360 daraja usuli namunali anketa. Ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar uchun xodimlarni baholash va sertifikatlash: "360 daraja" metodologiyasi. Vazifalar sifatli va samarali hal etilmoqda

Xodimlarni baholash sifatning zaruriy nuqtalaridan biridir. "360 daraja" - bu xodimlarning zarur va professional fazilatlarini samarali tahlil qilish imkonini beruvchi xodimlarni baholash usuli.

Barcha kompaniyalarga ushbu usul kerakmi, qanday qilib 360 bahosini to'g'ri o'tkazish va so'rovnomani shakllantirish kerakmi? Hurma System jamoasi shu va boshqa muhim savollarga javob berishga harakat qildi.

Nima uchun 360 bahosini o'tkazish kerak?

360 daraja usuli- hamkasblar / menejerlar / bo'ysunuvchilar / mijozlar tomonidan xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash turi va ushbu ma'lumotlarni uning o'zini o'zi baholashi bilan taqqoslash.

Ushbu usulning maqsadi- har bir xodimning ishi haqida fikr bildiring, o'zingizga tashqaridan qarash imkoniyatini yarating va yuzaga kelgan muammolarni hal qilishda yordam bering. 360 reytingi mutaxassisning martaba o'sishiga, samaradorlikni oshirishga va kompaniyaga sodiqlikni oshirishga yordam beradi. Ko'pincha bu usul qimmatbaho mutaxassisning kompaniyadan ketishining oldini olish va jamoadagi nizolarni bartaraf etish uchun ishlatiladi.

Yana qanday hollarda "360 daraja" bahosi qo'llaniladi?

1. Rivojlantirilishi kerak bo'lgan kompetensiyalarni aniqlash.

2. Muayyan vaqtdagi ishni baholash.

3. Loyiha ishi yoki murakkab loyihalarni amalga oshirish uchun jamoa a'zolarini tanlashda.

4. Kadrlar zaxirasini shakllantirish.

Usulning ijobiy va salbiy tomonlari

360 ballning ham afzalliklari, ham kamchiliklari bor. Keling, ularni batafsil ko'rib chiqaylik.

Usulning afzalliklari:

+ xodim bahoni faqat u har kuni hamkorlik qiladigan mutaxassislardan oladi;

+ mutaxassisning ishi nafaqat uning menejeri, balki uning hamkasblari tomonidan ham baholanadi;

+ mijozlar tomonidan xodimlarning ishini baholash ularning biznesga sodiqligini oshiradi va xizmat ko'rsatishni yaxshilashga hissa qo'shadi;

+ usulni amalga oshirish qo'shimcha moliyaviy xarajatlarni talab qilmaydi;

+ Xodimning hamkasblari o'z fikrlarini anonim tarzda bildiradilar, bu uning ishini haqiqiy baholash imkonini beradi.

Usulning kamchiliklari:

- lavozimga ko'tarilish yoki ishdan bo'shatish masalalarida yagona usul sifatida foydalanilmaydi;

- 360 baholash aniq yutuqlarni emas, balki faqat vakolatlarni tahlil qilishga yordam beradi;

- anonimlik har doim ham hamkasblar ochiq javob berishlarini anglatmaydi, ayniqsa ular rahbarni baholasa;

- xodim stressga duchor bo'ladi;

- usul xodimni hozirgi vaqtda baholashga yordam beradi va kadrlar bo'limi menejeriga kelajakda mutaxassisning ishini bashorat qilishga imkon bermaydi.

360 bahosini qanday o'tkazish kerak?

So'rovni o'tkazish 8 oddiy bosqichga bo'lingan. Keling, ularni ko'rib chiqaylik:

№1 qadam. Baholash orqali erishishingiz kerak bo'lgan maqsadlarni aniqlang. Kerakli vakolatlar ro'yxatini tuzing, ular quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

• maqsadlilik;
• tashabbus;
• ishlash;
• moslashuvchanlik;
• sodiqlik;
• jamoaviy ish;
• ishga qiziqish;
• vaqt boshqarish;
• vazifalarni belgilash va nazorat qilish.

№2 qadam. Bayonotlarni shakllantirish. Muhim vakolatlarni bir nechta bayonotlarga javoblar asosida baholash muhimdir.

№3 qadam. So'rovning maxfiyligiga e'tibor bering. Bu aniqroq natijalar uchun juda muhimdir.

Qadam raqami 4. Xodimni baholaydigan odamlar ro'yxatini tuzing. Kundalik vazifalarda u bilan bevosita muloqot qiladiganlarni tanlang.

Qadam raqami 5. Baholashdan oldin ham xodim, ham uning hamkasblari bilan gaplashing. Baholovchilardan so'rovnomani iloji boricha mas'uliyat bilan o'tkazishni va savollarga halol javob berishlarini so'rang.

6-qadam raqami. Javoblarni tahlil qiling.

Qadam raqami 7. Xodimni baholash natijalari to'g'risida xabardor qiling. Agar ular salbiy bo'lib chiqsa, buni iloji boricha to'g'ri bajaring. Mutaxassisning avval sezmagan xatolarini muloyimlik bilan ko'rsatishi va bu yo'nalishda rivojlanishiga yordam berishi muhimdir.

Qadam raqami 8. Rivojlanish rejasini tuzing va uni xodim bilan muhokama qiling.

Anketani qanday qilish kerak?

Baholash usuli savollarni emas, balki bayonotlarni o'z ichiga oladi. Masalan:

"Jamoa bilan muloqot qiladi va ish masalalarida zarur yordam beradi." Baholovchilar quyidagi javoblar orqali bayonotga rozi bo'lishlari yoki qo'shilmasliklari mumkin:

• butunlay rozi emas;
• aksincha, rozi emasman;
• aksincha, rozi bo'ling;
• to'liq rozi;
• Menda ma'lumot yo'q.

Tasdiqlash har doim ham ijobiy bo'lmasligi mumkin. Misol uchun, siz yozishingiz mumkin: "Boshqa xodimlar bilan aloqa qilmaydi va kerakli ma'lumotlarni baham ko'rmaydi".

Bu sizga aniqroq javoblarni olish imkonini beradi, chunki odamlar ko'pincha so'rovlarga e'tibor bermaydilar va bir xil javoblarni "avtomatik ravishda" tanlashadi. Shunday deb ataladi "aylanma savollar" yoki aralash ijobiy va salbiy bayonotlar sizni o'ylashga va aniqroq javob berishga majbur qiladi.

Anketada ham bo'lishi mumkin takroriy savollar, uning maqsadi javoblarning ishonchliligini tekshirishdir. Agar bu savollarga javoblar boshqacha bo'lsa, unda bunday so'rov natijalarini ishonchli deb hisoblash mumkin emas.

Baholashni boshlashdan oldin, respondentlarga qat'iy "qat'iy qo'shilmayman" yoki "qat'iy roziman" javob berishda ehtiyot bo'lish kerakligi haqida ogohlantirish kerak, chunki ba'zi savollarda ular mutaxassisga eng yuqori baho, boshqalarida esa eng past baho berishadi. . Shuni ta'kidlash kerakki, agar respondent baholanayotgan shaxs muayyan vaziyatlarda o'zini qanday namoyon qilishini bilmasa, u holda "Men ma'lumotni bilmayman" variantini tanlash kerak.

360 anketaga misol

So'rov ishtirokchilari uchun ko'rsatmalar

Hurmatli xodim!

Ushbu so'rov sizning hamkasbingizga (baholangan) kuchli va zaif tomonlarini yaxshiroq tushunishga, keyingi o'sish va rivojlanish imkoniyatlarini ko'rishga yordam beradi. Tadqiqot natijalariga ko'ra rag'batlantirish va jazo choralari qo'llanilmaydi. Biz anonimlik va maxfiylikni kafolatlaymiz. Shu munosabat bilan sizdan eng haqqoniy, ochiq va puxta o'ylangan javoblar berishingizni so'raymiz. Agar bu odam bilan o'zaro munosabatlarning tabiatiga ko'ra, siz xatti-harakatlarning ba'zi jihatlarining namoyon bo'lishini ko'rmasangiz va u tasvirlangan vaziyatlarda o'zini qanday namoyon qilishini hukm qila olmasangiz, iltimos, javobni tanlang: "Menda hech qanday ma'lumot yo'q". Bundan tashqari, ba'zi savollar "Har doim namoyon bo'ladi" javobini eng yaxshi variant sifatida taklif qiladi, ba'zilari esa - "Hech qachon namoyon bo'lmaydi". Diqqatli bo'ling! Shuningdek, bir nechta savollar mavjud, ularga javoblar bizga natijaning ishonchliligini baholash imkonini beradi; ishonchliligi past bo'lsa, so'rovnomani yana to'ldirishga to'g'ri keladi, bu istalmagan.

So'rov o'rtacha 30 dan 45 minutgacha davom etadi. Anketani chalg'itmasdan, darhol boshidan oxirigacha to'ldirishingizni tavsiya qilamiz. Shunday qilib, siz vaqtni tejashingiz va natijalarning ishonchliligini oshirishingiz mumkin. Siz hamkasbingizga uning kuchli va zaif tomonlarini tushunish va keyingi rivojlanish va o'sishni rejalashtirishda katta yordam bera olasiz. Samimiy javoblaringiz uchun tashakkur!

	Savol	Javoblar*
	Zarur bo'lganda mashhur bo'lmagan qarorlarni qabul qilish va himoya qilish
	Mijoz bilan muammolar yuzaga kelgan taqdirda, u ularni mustaqil ravishda hal qiladi, buni imkon qadar tezroq bajarishga intiladi
	Qo'l ostidagilar ishining samaradorligi ularning rahbariga bog'liqligini tushunadi, vaziyatni to'g'irlashga va kelajakda uning paydo bo'lishining oldini olishga intiladi.
	Qarorni asoslashda u ortiqcha va kamchiliklarni hisobga oladi, resurslarni to'g'ri hisoblaydi
	Rahbariyat yoki xodimlarni rivojlantirish bo'limi tomonidan taklif qilingan taqdirdagina malaka oshiradi
	Ustuvorliklarni belgilashda u biznes uchun eng muhim va bajarilishi qiyin bo'lgan narsani hisobga oladi, shuning uchun u bu ishni o'zi bajarishga intiladi va qolganlarini qo'l ostidagilarga topshiradi.
	Muammolar paydo bo'lganda, u ularni mustaqil ravishda engishga intiladi, bir nechta echimlarni topadi, ularning har birining ijobiy va salbiy tomonlarini qanday oqlashni biladi.
	Uzoq muddatli stress holatida u yaxshi ruhiy shaklni saqlab qolishi mumkin
	Agar muammo yuzaga kelsa, birinchi navbatda, sabablarni diqqat bilan tahlil qiladi va ularni bartaraf etish uchun mas'ul shaxslarni topadi.
	Hamkasblar va qo'l ostidagilar ko'pincha maslahat va yordam uchun xodimga murojaat qilishadi, ular u bilan psixologik jihatdan qulay his qilishadi.
	Boshqa odamlar yoki bo'limlarning aybi bilan mijoz bilan muammolar yuzaga kelsa, u darhol uni muammoning aybdoriga yo'naltiradi.
	Qiyin vaziyatlarda, osongina g'azablangan, muloqotda qattiq bo'lishi mumkin
	Bozor, tegishli sohalar haqida to'liq ma'lumot olishga intiladi va bu ma'lumotlardan samarali foydalanadi
	Noaniqlik muhitida samarali ishlash qobiliyati
	Kichik detallarda ham xato qilmaydi
	Boshqa odamlar bilan suhbatda kompaniyani va uning qadriyatlarini ijobiy tavsiflaydi
	Xatolarni tan olish va ular uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish qobiliyati
	Hech qachon g'azablanmaydi, hech qachon salbiy his-tuyg'ularni ko'rsatmaydi
	Birgalikda muammolarni hal qilishda hamkasblar bilan bir xil manfaatlar va umumiy til topishga harakat qiladi
	Natijalar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi
	Mijozlarning muammolarini hal qilish istagini namoyon qiladi, qiyin vaziyatlarda mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi
	Hech qachon va hech qanday shaklda rahbariyatning qarorlari va kompaniya strategiyasini tanqid qilmaydi
	O'zgarishlarni xush ko'rmaydi, uzoq tajriba bilan tasdiqlangan tasdiqlangan echimlarni afzal ko'radi
	Har doim umumiy manfaatlar uchun o'z manfaatlarini qurbon qilishga tayyor
	Stressli vaziyatda yo'qolmaydi, echim izlaydi va topadi
	Agar mijoz bilan muammolar bo'ysunuvchilarning noto'g'ri harakatlari tufayli yuzaga kelsa, u ularni hal qilishga jalb qilishga harakat qiladi, kelajakda bunday vaziyatlardan qochishni o'rgatadi.
	Proaktiv, o'z bo'linmasining ishini kompaniya strategiyalaridagi o'zgarishlarga oldindan moslashtiradi
	Tashkilotdagi turli bo'limlar va funktsiyalarning o'zaro bog'liqligi va o'zaro bog'liqligini ko'radi, uning manfaatlarini bir butun sifatida tushunadi
	Imkoniyatlarni, xavflarni tahlil qilish, shuningdek resurslarni hisoblash va rejalashtirish
	Hech qachon mojaroda vaziyatni o'z manfaatlari yo'nalishiga tortishga intilmaydi
	Odamlarni natijalariga ko'ra rag'batlantiradi
	Uning fikricha, xodimlar professional bo'lishi va o'z vazifalari doirasida aniq harakat qilishi kerak, aks holda odamlar ajralib ketishi kerak.
	U hech qachon odamlarga qaram bo'lmaydi, u har doim shaxsiy yoqtirish va yoqtirmaslikdan qanday qochishni biladi.
	O'zaro ta'sir va motivatsiyada bo'ysunuvchining individualligini aniqlash va hisobga olish
	Tizimli yondashuvda farqlanadi, butun tashkilot va xususan bo'limlarning manfaatlarini ko'radi
	U asosan nazorat funktsiyalarini bajaradi, tanbeh va jazo odamlar bilan ishlashning eng samarali usullari deb hisoblaydi.
	Xarizmatik, bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish uchun o'z shaxsiyatining kuchidan foydalanadi
	Bu shaxs kompaniyaga kelganidan beri qo'l ostidagilar sezilarli yutuqlarga erishdilar
	Xodimlarni oldindan shakllantiradi, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni to'g'ri belgilaydi
	Xodimlarni rag'batlantirishni o'rnating, rag'batlantirish va qoralash nisbatlarini to'g'ri tanlaydi
	Mojarolarni hamkorlik pozitsiyasidan qanday boshqarishni biladi, ya'ni. barcha tomonlar imkon qadar ko'proq foyda ko'radigan tarzda.
	O'z xodimlarini o'qitish va o'qitishni tashkil qiladi, odamlarni rivojlantiradi
	Vazifaga diqqatni jamlay oladi, tafsilotlarga e'tibor beradi
	Tashkilotning tashqi muhitini, raqobatchilarni biladi
	O'z pozitsiyasini himoya qiladi, agar suhbatdoshning fikrini noto'g'ri deb hisoblasa, suhbatni qisqartirishga harakat qiladi.
	Jarayon haqiqatan ham yaxshilanishi kerak bo'lganda tashabbus ko'rsatadi
	Xulq-atvorda va qaror qabul qilishda kompaniyaning qadriyatlari va uning manfaatlari hisobga olinadi
	Har doim tashabbus ko'rsatadi, ratsionalizatorlik takliflarini kiritadi
	Faqat o'z bo'linmasining manfaatlarini hisobga oladi, resurslar uchun raqobatlashadi
	Muammoni imkon qadar tez va samarali hal qilishga intiladi va har doim o'z-o'zidan emas, balki mutaxassislarni jalb qilgan holda (agar kerak bo'lsa)

1. - Menda hech qanday ma'lumot yo'q;
2. - har doim paydo bo'ladi
3. - ko'p hollarda paydo bo'ladi;
4. - holatlarning taxminan yarmida paydo bo'ladi;
5. - kamdan-kam hollarda paydo bo'ladi;
6. - hech qachon ko'rinmaydi.

Anketaga javoblar (savollar va malakalar turlarini aniqlash)

Teskari masshtabli savollar: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Qolgan savollarga javoblar 4–5 ball darajasida boʻlsa, bu turdagi savollarga javoblar boʻlishi kerak. 1-2 ball bilan baholanadi. Agar teskari masshtabli savollarga javoblar ikki yoki undan ortiq hollarda 4-5 darajaga to‘g‘ri kelsa, ularning ishonchliligi past deb hisoblanadi.

6, 15, 16, 30, 33, 41, 50-savollarga aniq ijobiy javoblar ularning ijtimoiy ma'qul bo'lish ehtimoli yuqori ekanligini ko'rsatadi. Agar bunday javoblar ikkitadan ortiq bo'lsa, natijalarni hisoblamaslik tavsiya etiladi, balki anketani yana to'ldirishni taklif qilish tavsiya etiladi.

Javoblar ballari 1 balldan oshmasligi kerak bo'lgan savollar guruhlari (ikki yoki undan ko'p nomuvofiqlik haqiqiyligini past deb hisoblashimizga imkon beradi): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Savollarni kompetentsiya guruhlari bo'yicha taqsimlash

• Korporativ qadriyatlarga muvofiqlik (1-29, 43-50-savollar)
  1. Mijozlarga e'tibor qaratish - 11, 21, 26.
  2. Kompaniyaga sodiqlik, vatanparvarlik - 16, 22, 47.
  3. Natijaga yo'naltirilganlik, buning uchun javobgarlik - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Tashabbus - 23, 46, 48.
  5. Moslashuvchanlik, yangi narsalarga ochiqlik - 27.
  6. Mustaqillik va qaror qabul qilish qobiliyatlari - 14, 29.
  7. Ishbilarmonlik muhitini tushunish - 13, 19, 28, 44.
  8. Protseduralarga va batafsil ishlarga qarshilik - 15, 43.
  9. Stressga chidamlilik - 25.
  10. Kompaniyadagi odamlar bilan muloqot qilish va muloqot qilish qobiliyatlari istagi - 12, 18, 19, 45.
• Boshqaruv qobiliyatlari (26-42-savollar)
  1. Joriy ishlarni boshqarish - 30, 35, 41.
  2. Jamoa boshqaruvi - 28, 33, 34.
  3. Rejalashtirish - 27, 29, 39.
  4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivatsiya - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360 daraja baholash- xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun har bir xodim va umuman kompaniya haqida ma'lumotlarni to'plashga qaratilgan optimal echim. "360 daraja" usulini qo'llash jarayonida har bir ishtirokchi o'zini o'zi baholaydi, shuningdek, hamkasblari, bo'ysunuvchilari va menejeri, shuningdek, ushbu xodim ishda bevosita bog'liq bo'lgan mijozlar tomonidan baholanadi (ixtiyoriy). Xodimni aniq kim baholashi tadqiqot maqsadiga bog'liq.

360 darajali xodimlarni baholash sizga xodimning o'zini o'zi baholash paytida ko'rsatgan baholarini uning atrof-muhit tomonidan qayd etilgan natijalari bilan solishtirish va uning kuchli tomonlari va rivojlanish yo'nalishlari to'g'risida zarur xulosalar chiqarish, shuningdek, uning faoliyati haqida turli xil fikrlarni olish imkonini beradi. ish.
Ushbu voqeadan so'ng mavjud bo'lgan ma'lumotlardan xodimning rahbari ham foydalanishi mumkin: so'rov natijalariga ko'ra, u o'z bo'ysunuvchisi haqida umumiy ma'lumotni ko'radi, buning asosida unga individual rivojlanish rejasini (PDP) taklif qilishi mumkin.

360 daraja baholash usuli bir necha bosqichlardan iborat:

1. Tayyorgarlik qismi. Anketani shakllantirish yoki tanlash, so'rovda ishtirok etadigan xodimning muhitini tanlash.
2. Kirish qismi: so'rovning maqsadi va metodologiyasini tushuntirish uchun tadbir ishtirokchilari bilan suhbat.
3. Ishtirokchilarni so'rov qilish, xulosa qilish va hisobot hujjatlarini tayyorlash.
4. Tadbirda ishtirok etgan xodimlarga fikr-mulohazalar.

Bezovta qiluvchi nazoratsizliklarning oldini olish va uni iloji boricha samarali o'tkazish uchun ushbu jarayonga tajribali mutaxassisni jalb qilgan holda, qayta aloqa bosqichiga alohida e'tibor qaratish lozim.

360 daraja baholash quyidagi maqsadlarda amalga oshiriladi:

• Tadqiqotda ishtirok etayotgan xodimlarning individual rivojlanishi rejasini tuzing.
• Xodimning kasbiy fazilatlarini rivojlantirishga investitsiyalar miqdorini tahlil qiling va aniqlang.
• Kadrlar zaxirasini yaratish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini shakllantirish.
• Mutaxassisning muvaffaqiyatli ishlashiga hissa qo'shadigan usullarni aniqlash, uning ishlashga bo'lgan ishtiyoqini oshirish, ish jarayoniga jalb qilish.
• Fikr-mulohaza mexanizmidan foydalangan holda xodim va menejer o'rtasida yaxshi o'zaro tushunishni ta'minlash.

360 darajali qayta aloqa o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega.

360 daraja baholash usulining afzalliklari:

• Jarayonning bir nechta ishtirokchilarining fikrlarini hisobga olgan holda xodimni xolisona baholash qobiliyati.
• Moliyaviy foyda: ichki xodimlarning sa'y-harakatlari bilan so'rov o'tkazish imkoniyati.
• Ishtirokchilarning tengligi: so'rovda nafaqat rahbar bo'ysunuvchining professional portretini "chizadi", balki bo'ysunuvchi ham rahbarning ishi bo'yicha o'z pozitsiyasini bildiradi.
• Ishtirokchilarning anonimligi: xodimlar anonim qoladi, bu ularga o'z fikrlarini erkin ifoda etish imkonini beradi.

Usul cheklovlari:

• U xodimning ishidagi o'zgarishlar, daromadni oshirish, ishdan bo'shatish kabi o'zgarishlar uchun ishlatilmaydi.
• Usulni qo'llashda biz uning muvaffaqiyatli natijalarini hisobga olmasdan, xodimning vakolatlari haqida gapiramiz.
• Vaziyatning keyingi rivojlanishini oldindan ko'rmasdan, faqat hozirgi vaqtda tegishli bo'lgan belgilarni baholash mavjud.
• Xodimning o'zini o'zi baholashining so'rov natijalariga ta'siri (agar o'z-o'zini baholash ortiqcha yoki kam baholansa, so'rov ma'lumotlari 100% ishonchli bo'lmasligi mumkin).

Usulning zaif tomonlari ta'sirini kamaytirish uchun "360 daraja" ni baholash markazlarini o'tkazish, suhbatlar, kuzatish, qobiliyat testlarini (raqamli test, og'zaki test va boshqalar) o'tkazish kabi usullar bilan birlashtirish tavsiya etiladi.

360 daraja xodimlarni baholash quyidagi hollarda samarali bo'ladi:

• kompaniya demokratik ish uslubidan foydalanadi;
• rahbariyat jamoaning ishini, birgalikdagi sa'y-harakatlarini olqishlaydi;
• ko'pchilik xodimlar uzoq vaqt ishlaydi;
• kompaniya rivojlangan korporativ madaniyatga ega;
• jamoada qulay muhit.

"360 daraja": SHLning baholash usuli

SHL mutaxassislari vositani ishlab chiqdilar - "360 daraja" so'rovnomasi, uning yordamida ham individual xodim, ham mutaxassislar jamoasini samarali baholash amalga oshiriladi. Anketani qo'llash natijalariga ko'ra, cheklangan sohalar va vakolatlarni rivojlantirish sohalarini hisobga olgan holda xodimlarni yanada rivojlantirishning eng yaxshi variantlari aniqlanadi.
Siz 360 graduslik so'rovni tashkil qilish va o'tkazish uchun SHL ekspertlar guruhini jalb qilishingiz mumkin yoki so'rovni o'zingiz, onlayn,

6. 360 daraja usulini qo'llashning maqsadlari va chegaralari.
Baholashning maqsadi hamkasbiga (qo'l ostidagi, menejer) "sarkma vakolatlarini" mustahkamlash yoki kuchli tomonlaridan ishonchliroq foydalanish uchun kuchli va zaif tomonlarini ko'rishga yordam berishdir.

6.1. Tashkilot 360 baholash yordamida qanday vazifalarni hal qilishi mumkin:

A. Xodimlarni tayyorlashni rejalashtirish yaxshidir.
Masalan, kadrlar zaxirasi ishtirokchilariga qanday treninglar kerakligini tushunish uchun.

b. O'z-o'zini hurmat qilish orqali xodimlarning ish faoliyatini yaxshilang.
Masalan, odam o'zining etakchilik moyilligi yo'qligiga nohaq ishonadi va loyihalar uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga xavf tug'dirmaydi. Liderlik fazilatlari hamkasblari tomonidan e'tirof etilgandan so'ng, u o'ziga ishonchni qozonishi va yanada mas'uliyatli vazifalarni bajarishi mumkin.

V. Loyiha jamoasini tanlang, murakkab loyihalarda ishlashga qodir xodimlarni aniqlang.
G. Rahbarlarning samaradorligini oshirish, nizolarni bartaraf etish.

Misol.
Menejer bo'ysunuvchiga 360 usuli bo'yicha boshqalarga qaraganda yuqori baho berdi. Qo'shimcha tekshiruvlar yordamida menejer shaxsiy mehr-muhabbat tufayli xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini oshirib yuborganligini, unga ko'proq malakali xodimlarga nisbatan adolatsiz ustunlik berganini va jamoada "sevimli" va ba'zi bir ishbilarmonlarning mavjudligi tufayli ishtiyoqsizlanganligini aniqladi. xodimlar ish joyini o'zgartirmoqchi edi.

Rahbar ko'proq asosli qarorlar qabul qila boshladi va barchaga teng imkoniyatlar bera boshladi. Psixologik iqlim yaxshilandi, barcha xodimlar saqlanib qoldi.

Yana bir misol.
Quyi darajadagi menejer yuqori boshqaruv lavozimiga tayyorlash uchun kadrlar zaxirasiga kiritildi.

Shaxsiy rivojlanish rejasini tuzish uchun 360 daraja so'rov o'tkazildi.
Boshqa narsalar qatorida, qo'l ostidagilarni rivojlantirish va qo'llab-quvvatlash bilan bog'liq masalalar ham bor edi. Rahbarning o'zi, hamkasblari va rahbarlari uning bu sohadagi fazilatlarini yuqori baholadilar.

Qo'l ostidagilarning fikri "rezervdagi" uchun kutilmagan bo'ldi: deyarli barcha qo'l ostidagilar "mening rahbarim hech qachon mening tashabbus va tashabbuslarimni qo'llab-quvvatlamaydi", "rahbar hech qachon meni rahbariyat oldida himoya qilmaydi" variantlarini tanladi.

Kadrlar bo'yicha mutaxassis "rezervdagi" bilan natijalarni muhokama qildi. Ma’lum bo‘lishicha, baholangan menejer “xodimlaringizni boshqa bo‘limlar va boshliqlar oldida himoya qiling, ularning manfaatlarini himoya qiling, lekin xodimlarning o‘ziga nisbatan qattiqqo‘l va talabchan bo‘ling” degan mashhur munosabatni amalda qo‘llagan. U barcha yig‘ilishlarda qo‘l ostidagilarga yaxshi sharoit, imkoniyat, imtiyozlar, “yashil chiroq” orqali musht tushirdi. Va bu qo'l ostidagilar bilan shaxsiy muloqotda u kamdan-kam hollarda ularni maqtab, ularning manfaatlariga qaratilgan qadamlarni aytmadi; lekin zarracha kamchiliklari uchun tanbeh, mulohazani qo'ldan boy bermadi.
Natijada, xodimlar unda faqat "asir bo'lgan xo'jayin" ni ko'rishdi va uning sa'y-harakatlari natijalari shunchaki qulay vaziyatlarning kombinatsiyasi deb hisoblandi.

Menejer juda xafa bo'ldi va bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilish uchun skriptni o'zgartirish zarurligiga rozi bo'ldi. Uning rivojlanish dasturiga bir nechta maqsadli muloqot mashg'ulotlari kiritilgan. Olti oy o'tgach, 360 kishining keyingi so'rovi bo'ysunuvchilarning ancha ijobiy munosabatini ko'rsatdi; Bu vaqt ichida uning rahbarligidagi guruhning KPI 16 foizga oshdi.

Uchinchi misol (vebinarlardan birida Svetlana Ivanova tomonidan berilgan).
Qo'l ostidagilar va hamkasblar o'rta boshliqqa yuqori baho berishdi; yuqori martabali rahbarlar bu xonimning ishbilarmonlik fazilatlarini past baholadilar.

Kadrlar bo'yicha mutaxassis bu xodimning muhim psixologik munosabatini "yuzaga ko'tarishga" muvaffaq bo'ldi: u haqiqatan ham "hokimiyatga jasorat", "so'ruvchi" odamlarni yoqtirmasdi. Shu munosabat bilan u ko'pincha menejerlar bilan qo'pol gapirdi, bu uning professional imidjiga salbiy ta'sir ko'rsatdi. Hamkasblari va qo'l ostidagilar bilan bir vaqtning o'zida u o'zini to'g'ri tutdi.

Treninglar yordamida xodimning xulq-atvorining bu xususiyati yo'q qilindi, bu uning karerasiga ijobiy ta'sir ko'rsatdi.

6.2. Qaysi maqsadlar uchun 360 ball MUVOFIQ EMAS:
A. Kadrlar zaxirasiga tanlash.
b. Xodimlarni o'zgartirish, ish haqini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilish uchun baholash.
V. Sertifikatlash.
Ushbu maqsadlar uchun ob'ektiv baholash usullaridan foydalanish kerak: kasbiy ko'nikmalarni baholash uchun imtihonlar (qattiq ko'nikmalar), testlar, "professionaldan yuqori" ko'nikmalarni (yumshoq ko'nikmalar) baholash uchun baholash.
O'zgartirishlar uchun 360 ball usulini qo'llashda baholovchi ishonchsiz ma'lumotlarni oladi, chunki xodimlar javoblarni buzib ko'rsatishni boshlaydilar:
✓O'z hamkasbining lavozimga ko'tarilishi yoki ishini saqlab qolishiga yordam berish maqsadida baholarni oshiring;
✓ baholarni past baholamaslik, hamdardlik bildirmaydigan hamkasbining ko'tarilishiga yo'l qo'ymaslik;
✓ o'z baholarini pasaytirish, shaxsiy ballarni belgilash,
✓ ish haqini oshirish uchun hamkasbning iltimosiga binoan baholarni oshiring.
Baholash natijalari ishonchsiz bo'lib qoladi.

Har bir kompaniyada ikki turdagi kapital mavjud - odamlar va pul. Ikkalasini ham saqlab qolish, ko'paytirish va oqilona foydalanish kerak. Bu ishchi zanjir qanchalik kuchli ekanligini, uning kuchli va zaif bo'g'inlari nima ekanligini tushunishga yordam beradi. 360 daraja xodimlarni baholash usuli. Bu sizga jamoani kengroq ko'rib chiqish, xodimlarning motivatsiyasi nima ekanligini va ular umumiy ishda qanchalik ishtirok etishlarini aniqlash imkonini beradi. Baholash tizimi kompaniyamizga kadrlar almashinuvini boshlash va xodimlar o'rtasida sog'lom raqobatni saqlash imkonini berdi.

360 daraja usulining mohiyati va afzalliklari nimada

Kompaniyalarning 95 foizida xodimlarni rahbar va uning o'rinbosari baholaydi. Natijada, "yuqoridan" qarashning sub'ektivligi tufayli o'zining kasbiy faoliyatida va ishdagi xatti-harakatlarida biror narsani o'zgartirish qiyin bo'lgan xodim haqida bir tomonlama ma'lumot. Menejer har doim ham jamoa hayotiga to'liq singib keta olmaydi va xodimlar o'zini qanday tutishini, ular qo'yilgan vazifalarni to'g'ri tushunadimi yoki yo'qmi, kim ko'tarilishga loyiq va kimni o'qishga yuborish kerakligini tahlil qila olmaydi. 360 daraja metodologiyasi baholashning yo'nalishini aniqlashga yordam beradi va boshliqlarga har bir bo'ysunuvchining batafsil portretini olish imkonini beradi.

Oyning eng yaxshi maqolasi

Agar siz hamma narsani o'zingiz qilsangiz, xodimlar ishlashni o'rganmaydilar. Qo'l ostidagilar siz topshirgan vazifalarni darhol bajara olmaydilar, ammo delegatsiyasiz siz vaqt bosimiga mahkumsiz.

Biz maqolada muntazamlikdan xalos bo'lishga va kechayu kunduz ishlashni to'xtatishga yordam beradigan delegatsiya algoritmini nashr qildik. Ish kimga ishonib topshirilishi mumkin va kimga ishonib topshirilmasligini, topshiriqni bajarish uchun qanday qilib to'g'ri berishni va xodimlarni qanday nazorat qilishni bilib olasiz.

Usulning mohiyati. Jamoa so'rovnomada ko'rsatilgan vakolatlar asosida har bir shaxs haqida fikr shakllantiradi. Xodimlar nafaqat bir-birlarini, balki o'zlarini ham baholaydilar. Bundan tashqari, baholash albatta rahbariyat tomonidan beriladi. Shunday qilib, siz xodimning hamkasblar va qo'l ostidagilarning ko'ziga qanday qarashini tushunishingiz mumkin.

Afzalliklar. 360 daraja baholash tizimi to'rtta asosiy afzalliklarga ega:

• xolislik (turli qarashlar hisobga olinadi);
• soddaligi (anketa har qanday kompaniyaga moslashtirilishi mumkin);
• iqtisodiy samaradorlik (tashqi mutaxassislar jalb etilmaydi);
• anonimlik (xodimlar o'z fikrlarini bildirishdan qo'rqmaydilar).

Misol. Kompaniyamizning ikkita boshqaruvchi hamkori bor: men va Giulio D'Erme. Biz har doim meni qattiqroq xo'jayin, Giulio esa xotirjam va yumshoqroq, deb o'ylardik. Xodimlar oldida ular o'zlarini shunday ko'rsatdilar. Biroq 360 darajali baholashdan so‘ng kompaniya xodimlarining aksariyati buning aksini o‘ylashlari ma’lum bo‘ldi. Shunday qilib, biz o'z-o'zini hurmat qilish va boshqalarning fikri o'rtasidagi farqga duch kelamiz.Baholash algoritmi

Usul aniq ko'rsatmalarga ega emas. Internetda siz turli firmalar qanday baholashni amalga oshirganligi va qanday natijalarga erishganligi haqida ko'plab shablon va misollarni topishingiz mumkin. Biz turli manbalarni tahlil qildik va 360 daraja usulidan foydalangan holda ish rejamizni tuzdik.

Davriylik. Biz har olti oyda bir marta baholaymiz. Bu xodimlar kamchiliklar ustida ishlashlari va malakalarini oshirishlari mumkin bo'lgan optimal davrdir. Qolaversa, har olti oyda jamoadagi vaziyatni kuzatib borish biz uchun qulay.

So'rovda kim ishtirok etadi. Bizning holatda, baholash ishtirokchilari kompaniyaning barcha xodimlari, shu jumladan bo'lim boshliqlari va ta'sischilardir. Hamma hamkasblarini ishiga ziyon etkazmasdan ishonchli baholay olishi uchun biz butun baholash jarayoni uchun bir hafta vaqt ajratamiz.

Axborot yig'ish usuli. Biz uchun so'rov o'tkazish uchun afzal variant onlayn formatda. Bu tez, qulay va anonim.

Kompetentsiya modellari va anketalar. Kompaniyada 150 dan ortiq xodim borligi sababli, bir yoki ikkita anketa etarli emasligi darhol ma'lum bo'ldi. Hammasi bo'lib uch guruh vakolatlari aniqlandi: korporativ (hamma uchun umumiy), professional (har bir bo'lim uchun) va boshqaruv (bo'lim boshliqlari uchun). Har bir blokda tegishli savollar ro'yxati mavjud.

Birinchi baholash sanasi. Biz puxta tayyorgarlik ko'rish uchun bir oy vaqt olamiz. Shunga asoslanib, biz baholashni boshlash sanasini rejalashtiramiz.

Kim kimga baho beradi. Xodimlar bir-birlarini kasbiy vakolatlari asosida baholaydilar: menejerlar - bo'ysunuvchilar, xodimlar - bo'limdagi hamkasblar va o'zlari. Kompaniyaning menejerlari va ta'sischilari o'zlarining boshqaruv qobiliyatlari bahosini olishlari kerak. Keyinchalik, bo'lim boshliqlari o'z bo'ysunuvchilari, boshqa bo'limlar boshliqlari, kompaniya ta'sischilari va o'zlarini baholaydilar. Yakuniy bosqichda bo'limlar o'rtasida o'zaro baholash o'tkaziladi.

Baholash qanday. Dushanba kuni baholashni boshlaymiz. Kadrlar bo'limi barcha xodimlarga SurveyMonkey elektron platformasiga havolalar bilan elektron pochta xabarlarini yuboradi, biz u erda so'rovnomalarni oldindan joylashtiramiz. Hammasi bo'lib 11 ta so'rovnoma olindi: biri - menejerlarning boshqaruv vakolatlarini baholash uchun, ikkinchisi - bo'limlar o'rtasidagi umumiy o'zaro baholashning bir qismi sifatida korporativ kompetentsiyalarni baholash uchun, qolgan to'qqiztasi - har bir bo'lim ichidagi kasbiy vakolatlarni baholash.

Onlayn so'rov formati tufayli xodimlar mobil telefonlar, kompyuterlar yoki korporativ planshetlardan so'rovnomalarni to'ldiradilar, agar kerak bo'lsa, biz ularni chiqaramiz. Bir kishi uchun o'nlab so'rovnomalar mavjud, chunki xodim korporativ va professional vakolatlarga ko'ra baholanadi. Biz hamkasblarimiz va bo'limimiz rahbariyati tomonidan baholash uchun kamida to'rt kun vaqt beramiz. Bunday hujayra ichida o'zaro ta'sir yaqinroq bo'ladi, chunki "qarama-qarshi o'tirgan" odamlar bir-birlarini yaxshiroq bilishadi. Shu sababli, bitta xodimni baholashning ob'ektivligi ortib bormoqda. Va shuning uchun bo'limda baholash uchun ularning shaxsiy anketalaridan foydalaniladi.

Keyin bo'limlar o'rtasida o'zaro baholash uch kun ichida amalga oshiriladi. Ushbu bosqichda turli bo'limlarning xodimlari umumiy vakolatlar bo'yicha bir-birlarini baholaydilar va jamoaviy ish bo'yicha savollarga javob berishadi. Biz bunday muddatlarni belgilaymiz, chunki xodimlarning jadvallari boshqacha: kimdir besh kunlik muddatga ega, kimdir smenada ishlaydi. Bir hafta o'tgach, elektron platformadagi so'rov avtomatik ravishda yopiladi. Keyingi ikki-uch kun ichida kadrlar bo'limi ma'lumotlarni yuklaydi, natijalarni tahlil qiladi va so'rovda qatnashgan har bir xodim uchun Excelda elektron jadvallarni tuzadi. Boshidan oxirigacha - ikki hafta.

Anketaga nimani kiritish kerak

So'rovnomani tuzish uchun xodimlarning qanday kasbiy va shaxsiy fazilatlari baholanishini hal qilish kerak. Masalan, korporativ kompetentsiyalarni baholash muloqot qobiliyatlari, tashabbuskorlik, vaqtni boshqarish, tanqid va stressga qarshilik ko'rsatish kabi savollarni o'z ichiga oladi. Har bir vakolat turi uchun biz 10 dan 16 tagacha baholash bayonnomalarini tuzdik. Bundan tashqari, deyarli har bir bayonot fe'l bilan boshlanadi: masalan, "Yangi g'oyalarni taklif qiladi va ularni amalga oshiradi" yoki "Vazifalarni o'z vaqtida bajaradi, belgilangan muddatlarga rioya qiladi". Baholash uchun o'n balli shkaladan foydalanish yaxshiroqdir. Besh ballli tizim maktab stereotiplarining namoyon bo'lishiga olib kelishi mumkin.

Xodimlarni 360 daraja baholashga qanday tayyorlash mumkin

Har qanday sertifikatlash va baholash odamlar uchun stressdir: maktab yoki institutni eslang. Shuning uchun, testdan bir necha kun oldin butun jamoa yoki har bir bo'lim xodimlari bilan gaplashing. Maxfiylik haqida gapiring, kim kimga va nima uchun qanday baho berganini hech kim bilmasligiga va'da bering. Xodimlarni ushbu tadbir jamoadagi atmosferaga va motivatsiyaga ijobiy ta'sir ko'rsatishiga ishontirish. Qo'l ostidagilarga baholash o'zlari uchun amalga oshirilganligini etkazish juda muhim, shuning uchun siz iloji boricha halol javob berishingiz kerak. Shuningdek, xodimlar baholash natijalari ularning ish haqiga ta'sir qilmasligini va jamoada keskin o'zgarishlarga olib kelmasligini tushunishlari kerak.

Natijalarni qanday baholash kerak

Har bir xodim uchun natijalar bilan jadval tuzamiz (jadval) buning asosida biz kompetentsiyalarni tahlil qilamiz. Xodimlarning ish faoliyatini birinchi navbatda bo'lim boshliqlari, so'ngra kompaniyaning bosh direktori va ta'sischilari o'rganadilar. Biz har doim hamkasblar fikrini tinglaymiz va barcha sharhlardan keyin o'z baholarimizni beramiz. Birinchidan, biz har bir so'rovnomani alohida ko'rib chiqamiz, keyin - turli bo'limlar xodimlarining so'rovnomalari guruhlari. Misol uchun, agar xodim kompaniyada uzoq vaqt ishlagan bo'lsa, biz joriy ko'rsatkichlarni o'tgan yil bilan taqqoslaymiz. Oldingi baholash natijalari jamoat mulki bo'lganligi sababli, xodimlar va ularning rahbarlari ma'lum bir davr uchun ijobiy yoki salbiy dinamikani kuzatishi mumkin.

Shunday qilib, siz har doim xodimlarning reytinglari bilan elektron jadvalni ochishingiz va turli vaqtlar uchun raqamlarni solishtirishingiz mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, ko'rsatkichlar baholanishi kerak bo'lgan pozitsiya va vakolatlar to'plamiga bog'liq. Masalan, sushif uchun jamoaviy ish ustuvor bo'lishi kerak, marketing direktori uchun esa bu asosiy ko'rsatkich emas. Har doim asosiy vakolatlarga e'tibor bering, ular asosida xodimning professionalligi va faoliyati to'g'risida xulosalar chiqariladi. Ba'zan o'rtacha arifmetik emas, faqat bitta raqam hal qiluvchi bo'lishi mumkin. Marketing direktorining baholash natijalarini ko'rib chiqing (jadval).

Marketing direktorining barcha vakolatlari bo'yicha o'rtacha ball 8,6 ni tashkil qiladi. O'z-o'zini hurmat qilish - 7,9. 7 va undan yuqori qiymatlar ijobiy hisoblanadi. Ammo har bir ko'rsatkich alohida ko'rib chiqilishi kerak. Misol uchun, biz xodimning o'zini o'zi baholashda ko'p etti va oltitasini qo'yganini ko'ramiz - bu tashvish beruvchi belgi. Xodim o'zining innovatsion usullarni ishlab chiqish va amalga oshirish qobiliyatini, shuningdek, shoshilinch ishlamasdan ishni rejalashtirishni ancha past baholadi. Xulosa shuni ko'rsatadiki, marketing bo'yicha direktor kundalik ish uchun etarli vaqtga ega emas, buning natijasida innovatsiyalar va kompaniya rivojlanishiga etarlicha e'tibor berish imkoniyati yo'q. Biz birinchi navbatda ushbu fikrlarni shaxsiy formatda muhokama qilish uchun taqdim etdik. Ma'lum bo'lishicha, bo'limda shoshilinch ishlar muntazam bo'lib turadi. Bundan tashqari, qo'l ostidagilarga topshirilgan ishlarning ma'lum bir qismi o'z vaqtida bajarilmaganligi sababli. Xodimning o'zi muammoni hal qilishga harakat qildi, ammo ishning bir qismi vaqti-vaqti bilan keyingi kunga qoldirildi. Tugallanmagan vazifalarning bunday tsiklida innovatsiyalarni joriy etish haqida o'ylash shart emas.

Ular nima qilishdi. Vaziyatni tahlil qilib, biz marketing direktori vazifalarining bir qismi, ya'ni hisobotlar bilan ishlash kamroq yuklangan hamkasbga o'tkazilishi kerak degan xulosaga keldik. Shoshilinch hisobot berish tufayli yuzaga keldi, bu esa xodimga o'z natijalarini munosib baholashiga to'sqinlik qildi. Qolgan baholarga qaraganda, rejissyorning muloqot qobiliyati juda yaxshi rivojlangan, shuning uchun biz ishda bunga e'tibor qaratishni taklif qildik. Bundan tashqari, baholashdan so'ng biz ba'zi xodimlarning ish jadvallarini tuzatdik, shuningdek, butun bo'limni vaqtni boshqarish, innovatsiyalar va ijodiy fikrlash bilan bog'liq treninglarga jo'natdik.

Bizning misolimizdan Souchef hamkasblar orasida eng yaxshi natijalardan birini ko'rsatdi. Umumiy reyting - 8,7, o'z-o'zini baholash - 7,4. Ammo ko'rsatkichlarni sinchkovlik bilan o'rganib chiqqandan so'ng, xodimning jamoadagi munosabatlari (6), shuningdek, o'z kasbiyligini baholash (6) bilan bog'liq muammolar borligi ma'lum bo'ldi. Sabablarini aniqlash uchun biz hamkasblar natijalari bilan anketalarni ko'rib chiqdik. Shu bilan birga, barcha xodimlarimiz, garchi professional bo‘lsa-da, yosh va intiluvchan insonlar ekanligini hisobga oldik. Ko'pincha bir nechta etakchiga ega bo'lgan jamoada, har bir kishi adyolni o'ziga tortganda va murosaga kelmaganda vaziyatlar yuzaga keladi. Ma'lum bo'lishicha, hamkasblar professionallik darajasini hisobga olgan holda vazifalarni aniqroq taqsimlashdan mahrum bo'lgan. Natijada, hamma hech kimni tinglamay, mustaqil ravishda qaror qabul qildi. Motivatsiya bilan ham xuddi shunday.

Uni qanday tuzatish kerak. Biz xodimlarni diqqat bilan tanlaymiz va eng yaxshilarini saqlab qolishga harakat qilamiz. Shuning uchun biz sushifuga ilg'or treningni taklif qildik. O'jar xarakter yuqori darajadagi ambitsiya bilan bog'liq, ya'ni inson o'zini o'zi takomillashtirish va martaba o'sishi uchun bor kuchi bilan harakat qiladi. Biz uning professional sifatidagi rivojlanishi natijalarini "360 daraja" usulidan foydalangan holda keyingi baholash natijalariga ko'ra aniqlay olamiz.

360 daraja usuli yordamida xodimlarni baholashning salbiy misoli

2015 yilda birinchi baholash natijalariga ko'ra, ko'rsatkichlari eng past bo'lgan olti kishidan iborat guruh aniqlandi. Ushbu xodimlar o'zlarining ishi va kasbiy fazilatlari haqida eng ko'p "salbiy sharhlar" ga ega edilar. Ular tanqidni boshqalarga qaraganda yomonroq qabul qilishdi, kechikishdi, mas'uliyatni o'z zimmalariga olishni istashmadi.

Natijalarni baholab, biz aniq ko'rsatkichlarni (treninglar, o'z vaqtida fikr-mulohazalar, aniq vazifalarning bajarilishini nazorat qilish) yaxshilash ustida ishladik. Ikki xodim ish uslubini o'zgartirdi va lavozimga ko'tarildi. Yana ikkitasi kompaniyada qoldi va yaxshi natijalar ko'rsatmoqda. Ammo eng yomon ko'rsatkichga ega bo'lgan ikki xodim ajralishga majbur bo'ldi.

Bir marta, hatto xodimning muvaffaqiyatsiz lavozimga ko'tarilishi bilan bog'liq holat ham bo'lgan. Baholash natijalariga ko'ra, oshpaz juda yuqori ball oldi. Biz uni boshqaruv lavozimiga ko'chirishga qaror qildik. Ammo xodim umidlarni oqlamadi va olti oy o'tgach, biz uni o'z lavozimiga qaytarishga majbur bo'ldik, chunki u etarli boshqaruv qobiliyatiga ega emas edi. Albatta, bunday qaror qabul qilishdan oldin biz xodimga maksimal darajada yordam berdik. Bu yordam bermagani ma'lum bo'lgach, ular hamma narsani qaytarish haqida o'zaro qarorga kelishdi. Xodimning o'zi odamlarni boshqarish unga juda qiyin ekanligini tushundi va avvalgi lavozimida u haqiqiy professional edi va ishdan ko'proq zavq oldi. Oshpazdan ma'muriy vazifalar olib tashlanishi bilanoq u bor kuch-g'ayratini va ishtiyoqini sevimli ishiga yo'naltirdi, ko'proq ish olib bordi. Buning evaziga u ish haqi jihatidan qiynalmadi.

natijalar

Biz 2015 yildan beri har olti oyda 360 daraja xodimlarni baholash tizimidan foydalanamiz va natijalardan mamnunmiz. Xodimlarimizning 15 foizi ajoyib natijalarga ega va yuqori umumiy ball oladi (9,5 balldan yuqori). 80% samarali ishchilardir. Ularning o'rtacha balli 8 dan 9,5 ballgacha. Ular uchun asosiy xususiyatlar o'z vazifalarini samarali bajarish va natijalarga erishish imkonini beradigan ishlab chiqilgan asosiy vakolatlardir. Xodimlarning 5 foizi turli sabablarga ko'ra kompaniyaga kerakli natijani keltirmaydi. Ular uchun biz eng samarali yechim topishga harakat qilamiz: biz boshqa lavozimga, boshqa sohaga o'tish variantlarini tanlaymiz, ularning malakasini oshirish uchun treninglar tashkil qilamiz.