlarning ish yukini baholash tez-tez amalga oshirilmasligi kerak, masalan, oyda yoki chorakda bir marta. Shunday qilib, savolga javob berish oson: "Nima qilish kerak - qisqartirish, kengaytirish yoki hamma narsani avvalgidek qoldirish?".

Men oddiy misol keltiraman. Aytaylik, 30 kishidan iborat bankning mijozlarga xizmat ko‘rsatish bo‘yicha mutaxassislarining haqiqiy ish yuki 90 foizni tashkil etadi. Shu bilan birga, normal ish yuki (xodimlarning qulay ishiga mos keladigan) 70% dan 75% gacha bo'lishi kerakligi ma'lum. Nima qilish kerak? Qisqa muddatlarda xodimlarning ish yukining ish hajmiga bog'liqligi chiziqli deb taxmin qilish mantiqan to'g'ri. Keyin oddiy tenglamani yechish orqali xodimlarning ish yukini 70-75% gacha kamaytirish uchun xodimlar sonini 5-7 kishiga oshirish kerakligini aniqlash oson.

Raqamni operativ boshqarish uchun raqamni hisoblashning ushbu usuli samarali hisoblanadi. Ammo xodimlar sonini uzoq muddatli rejalashtirish uchun bunday emas.

Mijozlar soni, masalan, 3 barobar ko'paysa, bank qancha mutaxassis kerak bo'ladi? Bu xodimlar sonini ham 3 barobar oshirish kerak deganimi? Bu umuman kerak emas, chunki uzoq masofalarda ish yukining ish hajmiga bog'liqligi chiziqli bo'lmagan bo'lishi mumkin. Shuning uchun, bu savolga aniq javob berish uchun siz quyidagilarni qilishingiz kerak.

Birinchidan, xodimlarning ish yukiga ta'sir qiluvchi omillarni ajratib ko'rsatish kerak. Bu, masalan, bank tomonidan tuzilgan shartnomalar soni bo'lishi mumkin. Ikkinchidan, tanlangan omillarni ma'lum bir qoida bo'yicha (koeffitsientlar tizimi orqali) yagona, integral omilga kamaytirish maqsadga muvofiqdir. Uchinchidan, tarixiy ma'lumotlarga asoslanib, xodimlarning ish yukining integratsiyalashgan omil qiymatlariga bog'liqligini shakllantirish kerak (1-rasmda ko'rsatilganidek). Buni MS Excel yoki Retrospektiv tahlil yordamida amalga oshirish mumkin. Xodimlarning ish yukining integratsiyalashgan omil qiymatlariga bog'liqligini qurgandan so'ng, xodimlarning ish yukining qiymatini integral omilning boshqa qiymatlariga ekstrapolyatsiya qilish oson.

Samarali ish yuki - xodimlarning haqiqiy ish yukining ko'rsatkichi

Biror narsani boshqarish uchun siz uni o'lchashingiz kerak. Kadrlar sonini boshqarish uchun nimani o'lchash kerak? Javob: Samarali yuk. Samarali yuk:

1. Samarali mehnat ulushi (asosiy parametr).

2. Samarali ishlarni bajarishda ish vaqtidan foydalanish samaradorligini baholash (ixtiyoriy).

3. Mehnat xarajatlari haqidagi ma'lumotlarning ishonchliligini baholash (ixtiyoriy).

Samarali ish - bu xodim tomonidan bajariladigan barcha faoliyat, bevosita muayyan maqsadga erishish yoki ma'lum biznes funktsiyalarini bajarish bilan bog'liq. Buni buxgalterning ishi misolida tushuntirib beraman.

O'z vazifalarini bajarish jarayonida buxgalter turli vazifalarni bajarishi mumkin. Buxgalteriya dasturidan (masalan, 1C Buxgalteriya hisobi) foydalanib, buxgalter birlamchi hujjatlarni tuzadi, e'lon qiladi, hisobotlarni tuzadi va hokazo. Agar ba'zi ma'lumotlar etishmayotgan bo'lsa, u buni, masalan, Consultant Plus dasturidan foydalanib qidiradi. Buxgalter, shuningdek, kontragentlar bilan turli masalalarni hal qiladi, hamkasblar bilan muloqot qiladi, seminarlarda qatnashadi va hokazo. Barcha ish muhim bo'lishiga qaramay, faqat birinchi turdagi ishlarni samarali mehnat deb tasniflash kerak, chunki. faqat u bevosita xo'jalik vazifasini bajarish bilan bog'liq: buxgalteriya hisobi. Qolganlarning barchasi faqat bilvosita. Ma'lumot izlash, hamkasblar va kontragentlar bilan muloqot qilish, seminarlarda qatnashish va hokazolar maqsadiga rozi bo'ling. birinchi turdagi ishlarning (asosiy ish, e'lonlar, hisobotlar va boshqalar) sifatli bajarilishidir.

Yordamchi ish ham juda muhim, chunki busiz unumli ishni bajarish mumkin emas. Samarali va yordamchi ishlarning nisbati ishlatiladigan texnologiyaga bog'liq. Biznes jarayonlarini avtomatlashtirish darajasi qanchalik katta bo'lsa, yordamchi ishlarning ulushi shunchalik kichik bo'ladi. Masalan, agar tashkilotda Bank-Mijoz dasturi o'rnatilgan bo'lsa, buxgalter uchun yordamchi ishning ulushi kamroq bo'ladi, chunki u bankka borishi shart emas.

Nima uchun xodimlar sonini boshqarish uchun samarali mehnat ulushini bilish muhim? Chunki bu, albatta, mavjud ish hajmiga bog'liq. Agar buxgalterda birlamchi hujjatlar bo'lmasa, unda hisobga olinadigan hech narsa yo'q, shuning uchun u unumli ishlamaydi. Bunday holda, u hamkasblari bilan muloqot qilishi, professionallik darajasini oshirishi yoki boshqa biror narsa qilishi mumkin. Qabul qiling, siz bir necha daqiqa yoki bir necha soat davomida ma'lumot qidirishingiz yoki hamkasblaringiz bilan muloqot qilishingiz mumkin. Bu mavjud ish hajmidan ko'ra ko'proq xodimning shaxsiy fazilatlariga bog'liq. Xuddi bir soat yoki butun kun davomida suhbatlashish kabi.

Samarali yukning ikkinchi parametri ish vaqtidan foydalanish samaradorligini baholashdir. Ushbu parametr xodimning samaradorligi bilan aniqlanmasligi kerak, chunki. Xodimning ishlashi nafaqat uning ish vaqtidan qanday foydalanishi bilan belgilanadi. Boshqa ko'rsatkichlar muhimroq, masalan, u o'z ishini qanchalik yaxshi bajaradi. Shunga qaramay, mehnat unumdorligini hisobga olmasdan, xodimlar sonini samarali boshqarish ... mumkin, lekin unchalik to'g'ri emas. Ba'zan bir ishchi bir soat ichida boshqa bir kun davomida qancha ish qilsa, shuncha ishlaydi. Shuning uchun har doim tanlov mavjud: odamlarni yanada samarali ishlashga majburlash yoki ularning sonini ko'paytirish.

Odamlar turlicha mehnat qilishini hisobga olish uchun unumli mehnat ulushini mehnat unumdorligi koeffitsientiga ko'paytirish kerak. Bunday koeffitsient sifatida biz KPI bilan bir xil tarzda hisoblangan BPI (Basic Performance Indicator) dan foydalanishni taklif qilamiz; 2-rasmga qarang. Mehnat unumdorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar, masalan: tuzilgan hujjatlar soni, qayta ishlangan chiziqlar, tuzilgan shartnomalar va boshqalar bo'lishi mumkin. Ammo 2-rasmda ko'rsatilganidek, integral faktordan foydalanish qulayroqdir.

Shakl 2. Ish vaqtidan foydalanish samaradorligini tavsiflovchi BPI qiymatlarini hisoblash.

Kimdir, 2-rasmga qarab, BPI hisob-kitobi klassik mehnat normasi ekanligini aytishi mumkin. Darhaqiqat, mehnat unumdorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar mavjud, ularning haqiqiy ko'rsatkichlari, rejalashtirilgan ko'rsatkichlari, rejani bajarish foizi va boshqalar mavjud. Nima uchun xodimlarning ish faoliyatini o'lchash uchun BPI dan foydalanmaslik kerak? Javob: ikkita sababga ko'ra. Birinchidan, chunki BPIni hisoblashda ish sifati ko'rsatkichlari, masalan, xodimlar tomonidan qilingan xatolar soni hisobga olinmaydi. Gap shundaki, BPI avtomatik ravishda hisoblab chiqiladi (quyida batafsilroq) va sifatni faqat shaxs baholashi mumkin. Ikkinchidan, eng muhimi, ofis xodimlarining ishini faqat miqdoriy ko'rsatkichlar asosida baholash juda to'g'ri emas. Buni boshlashingiz bilan, xodimlar o'z ishlarini qanday qilib yaxshiroq qilish haqida o'ylash o'rniga, o'lchovlarni qanday qilib "tugatish" haqida o'ylashadi.

Samarali yukning uchinchi parametri - mehnat xarajatlari haqidagi ma'lumotlarning ishonchliligini baholash. Ko'rinib turibdiki, kerakli raqam bo'yicha qaror faqat ishonchli ma'lumotlar asosida qabul qilinishi mumkin. Mehnat xarajatlari bo'yicha mutlaqo ishonchli ma'lumotni olish har doim ham mumkin emas. Shuning uchun mavjud ma'lumotlarga qay darajada ishonish mumkinligini bilish juda muhimdir. Buning uchun ishonchlilikni baholash raqamlashtirilgan bo'lishi kerak va aholi sonini hisoblashda faqat ishonchliligi ma'lum bir qiymatdan yuqori bo'lgan ma'lumotlardan foydalanish kerak. Qolgan ma'lumotlar o'chiriladi. Ishonchlilikni baholash uchun axborot ishonchliligi koeffitsienti deb ataladigan maxsus koeffitsient (0 dan 1 gacha) qo'llaniladi. Bu qanday hisoblangan, men quyida bir oz aytib beraman.

Siz faqat o'lchashingiz mumkin bo'lgan narsalarni boshqarishingiz mumkin. Shuning uchun, samarali yukni boshqarish uchun uni o'lchash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Keling, tartibga solinadigan mehnatga ega bo'lgan ofis xodimlari uchun buni qanday qilishni ko'rib chiqaylik (buxgalteriya hisobi, kadrlar hisobini yuritish va boshqalar).

Samarali yuk qanday o'lchanadi?

Tartibga solinadigan mehnat idorasi xodimlarining samarali ishi ko'p hollarda avtomatlashtirilgan. Shu sababli, samarali ish yukini o'lchash uchun xodimlarning ma'lum biznes funktsiyalariga mos keladigan biznes operatsiyalarini bajaradigan vaqt nisbatini o'lchash zarur va etarli. Yuqoridagi buxgalter misolini davom ettiradigan bo'lsak, bu buxgalterning e'lon qilish, hisobotlarni yaratish va hokazolarga sarflagan vaqtining ulushi. Bu ish kompyuter yordamida bajarilganligi sababli, bu vaqtni Kompyuter bilan unumli ishlashning nisbiy vaqti (keyingi o'rinlarda RPTC deb yuritiladi) deb ataymiz.

Avtomatik vaqt usuli ROVPRni o'lchash uchun ishlatiladi. Autotimekeeping-ni o'tkazish vositasi bu maxsus dastur bo'lib, uni biz chaqiramiz: Ish kuni kamerasi (FRD). Samarali yukni boshqarish uchun quyidagi dasturlar ham qo'llaniladi: Zond, Ekspert tizimi, Ma'lumotlar bazasi, Kokpit; 3-rasmga qarang.

Shakl 3. Samarali yukni o'lchash uchun yechim arxitekturasi.

FRD xodimlarning kompyuterlariga o'rnatiladi va quyidagilarni amalga oshiradi:

1. Avtomatik ravishda, birinchidan, shaxs hozirda qanday biznes ilovasi bilan ishlayotganini aniqlaydi. Ikkinchidan, uning kompyuteridagi qaysi oyna hozirda faol, ya'ni. oldingi o'rinda turadi. Biznes ilovasi bilan ishlashda odam bir vaqtning o'zida bir nechta oynalarni ochishi mumkin, ammo ulardan faqat bittasi istalgan vaqtda faol (oldingi planda) bo'ladi. Dastur avtomatik ravishda ushbu oynaning nomini aniqlaydi. Agar biror kishi veb-ilova bilan ishlasa, dastur avtomatik ravishda joriy URL manzilini aniqlaydi.

2. Qaysi biznes amaliyoti joriy faol oynaga yoki joriy URL manziliga mos kelishini avtomatik tarzda aniqlaydi, shuningdek, ishchi ushbu biznes operatsiyasiga qancha vaqt sarflashini o'lchaydi. Misol uchun, agar HR menejeri MS Internet Explorer veb-brauzeri yordamida HeadHunter veb-saytidagi rezyumeni 30 daqiqa davomida ko'rib chiqsa va Firefox veb-brauzeri yordamida SuperJob veb-saytida yana 20 daqiqa davomida xuddi shunday qilgan bo'lsa, u holda dastur avtomatik ravishda HR- menejerning biznes operatsiyasini bajarish uchun 50 daqiqa sarflaganligini aniqlaydi: Qidiruvni davom ettirish. Agar u velosiped sotib olish uchun 10 daqiqa davomida do'kon veb-saytiga kirgan bo'lsa, dastur bu vaqtni hisobga olmaydi. Avval biznes operatsiyalari katalogi yaratilishi kerak, unda har bir oyna yoki URL ma'lum biznes operatsiyasi bilan bog'langan.

3. Klaviatura va sichqoncha bilan hozirda odam qanchalik intensiv ishlayotganini avtomatik tarzda aniqlaydi. Bu sizga odamning biznes operatsiyasini amalga oshiradigan vaqtlarini uning kompyuterida qandaydir dastur ishlayotgan va o'zi bu vaqtda choy ichayotgan vaqtlardan ajratish imkonini beradi.

Prob maxsus kompyuterga (Server) o'rnatiladi va avtomatik ravishda amaliy tizimdan (ERP, CRM, ...) mehnat unumdorligini tavsiflovchi miqdoriy ko'rsatkichlarni import qiladi: joylashtirilgan hujjatlar soni, tuzilgan hisobotlar va boshqalar. FRD tomonidan o'lchangan va amaliy tizimlardan import qilingan barcha olingan ma'lumotlar avtomatik ravishda Serverda joylashgan ma'lumotlar bazasida qayd etiladi. Mutaxassis tizimi ham u erda amalga oshiriladi, u ma'lum qoidalarga muvofiq avtomatik ravishda olingan barcha ma'lumotlarni qayta ishlaydi. Bunday qayta ishlash natijasi, masalan, quyidagi xususiyatlardir:

• O'rtacha OVPRK. Bu xodim (bo'lim) samarali mehnatga mos keladigan tadbirkorlik faoliyatini amalga oshirgan vaqt nisbati. Ushbu ko'rsatkich FRD tomonidan o'lchangan ma'lumotlar asosida hisoblanadi.
• Samarali OVPR. Bu BPI qiymatiga ko'paytirilgan O'rtacha RRR. Eslatib o'taman, BPI (Asosiy ishlash ko'rsatkichi) ish vaqtidan foydalanish samaradorligini tavsiflaydi. BPI qiymatlari Probe tomonidan dastur tizimidan (ERP, CRM) import qilingan ma'lumotlar asosida Ekspert tizimi tomonidan avtomatik ravishda hisoblab chiqiladi.
• Ishonchli OVPR. Bu Axborot Ishonch Faktoriga (CRI) ko'paytirilgan O'rtacha CVPR. CDI qiymatlari odamning kompyuter klaviaturasi va sichqonchasi bilan ishlash tezligi haqidagi ma'lumotlarga asoslanib, Ekspert tizimi tomonidan avtomatik ravishda hisoblab chiqiladi. CRT - bu ma'lum bir biznes operatsiyasini bajarish paytida klaviatura va sichqoncha tezligi oldindan belgilangan qiymatlardan kam bo'lmagan va ko'p bo'lmagan vaqt ulushi. Aytaylik, "Buxgalteriya hisobi" biznes operatsiyasiga mos keladigan 1C Buxgalteriya ilovasi buxgalterning kompyuterida 6 soat davomida ishlagan. Shu bilan birga, buxgalter haqiqatan ham ushbu ilova bilan 3 soat ishlagan, yig‘ilishda 2 soat vaqt o‘tkazgan, keyin esa kompyuterni o‘chirmasdan, klaviaturaga kitob qo‘ymasdan ishni tark etgan. Bunday holda, o'rtacha PRTR 6 soat, ishonchli VRTR esa atigi uch soat bo'ladi.
• Bo'lim ish yuki indeksi (DPI). Bu CRPF ma'lum bir chegaradan yuqori bo'lgan vaqt nisbati. Ekspert tizimida siz baholashga mos keladigan beshta chegara qiymatini belgilashingiz mumkin: yaxshi, maqbul, e'tibor talab qiladi, yoqasida, yomon. Shuning uchun, bitta IRP qiymati avtomatik ravishda hisoblanmaydi, balki beshta. Shu bilan birga, har bir LPI ni hisoblashda CVPRning barcha uch turidan foydalanish mumkin: O'rtacha CVPR, Effektiv CVPR, Ishonchli CVPR.

LPI doirasi xodimlar sonini boshqarishdan ancha kengroqdir. Bu tashkilot faoliyatini boshqarish uchun vositadir. Bu nisbiy ko'rsatkich (foizda o'lchanadi) bo'lganligi sababli, u turli bo'limlar va turli xodimlarning haqiqiy ish yukini solishtirish uchun ishlatilishi mumkin, bu boshqa vositalar bilan amalga oshirilishi qiyin. Masalan, HR xizmati va IT xizmatining ish yukini yoki buxgalter va kadrlar bo'limi xodimining ish yukini qanday solishtirish mumkin? Haqiqiy ishlagan soatlar asosidami? Ko'rsatkich emas, chunki mehnat xarajatlari tarkibi noma'lum. Va ISP bu muammoni hal qiladi. Uning yordamida siz qiyinchiliklarni tezda aniqlashingiz, resurslar qayerda samarasiz foydalanilayotganini tushunishingiz, tendentsiyalarni ko'rishingiz, yangi texnologiyalarni joriy etish samarasini baholashingiz va boshqa ko'p narsalarni amalga oshirishingiz mumkin.

Ekspert tizimi tomonidan yaratilgan barcha ballar va ko'rsatkichlar Kokpitda ko'rsatiladi. Kokpitni liniya menejerlari, HR menejerlari va tashkilot samaradorligi uchun mas'ul bo'lgan boshqa xodimlarning kompyuterlariga o'rnatish tavsiya etiladi. Kokpit bir nechta ish rejimlarini qo'llab-quvvatlaydi:

1. Operatsion monitoring. Ushbu rejim xodimlarning joriy ish yukini nazorat qilish uchun mo'ljallangan. U monitoringni o'z ichiga oladi faoliyat va monitoring ishlash xodimlar. Operatsion faoliyat monitoringi xodimlarning hozirda qanday biznes operatsiyalarini bajarayotgani, ular qanday biznes ilovalari bilan ishlayotgani va qanday intensivlikda ishlayotganligini real vaqt rejimida ko'rish imkonini beradi. Operatsion ishlash monitoringi nisbatan qisqa vaqt oralig'ida, daqiqalardan kunlargacha bo'lgan samarali yukni kuzatish uchun mo'ljallangan.

2. Retrospektiv tahlil va ekspert hisobotlari. Retrospektiv tahlil o'tgan vaqt davomida xodimlarning ish yukini tahlil qilish uchun mo'ljallangan. Ushbu rejimda xodimlar va bo'limlarning (tashkiliy bo'linmalarning) samarali ish yuki to'g'risidagi ma'lumotlar umumiy vaqt shkalasiga "bog'langan" diagramma va grafikalar ko'rinishida taqdim etiladi. Bu sizga turli tashkilotlarning ish yukini solishtirish imkonini beradi. bog'lanish, tendentsiyalarni aniqlash, o'zaro bog'liqlikni aniqlash va h.k. Ekspert hisoboti statistik ishlov berish va xodimlarning ish yuki to'g'risidagi ma'lumotlarni ekspert tahlili natijalarini o'z ichiga olgan ko'p sahifali hujjatdir. Hisobotlar turli bo'limlarda tuzilishi mumkin: xodimlar, bo'limlar, biznes jarayonlari, loyihalar va boshqalar.

3. Ishchilar sonini rejalashtirish (dinamik xodimlar soni modeli). Ushbu rejim ma'lum cheklovlar ostida integratsiyalashgan omil qiymatlariga qarab kerakli xodimlar sonini aniqlash uchun mo'ljallangan. Masalan, ish vaqtidan foydalanish samaradorligi 0,7 dan, axborot ishonchliligi esa 0,99 dan past bo‘lmasligi sharti bilan integral koeffitsientning qiymati 37 ball bo‘lsa, qancha xodim kerak bo‘ladi? Kirish ma'lumotlari - bu omil qiymatlari. Cheklovlar BPI va CDI qiymatlari. Natijada biz kerakli miqdordagi xodimlarni olamiz.

Muhim savol: Ekspert tizimini kim tashkil qiladi va qanday qilib, xususan, OVPRKning chegara qiymatlari qanday aniqlanadi, baholashlarga mos keladi: yaxshi, maqbul, e'tibor talab qiladi va hokazo. Ushbu vazifani Konsultant yoki HR menejeri xodimlarning ish yuki bo'yicha tarixiy ma'lumotlarni statistik qayta ishlashga asoslangan holda hal qiladi. Buning uchun retrospektiv tahlil vositalaridan foydalaniladi. Ularning yordami bilan HR menejeri, birinchi navbatda, turli xodimlar va bo'limlarning ish yukini bir-biri bilan solishtirishi mumkin. Ikkinchidan, tendentsiyalarni aniqlash, ish yukining haftaning kuniga, kunning vaqtiga, mavsumga va hokazolarga bog'liqligini ko'rish. Uchinchidan, mehnat unumdorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar va mehnat xarajatlarini tavsiflovchi ko'rsatkichlar o'rtasidagi bog'liqlikni aniqlash. Va nihoyat, bir tomondan, xodimlarning yutuqlari va boshqa tomondan, mehnat xarajatlari tarkibi o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash.

Tashkiliy samaradorlikni boshqarishning uch darajasi

Kadrlar sonini boshqarish bir martalik protsedura emas, balki jarayondir. Kadrlar sonini boshqarish faqat qancha xodimlarni aniqlash bilan cheklanib qolmasligi kerak Hozir zarur. Raqamlarni boshqarish o'z-o'zidan maqsad emas. Maqsad - tashkiliy samaradorlikni oshirish. Tashkilot har doim tanlovga ega - sonni ko'paytirish yoki ishni kuchaytirish. Shuning uchun xodimlar sonini boshqarishni tashkiliy samaradorlikni boshqarishning boshqa elementlaridan, xususan, yutuqlarni boshqarish va xarajatlarni boshqarishdan va boshqalardan ajratilgan holda ko'rib chiqilishi mumkin emas.

Agar tashkilot avtomobilga o'xshasa, biznes jarayonining ishlashi tezlik o'lchagich yoki kilometr o'lchagichga o'xshaydi, keyin samarali yuk takometrga o'xshaydi. (Shubhasiz, odamlar biznes jarayonlarining dvigatelidir.) Xuddi mashina haydashda spidometr ko‘rsatkichlari takometr ko‘rsatkichlari bilan birgalikda tahlil qilinganidek, biznesni boshqarishda ham samarali yuk boshqa biznes ko‘rsatkichlari, ham moliyaviy, ham yetakchi ko‘rsatkichlar bilan birgalikda tahlil qilinishi kerak. .

Samarali yuk kamida uchta tashkiliy samaradorlikni boshqarish tsiklida qo'llanilishi kerak, 4-rasmga qarang. Bu tsikllar:

1. Mehnatni boshqarish tsikli.

2. Yutuqlarni boshqarish tsikli.

3. Xodimlar xarajatlarini boshqarish tsikli.

Shakl 4. Ko'p darajali xodimlar sonini boshqarish tizimi.

Mehnatni boshqarish tsikli odatda chiziq menejeriga "bog'langan". Rahbarlarning vazifalari (tartibga solinadigan mehnat bo'linmalari) xodimlarning bir xil ish yukini ta'minlash, ortiqcha yuklanishning oldini olish, ish vaqtidan noto'g'ri foydalanishni minimallashtirishni o'z ichiga olishi kerak. Tez-tez haddan tashqari yuklanish ishning yomon tashkil etilishini ko'rsatadi va xatolarning sababi hisoblanadi. Tez-tez chekish tanaffuslari, choy partiyalari va boshqalar. xodimlarning qiziqishi yo'qligidan dalolat beradi, bu esa pirovardida biznes samaradorligiga ta'sir qiladi. Bu liniya menejerining mas'uliyati. Mehnat xarajatlarini boshqarish vositasi - Operatsion monitoring.

Yutuqlarni boshqarish tsikli odatda HR menejeriga "bog'langan". Samarali yuk bilan bir qatorda, ushbu sxema xodimlarning yutuqlari haqidagi ma'lumotlardan foydalanadi. Bu holda samarali yuk kamida ikkita muammoni hal qilish uchun ishlatiladi. Birinchidan, "adolatli" rejalashtirilgan ishlash ko'rsatkichlarini (KPI) aniqlash. Ikkinchidan, xodimlarning rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga erisha olmasligini tashxislash uchun. Ushbu muammolarni hal qilish vositalari retrospektiv tahlil va ekspert hisobotlari vositalaridir. Yutuqlar va mehnat xarajatlarini tahlil qilish chorakda kamida bir marta amalga oshirilishi kerak.

Xodimlar xarajatlarini boshqarish tsikli odatda kompensatsiya va imtiyozlar bo'limi boshlig'iga va / yoki rivojlanish bo'yicha direktorga "bog'lanadi", xodimlar sonini rejalashtirish. Samarali yuk bilan bir qatorda, ushbu sxema xodimlar soniga ta'sir qiluvchi omillar haqidagi ma'lumotlardan ham foydalanadi. Ushbu muammoni hal qilishning asosiy vositasi dinamik populyatsiya modelidir. Faktorlarning qiymatlari bunday model uchun kirish ma'lumotlari sifatida ishlatiladi. Chiqarish standart mehnat xarajatlari haqida ma'lumotdir. Xodimlar sonini rejalashtirish kamida olti oyda bir marta amalga oshirilishi kerak.

E'tibor bering, barcha uchta halqa bir-biridan mustaqildir, har bir boshqaruv tsikli kirish sifatida Effektiv yukdan foydalanadi, har qanday tuzatish harakati Effektiv yukning qiymatini o'zgartiradi.

Xulosa o'rniga

Biz "Haqiqiy mehnat xarajatlarini tekshirish" usulidan foydalangan holda tartibga solinadigan ishchilar sonini qanday boshqarishni ko'rib chiqdik. Usulning afzalliklari quyidagilardan iborat: yuqori aniqlik, past mehnat zichligi, foydalanishning nisbatan past umumiy qiymati. Asosiysi, endi ishchilarning orqasida sekundomer bilan turishning hojati yo'q. Barcha o'lchovlar avtomatik ravishda amalga oshiriladi va nafaqat o'lchovlar, balki natijalarni qayta ishlash ham amalga oshiriladi. Ushbu usulning cheklanishi uni faqat biznes jarayonlari kompyuterlashtirilgan bo'limlarda qo'llash imkoniyatidir.

Men savolni kutyapman. Aksariyat tashkilotlarda ko'pchilik ishi qat'iy tartibga solinmagan xodimlardir. Keling, ularni "ijodiy" mehnat ishchilari deb ataymiz (qo'shtirnoq ularning ishida ijodiy narsa bo'lmasligi mumkinligini anglatadi). Taklif etilayotgan yechimdan bunday ishchilar sonini boshqarish uchun foydalanish mumkinmi? Javob: ha va yo'q. Ha, chunki umumiy tamoyillar bir xil bo'lib qoladi. Yo'q, chunki ko'p narsalarni boshqacha qilish kerak.

Ijodiy ishchilar sonini boshqarish ikkita asosiy farqga ega. Birinchidan, xodimlar soni nafaqat ish hajmiga, balki maqsadlarga erishishning "taktikasi" ga ham bog'liq. Ikkinchidan, samarali ish vaqti uchun faqat OVPRni o'lchash etarli emas, chunki ishning katta qismini kompyuterdan foydalanmasdan bajarish mumkin. Bundan kamida ikkita xulosa kelib chiqadi. Birinchi xulosa shuki, "ijodiy" ishchilar sonini boshqarish uchun Samarali yukni boshqacha tarzda o'lchash kerak. Ikkinchi xulosa: xodimlar sonini boshqarish uchun nafaqat odamlarning ish intensivligini, balki ular nima bilan shug'ullanayotganini ham bilish muhimdir. Boshqacha aytganda, mehnat xarajatlari tarkibi muhim ahamiyatga ega.

So'zning tor ma'nosida xodimlar sonini boshqarish - bu ma'lum miqdordagi ishlarni bajarish uchun zarur va etarli miqdordagi xodimlarni aniqlash. Bu HR ishi. Keng ma'noda xodimlar sonini boshqarish - bu tashkilotning asosiy resursi, ya'ni xodimlarning xarajatlarini boshqarish. Faoliyatga asoslangan xarajatlarni hisoblash usuliga muvofiq, nafaqat ish haqi va barcha ijtimoiy nafaqalar, balki xonani ijaraga olish, kompyuter texnikasi va boshqa xarajatlar ham ushbu resurs qiymatiga o'tkazilishi kerak. Shunday qilib, xodimlar sonini boshqarish so'zning keng ma'nosida moliyaviy xizmatning vazifasidir.

Barcha dasturlarning nomlari shartli. Dasturlarning haqiqiy nomlari maqolada ishlatilganidan farq qiladi.

Hududlar, xodimlar xonalarining dizayni va tozaligi, hujjatlarni rasmiylashtirish sifati, ishda nosozliklar va xatolarning yo'qligi. Bu ko'rsatkichlar korxona xodimlarining mehnat va ijtimoiy faolligini aks ettiradi va korxona faoliyati samaradorligi mezoni sifatida qabul qilinishi mumkin. Kadrlar faoliyatining ijtimoiy ko'rsatkichlari yig'indisi kadrlar almashinuvi, mehnat intizomi darajasi, ishchilar va xizmatchilar nisbati, xodimlar ishining ishonchliligi, xodimlarning ish yukining bir xilligi, mehnatda ishtirok etish koeffitsienti va boshqalar kabi ko'rsatkichlardan iborat. jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim. Kadrlar almashinuvi darajasi ishchi kuchining barqarorlik darajasini ko'rsatadi. Yuqori almashinuv kadrlar bilan noto'g'ri boshqarish, yomon turmush va turmush sharoitlari, mehnatni muhofaza qilish, xavfsizlik va mehnatni mexanizatsiyalash darajasining pastligi natijasi bo'lishi mumkin. Xodimlar faoliyatining ishonchliligi ma'lumotlarning o'z vaqtida taqdim etilmaganligi, hisob-kitoblardagi xatolar, mehnat intizomining buzilishi tufayli barcha bo'linmalar faoliyatida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nosozliklarning ehtimoliy qiymati bilan belgilanadi va xodimlar faoliyati samaradorligining muhim ko'rsatkichidir. Xodimlar ish yukining bir xilligi korxonaning umumiy mehnat zichligidagi ishchilarning yo'qotishlari va ortiqcha yuklarining ulushini tavsiflaydi. Kitob muallifi xodimlarning yagona ish yukining korxonalar faoliyatining yakuniy natijalariga ta'sirini isbotladi va uni samaradorlikning mezon ko'rsatkichi sifatida tanlash maqsadga muvofiqligini asosladi. Mehnat intizomi darajasi mehnat va ijro intizomini buzish holatlari sonining xodimlarning umumiy soniga nisbatini aks ettiradi va korxonada tartibni hukm qilish imkonini beradi. Ishchilar va xizmatchilarning nisbati ishlab chiqarish xodimlari sonining boshqaruv xodimlari soniga nisbatini ko'rsatadi va ularning mehnat unumdorligiga ta'sirini tavsiflaydi. Jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim juda muhim ijtimoiy ko'rsatkich bo'lib, mehnat jamoasidagi motivatsiya, ehtiyojlar va ziddiyatlarni baholashga imkon beradi. Ko'rsatkichlarning bunday tarkibi xodimlar mehnatini tashkil etishning asosiy parametrlarini (tejamkorlik, ishonchlilik, bir xillik va sifat) baholash imkonini beradi va ular ishlash mezonlari ko'rsatkichlari ro'yxatiga kiritilishi kerak. Ko'rinib turibdiki, ko'rsatkichlar tarkibi bozor iqtisodiyotining rivojlanish xususiyatlariga qarab o'zgaruvchan bo'lishi, korxonaning dinamik rivojlanishi sharoitida aniqlanishi va to'ldirilishi kerak. 8.2. Mehnat samaradorligini baholash usullari So'nggi yillardagi iqtisodiy amaliyot ehtiyojlari xodimlarning yakuniy natijaga qo'shadigan mehnat hissasini ob'ektiv baholash usullarini izlash, korxona bo'linmalari o'rtasida sog'lom raqobatni tashkil etish, ijtimoiy mehnat tamoyilini joriy etishdan dalolat beradi. adolat va ishiga qarab to'lash istagi. Boshqaruv nazariyasi va amaliyotining uyg'unligi kadrlar ishining samaradorligini baholashning bir qator o'ziga xos usullarini ishlab chiqish va ishlab chiqarishga joriy etish imkonini berdi. Baholash predmetiga qarab, mavjud usullarni ikkita asosiy guruhga bo'lish mumkin: ish sifatini baholash usullari; mehnat natijalarini baholash usullari. Mehnat sifatini baholash usullari xodimlarni rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni bajarishga, ish vaqtidan oqilona foydalanishga, mehnat va ishlash intizomini yaxshilashga yo'naltiradi va asosan mehnat jamoasining ichki tashkil etilishini takomillashtirishga qaratilgan. Sobiq SSSR hududida quyidagi usullar ma'lum bo'ldi: 1) Saratov nuqsonsiz mehnat tizimi (SBT); 2) Sobiq PO "Elektron" ning "Pulsar" Lvov usuli; 3) mehnatni baholashning Tula tizimi (TS BOT); 4) Tomsk mehnat sifatini operativ baholash tizimi (TSOKT); 5) Mehnat ilmiy-tadqiqot instituti xodimlarining ish faoliyatini monitoring qilish va ish sifatini baholashning universal avtomatlashtirilgan tizimi (UASKI) va boshqalar. Keling, ish sifatini baholashning sanab o'tilgan usullaridagi sezilarli farqlarga to'xtalib o'tamiz, eng ko'p. tipik vakili SBT hisoblanadi. U 60-yillarning boshlarida ishlab chiqilgan. va dastlab ishchilarning ish sifatini oshirish uchun mo'ljallangan edi, ammo ko'p qirrali va soddaligi tufayli u muhandislik va boshqaruv xodimlarining ishini baholash uchun keng qo'llanila boshlandi. SBT yuqori sifatli ish, nosozliklar va buzilishlarsiz, 1 ga teng koeffitsient bilan baholanishini ta'minlaydi. Ishdagi har bir kamchilik uchun ma'lum bir qiymat birning kasrlarida chiqariladi. Kamchiliklar ro'yxati ma'muriyat va kasaba uyushma qo'mitasining qo'shma qarori bilan tasdiqlangan korxona standartida taqdim etiladi. SBT ning barcha afzalliklari (oddiylik, ko'rinish, ko'p qirralilik, moslashuvchanlik) bilan ikkita muhim kamchilikka ega. Birinchidan, baholash korxonaning yakuniy natijalari bilan bog'liq emas. Ikkinchidan, SBT metodologiyasi jazo shaklida, chunki u ishdagi kamchiliklarni qayd etadi va ma'naviy rag'batlantirish usullaridan to'liq foydalanmaydi. Keyinchalik SBT ning ikkinchi kamchiligi boshqa usullar (TSOKT, TS BOT) bilan ishdagi yutuqlar uchun ortib boruvchi koeffitsientlarni joriy etish orqali bartaraf etildi, masalan, rejani ortiqcha bajarish, yuqori mehnat intizomi, ish samaradorligini belgilangan miqdorda rag'batlantirish orqali oshirish. Bunda mehnat sifatining yakuniy ko'rsatkichining qiymati 0 dan 2 gacha bo'lgan oraliqda bo'ladi. Biroq yakuniy ko'rsatkichning korxona faoliyatining iqtisodiy va ijtimoiy natijalariga bevosita ta'sirining yo'qligi metodologiyaning qiymatini pasaytiradi. Ishlab chiqarishning yakuniy natijalariga erishish uchun boshqaruv xodimlarining mehnatga yo'naltirilgan natijalarini baholash usullari (foyda va daromadlarni ko'paytirish, xarajatlarni kamaytirish va resurslarni iste'mol qilish), chunki ular faoliyatining asosiy baholash ko'rsatkichlari bo'lib xizmat qiladi va butun ishchi kuchi tomonidan yaratiladi. korxonaning. Reja yoki standart taxminiy ko'rsatkichlarning asosiy qiymati sifatida qabul qilinadi va ularni haqiqiy qiymatlar bilan taqqoslash og'irlik koeffitsientlari yordamida amalga oshiriladi. Ushbu guruhga 80-yillarda ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan. Nijniy Novgorodda usullar: ish sifati va samaradorligini boshqarish tizimi (SUKRE), boshqaruv mehnatini har tomonlama baholash (KOUT), shuningdek sobiq SSSR vazirligi faoliyati natijalarini baholashning avtomatlashtirilgan integratsiyalashgan tizimi. Instrumentation (AKKORD) va boshqalar. Ushbu usullar guruhining afzalligi - bu haqiqiy ish faoliyatini yaxshilashga qaratilgan holda ishlab chiqarishning yakuniy natijalari nuqtai nazaridan xodimlarning ish samaradorligini baholash. Biroq, ular, birinchi navbatda, yakuniy natijalar ko'rsatkichlari majmuasini shakllantirish va ularni bir-biri bilan solishtirishda ham kamchiliklardan xoli emas. Shunday qilib, SUKRE usuli yaxshi natijalarga erishish va rejani ortiqcha bajarish o'rniga, bir guruh korxonalar uchun rejani amalga oshirishning o'rtacha qiymatlarini, hatto ular rejalashtirilgan qiymatlardan past bo'lsa ham, dispersion tahlilidan foydalanadi. Sanab o'tilgan usullar xususiy ko'rsatkichlar tarkibi, ularni hisoblash usullari va integral ko'rsatkich formulalarida farqlarga ega. Mehnat jarayoni nuqtai nazaridan mehnat sifati va ish sifati tushunchalari bir xil. Mehnat natijalari va mehnat samaradorligi tushunchalari har xil, chunki birinchisi belgilangan maqsadlarga erishishni, ikkinchisi esa ishlab chiqarish xarajatlariga muvofiq ushbu maqsadlarga erishishni ko'rsatadi. Bozor iqtisodiyoti sharoitida ishlab chiqarishning yakuniy natijalarini tavsiflovchi iqtisodiy va ijtimoiy ko'rsatkichlar tarkibini aniqlash, rejalarni eng kam sarflangan resurslar va yuqori sifat bilan amalga oshirishni iqtisodiy rag'batlantirish, shuningdek integral ko'rsatkichni chiqarish masalalari. turli vaqt davrlarida solishtirish mumkin bo'lgan qo'shimcha ilmiy echimlarni talab qiladi. Xodimlar samaradorligining asosiy masalalaridan biri yillik tejashni to'g'ri aniqlashdir. Ma'lumki, bozor sharoitida yillik jamg'armaning universal ko'rsatkichi korxona foydasi hisoblanadi. Konsentrlangan shakldagi foyda miqdori korxonaning iqtisodiy va ijtimoiy faoliyatining yakuniy natijasini aks ettiradi va ko'p jihatdan xodimlarning mehnat hissasiga bog'liq. Taxminlarga ko'ra, xodimlarning tejamkor va ishonchli ishlashi boshqa ishlab chiqarish omillari qatori foyda miqdoriga bevosita ta'sir qiladi. Biroq, xodimlar mehnatining samaradorligi va foyda miqdori o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik mavjudligi haqidagi ta'kid, albatta, ilmiy tasdiqlashni talab qiladi. Ilmiy muammoni hal qilish, ishlab chiqarish omillarining foyda miqdoriga miqdoriy ta'sirini o'rnatish va ular orasida xodimlarning samaradorligini oshirish omillarini aniqlash kerak deb hisoblaymiz. Ilmiy adabiyotlarda ushbu muammoni hal qilish yo'llari va usullari ishlab chiqarish omillarining foydaga ta'sirining korrelyatsion-regression tahlili orqali ancha yaxshi o'rganilgan. Tashkilotning samaradorligi amalda erishilgan mezon ko'rsatkichlarining 100 ballga teng bo'lgan samaradorlikning standart qiymatiga nisbatan vazn ko'rsatkichlari va rag'batlantirish funktsiyalaridan foydalangan holda hisoblangan faoliyatning yakuniy natijalarining asosiy qiymatlariga nisbati sifatida hisoblanadi. Metodologiya iqtisodiy tahlil usullari, ekspert baholari, ball metodi va tasniflash nazariyasiga asoslanadi. Tashkilot xodimlarining ish samaradorligini baholashning asosiy qoidalari quyidagilardan iborat. 1. Baholash ekspert baholash va korrelyatsion tahlil usullari bilan tanlab olingan va tashkilotlar faoliyatining yakuniy natijalarini, xodimlarning mehnat va ijtimoiy faoliyatini tavsiflovchi iqtisodiy, ijtimoiy va tashkiliy ko‘rsatkichlarning ma’lum ro‘yxatidan foydalangan holda amalga oshiriladi. 2. Resurs va yuqori sifatli mahsulotlar, mehnat va boshqaruvni eng kam sarflagan holda yakuniy natijalarga erishish uchun iqtisodiy rag‘batlantirish joriy etiladi. U tashkilotning iqtisodiy faoliyatining qonuniyatlarini aks ettiruvchi matematik rag'batlantirish funktsiyalarini joriy etish orqali amalga oshiriladi. 3. Turli iqtisodiy va ijtimoiy ko'rsatkichlarni ularning ahamiyatini hisobga olgan holda taqqoslash, ekspert baholashlari va darajalar nisbati usuli bilan aniqlangan vazn koeffitsientlaridan foydalangan holda xodimlar mehnati samaradorligining kompleks ko'rsatkichida amalga oshiriladi. 4. Kompleks samaradorlik ko'rsatkichi foizli o'lchov shkalasiga (100 ball) moslashtirilgan ballar yig'indisi sifatida hisoblanadi. Bu ishlab chiqarish va boshqaruvda, shuningdek, tashkilotning turli bo'linmalarida mehnat miqdori va sifatining solishtirilishini ta'minlaydi. Kompleks ko'rsatkich ishlab chiqarishning yakuniy natijalari, resurslardan foydalanish, ijtimoiy faoliyat va xodimlarning ish faoliyatini aks ettiruvchi qisman samaradorlik ko'rsatkichlarini umumlashtirish yo'li bilan hisoblanadi. Muayyan ko'rsatkichlar iqtisodiy va ijtimoiy ko'rsatkichlarni bajarish natijalari bo'yicha ularning bajarilishi foizini vazn koeffitsientlariga ko'paytirish orqali aniqlanadi. Og'irlik koeffitsienti iqtisodiy yoki ijtimoiy ko'rsatkichning umumiy ko'rsatkichlar to'plamidagi nisbiy ahamiyatini ko'rsatadi. Ballarda olingan qiymat ma'lum bir xususiy ko'rsatkichning tashkilot xodimlarining samaradorligiga "hissasini" aks ettiradi. Mehnat samaradorligini baholash usulini ishlab chiqish quyidagi bosqichlardan iborat: 1) xodimlar mehnati samaradorligini tavsiflovchi iqtisodiy va ijtimoiy ko'rsatkichlar doirasini aniqlash; 2) xususiy faoliyat ko'rsatkichlari uchun iqtisodiy rag'batlantirishning matematik funktsiyalarini tanlash; 3) qisman ishlash ko'rsatkichlarining vazn koeffitsientlarini aniqlash (ahamiyati); 4) xodimlar faoliyatining kompleks ko'rsatkichini hisoblash usulini asoslash; 5) nazorat hisob-kitoblarini amalga oshirish va metodikani korxona va tashkilotlar amaliyotiga joriy etish. Iqtisodiy va ijtimoiy ko'rsatkichlar nomenklaturasi bozor iqtisodiyotining normativ-huquqiy hujjatlarini, statistik va tezkor hisobotlarni tuzish shakllari va yo'riqnomalarini, raqobatni tashkil etish to'g'risidagi nizomni o'rganish asosida belgilanadi. Tadqiqot jarayonida ko'rsatkichlar nomenklaturasi muayyan samaradorlik ko'rsatkichlarining vazn koeffitsientlarini aniqlashda ekspert baholash usuli bilan aniqlanadi va tuzatiladi. Iqtisodiy va ijtimoiy ko'rsatkichlarning raqamli qiymatlari rejalashtirish hujjatlari, statistik va tezkor hisobot shakllaridan aniqlanadi va haqiqiy qiymatning asosiy yakuniy natijaga foizi sifatida hisoblanadi: samaradorlikning i-xususiy ko'rsatkichi nisbati, % ; Rif - hisobot davridagi yakuniy natijaning i-iqtisodiy va ijtimoiy ko'rsatkichining haqiqiy qiymati, nat. birliklar; Pib - hisobot davri uchun yakuniy natijaning (reja, standart, oldingi davr fakti) i-chi ko'rsatkichining bazaviy qiymati, nat. birliklar Hisoblash natijasida olingan raqamli qiymat (Xi) yakuniy natijaga erishish darajasini (bajarish, ortiqcha bajarish, kam bajarish) ko'rsatadi va boshqa iqtisodiy bahoga ega bo'lishi kerak. Ma’lumki, bozor iqtisodiyotining eng muhim vazifasi resurslarni eng kam sarflab, yuqori sifatli mahsulotlar bilan yakuniy natijaga erishishdir. Rag'batlantirish ko'rsatkichlarning tuzatilgan qiymatlarini quyidagi formula bo'yicha ishlashni baholashga kiritish orqali amalga oshiriladi: Yi = f (X i), bu erda Y i - yakuniy natijaning to'g'rilangan i-chi ko'rsatkichining raqamli qiymati, % ; f (X i) - i-indikatorni rag'batlantirishning matematik funktsiyasi. Asosiy ko'rsatkich 100% bajarilganda, tuzatilgan ko'rsatkich ham 100% ga teng bo'lishi kerak va og'ishlar bo'lsa, u ko'rsatkichning ahamiyati va iqtisodiy qiymatiga qarab ma'lum bir rag'batlantiruvchi funktsiya uchun hisoblanadi. Asosan, rag'batlantirish funktsiyalarining sezilarli xilma-xilligi mumkin: chiziqli, parabolik, giperbolik, trigonometrik va boshqalar. Funktsiyalarni mehnat xarajatlari va natijalarning aniqligi nuqtai nazaridan tahlil qilish, iqtisodiy amaliyotda turli funktsiyalardan foydalanish to'rtta funktsiyadan foydalanishning maqsadga muvofiqligini isbotlaydi. asosiy rag'batlantirish funktsiyalari. Yakuniy natijaga erishishning har bir foizi rag'batlantirilsa, "chiziqli ko'tarilish" (Y = X) bo'yicha rag'batlantirishlar va kam ishlash holatlarida haqiqiy qiymat qabul qilinadi. “Foiz evaziga foiz” rag'batlantirishning eng oddiy holati iqtisodiy islohotning taxminiy ko'rsatkichlarga (foyda, mehnat unumdorligi, tovar mahsuloti hajmi) nisbatan asosiy qoidalarini aks ettiradi. "Chiziqli pasayish" (Y = 200 - X) bo'yicha rag'batlantirish, eng kam mablag' sarflagan holda natijaga erishish rag'batlantiriladi va resurslarni ortiqcha sarflaganlik uchun kamroq ball beriladi. 200 ga teng bo'lgan doimiy koeffitsient X = 100 da, sozlangan ko'rsatkich Y = 100 ekvivalent qiymatiga ega bo'lishga imkon beradi. Bu funktsiya 1 rublning narxi kabi resurs ko'rsatkichlari uchun amal qiladi. mahsulotlar, ish haqi, xodimlarning aylanmasi, ish vaqtini yo'qotish. "Piramida" bo'yicha rag'batlantirish yakuniy natijaga faqat 100% erishish rag'batlantirilganda va kam yoki ortiqcha bajarish rag'batlantirilmaganda amalga oshiriladi. Shu bilan birga, 100% gacha, to'g'rilangan ko'rsatkichning raqamli qiymati Y = X formulasi bo'yicha va X > 100% da - Y = 200 - X formulasi bilan aniqlanadi. "Piramida" bo'yicha stimulyatsiya hisoblanadi. ommaviy va seriyali ishlab chiqarish uchun xosdir. Teskari rag'batlantirish funktsiyasi ("jarimalar") ko'rsatilgan ko'rsatkichning raqamli qiymati ishlab chiqarish va boshqaruvdagi salbiy hodisalarga olib kelganda Y = -X formulasi bo'yicha salbiy foizlarni hisoblashni ta'minlaydi. Masalan, nikoh, moddiy boyliklarni o'g'irlash, ishlab chiqarish jarohati, mehnat intizomini buzish. Ushbu ko'rsatkichlar rejalashtirilmagan, ammo ular "jarima" shaklida hisobga olinadi. Chiziqli rag'batlantirish funktsiyalarida "og'irliklar qonuni" qo'llaniladi, ya'ni yakuniy natijaga erishilganda, agar erishilmasa, ular olib tashlangan bir xil miqdorda qo'shimcha foizlar undiriladi. Bu rejadan (norma) kichik og'ishlarga og'irliklar qonunini qo'llashning ham kuchli, ham zaif tomonidir. Shunday qilib, rejaning 1 foizga kam bajarilishi yoki uni 1 foizga ortig'i bilan bajarilishining iqtisodiy ahamiyati ekvivalent emas. Birinchi holda, texnologik bosqichlarda yoki subpudratchilar o'rtasidagi ishlab chiqarish nisbati buziladi, ikkinchi holda, rejaning ortiqcha bajarilishi kamomadni bartaraf qilganda ijobiy va ortiqcha ishlab chiqarish va o'sishga olib kelganda salbiy bo'lishi mumkin. aktsiyalarda. Biroq, har ikkala holatda ham sozlangan qiymat biroz o'zgaradi, mos ravishda -1%, +1%. Eng muhim hisoblangan ko'rsatkichlar (masalan, shartnoma bo'yicha etkazib berish) bo'yicha, masalan, Y = 0,1X yoki Y = -X qiymatlari bilan formulalar bo'yicha rejani bajarmaganlik uchun qattiqroq jazo choralarini joriy etish mantiqan to'g'ri bo'ladi. X< 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового