Shaxsiy baholash
Xodimning ishlab chiqarish malakasini muntazam ravishda baholash kompaniyada xodimlarni boshqarish texnologiyalarining samarali ishlashi uchun zarur bo'lgan asosiy tartibdir. Xodimlarni baholash jarayonida kompaniyaning biznes natijasiga erishish uchun zarur bo'lgan biznes vakolatlari inventarizatsiya qilinadi. Agar xodim ma'lum bir ish joyi uchun zarur bo'lgan vakolatlarga ega bo'lsa, u tegishli ish haqi oladi, agar ular "katta bo'lsa" ish haqi ham "o'sishi" mumkin. Agar xodim etarli vakolatlarga ega bo'lmasa, u o'qitilishi mumkin (o'qitish va rivojlanish dasturi shakllantirilmoqda) yoki almashtirilishi mumkin (yollash rejasi shakllantirilmoqda). Baholash natijasida hozirgi ish joyida zarur bo'lganidan sezilarli darajada ko'proq vakolatlarni "to'plagan" xodimlar eng yuqori reytingni oladilar va kadrlar zaxirasiga nomzod bo'lishadi.
Shunday qilib, baholash tufayli kadrlarni tayyorlash va ishga olishni rejalashtirish, kadrlar zaxirasini yaratish va xodimlarning ish haqini ob'ektiv ravishda o'zgartirish mumkin.
Ammo baholashda eng muhim narsa tashkilot qarorlari va xodim haqidagi xulosalar emas. Eng muhimi, to'g'ridan-to'g'ri menejerning xodim bilan jonli muloqoti, ya'ni korporativ biznes vakolatlarini hisobga olgan holda ishlab chiqarish xatti-harakatlari faktlari bilan oqlangan maxsus suhbatdir. Ushbu suhbatning maqsadi xodimga ishda nima yaxshi va nima yomonligini aytib berishdir. Va bu suhbatning mohiyati i ni nuqta qo'yish emas, balki xodimni ishlab chiqarish xulq-atvorini yaxshilash, uning ishlab chiqarish (shaxsiy va kasbiy) salohiyatini ochishga undashdir.
Xalqaro baholash standartlari
Jahon menejment amaliyotida foydalanish tavsiya etiladigan asosiy standartlar mavjud.
1). Qobiliyatlar. Xodimlarni baholash xodimning malakasini tahlil qilish asosida amalga oshiriladi. Kompetentsiyalar nafaqat xodimning ko'nikmalari va bilimlari, balki ulardan foydalanish motivatsiyasi va agar hisobot davridagi faoliyatni tahlil qilish, ulardan haqiqiy foydalanish haqida gapiradigan bo'lsak.
Xodimni baholashda kompetentsiyalarning uch guruhi qo'llaniladi.
Birinchidan- umumiy korporativ qadriyatlar, ularga rioya qilish barcha xodimlar uchun - farroshdan tortib to direktorgacha majburiydir.
Ikkinchi- ushbu ish joyi (yuklovchi, kotib va boshqalar) tufayli aniq ko'nikmalar va bilimlar.
Uchinchi- xodim hisobot davrida erishgan haqiqiy natijalar (bajarilgan vazifalar, samaradorlik ko'rsatkichlari va boshqalar).
2). Ishlab chiqarish xatti-harakatlari faktlari- xodimning ishlab chiqarish xulq-atvorini tahlil qilish birligi, shuningdek, baholashni asoslash uchun vosita. Biz xodimning ishlab chiqarish xulq-atvorining to'g'ridan-to'g'ri kuzatilishi mumkin bo'lgan qismi haqida ketmoqda, uni biznes vakolatlaridan biri nuqtai nazaridan izohlash mumkin.
3). Xulq-atvor shkalasi- (BARS) - har bir biznes kompetensiyasi uchun yaratilgan va xulq-atvorni baholash va o'z-o'zini baholashni ob'ektivlashtirish va tezlashtirishga imkon beradigan xulq-atvor ko'rsatkichlari bo'lgan shkalalar.
4). Xodimni bir butun sifatida va individual vakolatlarni baholash uchun besh balli shkala. A (+2) - ajoyib xatti-harakatlar, B (+1) - kutilganidan yuqori, C (0) - kutilganlarga mos, D (-1) - kutilganidan past, E (-2) - qoniqarsiz.
5). To'g'ridan-to'g'ri rahbar asosiy bahoni va xodim bilan baholash natijalari asosida suhbatni amalga oshiradi. Shunday qilib, bevosita rahbar o'z bo'ysunuvchisini baholashga ishonadi.
Subyektivizmdan uch tomonlama himoya
Xodimlar, ayniqsa, baholashning mumkin bo'lgan subyektivligidan xavotirda. Ko'pincha kompaniyalar mutaxassislar sonini ko'paytirish yoki hatto mustaqil ekspertlarni jalb qilish orqali xodimlarni baholashda sub'ektivlikni engishga harakat qilishadi. Ba'zida test-imtihonlar, shuningdek, hisobotlarni eshitadigan "yuqori" komissiyalar qo'llaniladi. Aslida, bularning barchasi baholashning sub'ektivligi va haqiqiy emasligini kuchaytiradi.
Baholash, birinchi navbatda, xodimning haqiqiy ishlab chiqarish xatti-harakatlarini yaxshilashga urinishdir. Qoida tariqasida, bu xatti-harakat (uning asosiy jihatlari vakolatlari) hisobot davrida allaqachon bir necha bor namoyon bo'lgan va uning eng aniq va ob'ektiv kuzatuvchisi va baholovchisi xodimning bevosita rahbari hisoblanadi. Albatta, rahbarlarning individual xususiyatlari bor: kimdir ortiqcha baho beradi, kimdir past baholaydi, kimdir baholashga jiddiy yondashadi, kimdir rasmiy ravishda. Baholashdagi individual tebranishlarni bartaraf etish va sub'ektivizmdan uch tomonlama himoya yaratish uchun maxsus usullar qo'llaniladi.
- Xodimning o'zini o'zi baholashi
Baholashda juda muhim evristik harakat - bu xodimning majburiy o'zini o'zi baholashi (rahbar va boshqa mutaxassislarning baholashidan oldin). Xodimning o'zini o'zi baholashi unga hisobot davridagi faoliyatini yana bir bor tahlil qilish, faktlarni olish va o'zini rivojlantirish uchun qadamlar haqida o'ylash imkonini beradi. Ko'pincha, o'z-o'zini baholash jarayonida xodim kompaniyaning o'z xatti-harakatlariga qo'yadigan talablarini yana bir bor diqqat bilan o'rganadi, o'z-o'zini tahlil qiladi va ba'zan ishlab chiqarish xatti-harakatlarini mustaqil ravishda tuzatadi (yaxshilaydi).
Menejer uchun xodimlarning o'z-o'zini baholashi vaqtni tejash va baholashdagi nomuvofiqliklarni tahlil qilishga va o'z nuqtai nazaringizni asoslashga e'tibor qaratishning ajoyib usuli hisoblanadi. Shuni ta'kidlaymanki, baholash diagnostik maqsadni emas, balki kommunikativ maqsadni - xodimga kelajakda uning ishlab chiqarish xatti-harakatlarini yaxshilash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etishni ko'zlaydi.
- Menejerning baholashi
Xodimning bevosita rahbarining bahosi baholashning eng muhim momentidir. Brifing va menejerlarni o'qitishda tejashning hojati yo'q, janrning barcha qonunlariga muvofiq o'z qo'l ostidagilarni to'g'ri baholashi uchun maxsus joy, vaqt va maslahat yordamini ajratish maqsadga muvofiqdir. Tashkilot o'z bo'ysunuvchisiga ob'ektiv baho berish har qanday rahbar uchun muhim talab ekanligini tushunishi muhimdir.
Ijroiyani baholash shaklini to'ldirish rasmiy yozma protsedura emas. Rahbar tomonidan to'ldirilgan baholash shakli - bu baholash natijalari bo'yicha xodim bilan suhbatining qisqacha mazmuni. Xodimga uni ishdan bo'shatish yoki ish haqini oshirishdan bosh tortish sabablarini tushuntirish juda qiyin, agar baholar tasodifiy tayinlangan bo'lsa va ishlab chiqarish xatti-harakatlari faktlari bilan batafsil tasdiqlanmagan bo'lsa.
Odatda bevosita rahbar xodimning bahosining 100% dan ortig'ini olishi mumkin, lekin ba'zida qo'shimcha mutaxassislar jalb qilinishi mumkin.
- Ekspert baholash
Qo'shimcha ekspertlar ishlab chiqarish xatti-harakatlarining ba'zi muhim qismlarini bevosita rahbari tomonidan kuzatilmasa yoki tahlil qilmasa foydali bo'ladi. Qoida tariqasida, bu holda biz funktsional menejerlar yoki loyiha menejerlari haqida gapiramiz. Masalan, filial buxgalterini nafaqat filial direktori, balki shtab-kvartiraning bosh buxgalteri ham baholaydi. Shu bilan birga, shuni ta'kidlash kerakki, faqat xodimning ichki mijozi sifatida ishlagan va uning xatti-harakatini ko'rsatmagan holda, uning ishlab chiqarishini bevosita kuzata oladigan kishigina mutaxassis bo'lishi mumkin.
Bir nechta ekspertlardan foydalanishda muhim nuqta - baholashni muvofiqlashtirish va integratsiya qilish. Kompaniya rahbariyati (bevosita rahbar tomonidan taqdim etilgan) xodimga yagona baholash va rivojlanish bo'yicha tavsiyalar bilan murojaat qilishi kerak. Xodimning bevosita rahbari turli mutaxassislarning baholashlarini birlashtirish uchun javobgardir.
Baholashda sub'ektivlikdan himoya qilish usullari:
1) Xulq-atvor shkalasi. Xulq-atvor ko'rsatkichlari (BARS) bilan maxsus ishlab chiqilgan tarozilar sizga xodim uchun shkalaning mos gradatsiyasini juda aniq tanlash imkonini beradi, shuningdek, baholovchilarni (menejerlarni) o'qitish xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi.
2) Bahoni faktlar bilan asoslash ishlab chiqarish harakati. Barcha reytinglar (ayniqsa kutilganidan yuqori yoki past bo'lganlar) xodimning ishlab chiqarish xatti-harakatlari faktlari bilan oqlanishi kerak. Ushbu faktlar butun hisobot davrida muntazam ravishda to'planishi maqsadga muvofiqdir. Ba'zan bo'linmalar tomonidan maxsus "Qo'pollik va huquqbuzarliklar kundaligi" yuritiladi yoki minnatdorchilik va tanbeh sabablari aniq qayd etiladi. Baholarni ishlab chiqarish xatti-harakatlari faktlari bilan asoslash - bu xodim yoki rahbarning o'zboshimchaliklariga qarshi yagona himoya.
3) Kvota- yakuniy baholarni taqsimlashni dastlabki (baholash boshlanishidan oldin) tasdiqlash. Masalan, a'lo baholar - 20% dan ko'p emas, kutilganidan yuqori - 30% dan ko'p emas va hokazo.. Bizning mamlakatimizda (xususan, bizning korxonada, menimcha) rasmiyatchiliksiz baholashni o'tkazish oddiygina mumkin emas. kvotalarsiz. Faqatgina kvota menejerga xodimning ish faoliyatini ob'ektiv baholash haqida jiddiy o'ylash imkonini beradi va baholashlarni ishlab chiqarish xatti-harakatlari faktlari bilan asoslash zarurligiga olib keladi.
Xodimlarni diqqat markazida baholash usullari
1). Sifatli usullar - xodimlarning sifatlarini miqdoriy ifoda etmasdan aniqlaydigan tavsiflovchi usullar.
matritsa- eng oddiy va keng tarqalgan tavsif usullaridan biri. Uning mohiyati xodimlarning haqiqiy sifatlarini lavozim talab qiladigan sifatlar majmui bilan solishtirishdan iborat.
Malumot usuli oldingisiga o'xshaydi, lekin haqiqiy ma'lumotlarni lavozim tomonidan belgilangan ko'nikmalar va xatti-harakatlar bilan emas, balki ushbu sohadagi eng muvaffaqiyatli xodimlarning xususiyatlari bilan taqqoslaydi.
Ixtiyoriy xarakteristikalar tizimi -- ham keng tarqalgan usul. U xodimlarni baholashning etarli darajada bepul (og'zaki yoki yozma) shaklini nazarda tutadi. Rahbar yoki rahbarlar (ekspertlar) guruhi o'z faoliyatining ma'lum bir davrida bo'ysunuvchilarning katta muvaffaqiyatlari va kamchiliklarini tavsiflaydi.
Faoliyatni baholash usuli oldingisiga o'xshash. Menejerlar ham mutaxassis bo'lishlari mumkin, lekin ular xodimning faoliyatining yorqin daqiqalarini emas, balki ma'lum bir vaqtdagi barcha ishlarini baholaydilar.
Guruh muhokamasi usuli tavsiflovchi hamdir. Bu, ehtimol, mahalliy amaliyotda eng ko'p qo'llaniladi. Bu menejerlar yoki ekspertlar guruhining xodimlar bilan o'z faoliyati bo'yicha suhbati. Guruh muhokamasi usuli ma'lum mezonlarga ko'ra, eng faol, mustaqil, mantiqiy fikrlaydigan odamlarni tanlash imkonini beradi.
2). Kombinatsiyalangan usullar - ular tavsiflovchi printsipga ham, miqdoriy belgilarga ham asoslanadi.
Bularga quyidagilar kiradi:
· sinovdan o'tkazish- xodimlarni oldindan tayyorlangan ishlab chiqarish vazifalarini (sinovlarini) hal qilish darajasiga ko'ra baholash;
Xodimning aql-zakovat omilini aniqlash (oldindan tayyorlangan ishlab chiqarish vazifalarini hal qilishning sifat darajasining miqdoriy ko'rsatkichlari).
Kumulyativ baholash usuli mutaxassislar tomonidan ma'lum sifatlarga ega bo'lgan xodimlarda namoyon bo'lish chastotasini ("doimiy", "ko'pincha", "ba'zan", "kamdan-kam hollarda", "hech qachon") aniqlash va chastotaning ma'lum darajasi uchun ma'lum balllarni belgilashdan iborat.
Ishchilarni ma'lum bir guruhlash tizimi cheklangan miqdordagi baholash omillarini tanlash, ishchilarni ushbu omillar bo'yicha to'rt guruhga ("yomon ishchi", "qoniqarli ishchi", "yaxshi ishchi", "a'lo ishchi") taqsimlashni va keyinchalik yomonlarni almashtirishni nazarda tutadi. a'lo darajadagi xodimlar.
3. Miqdoriy baholash usullari, buning natijasida xodimlarning ishbilarmonlik fazilatlari darajasini etarli darajada xolislik bilan aniqlash mumkin.
Darajani tartiblash usuli yoki tartib bo'yicha malaka tizimi: ma'lum baholash mezonlariga asoslanib, menejerlar guruhi baholangan xodimlarni tartibda - eng yaxshisidan eng yomonigacha tartibga soladi. Yakuniy baho xodim tomonidan berilgan vazifalarni bajarish uchun olgan tartib raqamlari yig'indisi bilan belgilanadi.
Maqsadli baholash usuli xodimning har bir yutug'i uchun oldindan belgilangan ballarni belgilashdan, so'ngra uning umumiy biznes darajasini to'plangan ballar shaklida aniqlashdan iborat.
Bepul baholash usuli rahbar yoki ekspert tomonidan xodimning har bir sifatiga ma'lum miqdordagi ball berishdan iborat. Umumiy ball ballar yig'indisi yoki o'rtacha ball sifatida qo'shiladi.
Grafik profil tizimi xodimning har bir ishbilarmonlik sifatini (ballarda) grafikda nuqta sifatida tasvirlashdan iborat.
Ro'yxatdagi usullar, qoida tariqasida, xodimlarning potentsial qobiliyatlarini baholashning faqat ma'lum o'ziga xos masalalarini hal qilishga imkon beradi va shaxsiyatni uning barcha ko'rinishlarida baholashga imkon bermaydi. Shu nuqtai nazardan, so'nggi yillarda paydo bo'lishi juda mantiqiy Xodimning shaxsiyatini baholashning yangi kompleks usuli - baholash markazlari usuli, sanab o'tilgan usullar va yo'nalishlarning individual elementlarini sintez qildi.
Baholash natijalariga ko'ra tashkiliy qarorlar.
Baholash natijasida kompaniyaning barcha xodimlari beshta toifadagi xodimlarga bo'lingan, ularga nisbatan tegishli boshqaruv choralari ko'riladi.
Ajoyib xulq-atvor . Bunday bahoni olganlar, odatda, "vilkalar" doirasida maksimal ish haqini oshiradilar, kadrlar zaxirasiga nomzodlar (rahbar lavozimlari uchun) hisoblanadilar. Bunday xodimlar uchun martaba rejalashtirish juda muhimdir.
Xulq-atvori kutilganidan yuqori . Bu xodimlar ish haqini bir bosqichga oshiradi. Kasbiy rivojlanish rejasi tuzilmoqda. Gorizontal harakatlar mumkin.
Kutilganidek xatti-harakatlar . Qoidaga ko'ra, ish haqi oshirilmaydi, sabablar tahlil qilinadi, ko'proq e'tibor xodimning salohiyatini rivojlantirishga qaratiladi.
Kutilgandan past xatti-harakatlar . Bunday holda, xodimni qo'shimcha o'qitishning aniq rejasi tuziladi va qayta baholash sanasi belgilanadi. Agar qayta baholashdan keyin ishlab chiqarish xatti-harakatlaridagi kamchiliklar saqlanib qolsa, u keyingi (pastki) toifaga o'tkazilishi mumkin.
Xulq-atvori qoniqarsiz . Ushbu xodimlarni ishdan bo'shatish kerak, chunki ularning ishlab chiqarish xatti-harakati (aniqrog'i, xulq-atvorga qarshi) kompaniyaga biznes natijalariga erishishga imkon bermaydi. Qoida tariqasida, bunday baholash xodimga uning xatti-harakatlarini oqilona vaqt ichida tuzatishga umid yo'q bo'lganda beriladi.
Baholashdan keyingi suhbat
To'g'ridan-to'g'ri menejerning xodim bilan baholashdan keyingi intervyusi bizning muloqot jarayonimizning cho'qqisi hisoblanadi. Bunday suhbat odatda 20 dan 60 minutgacha davom etadi. Menejer nima umumiy ekanligini va xodim va mutaxassislarning o'zini o'zi baholashi qanday farq qilishini aytadi, muammoli sohalarda ishlab chiqarish xatti-harakatlarini yaxshilash bo'yicha qadamlar belgilanadi.
Rahbarning "yomon xabar" - yomon baholar haqida xabar berish qobiliyati ayniqsa muhimdir. Xodimning xatolari haqida gapirishni o'rganishingiz kerak, shunda u ularni tuzatishni xohlaydi.
Suhbat jarayonida baholashdan keyin qabul qilinadigan tashkiliy qarorlar muhokama qilinmaydi. Qoidaga ko'ra, ushbu qarorlar muhokama qilinmaydi va agar baholash komissiyasi baholashni tasdiqlagan bo'lsa, avtomatik ravishda qabul qilinadi.
Suhbat oxirida xodim baholash varag'iga imzo chekadi. Xodim o'z bahosini rasmiy ravishda emas, balki unga tushunarli munosabatda bo'lishi, uni ob'ektiv deb bilishi va unda ko'rsatilgan xulosalarga rozi bo'lishi muhimdir.
Korxonamizda sinab ko'rilgan xodimlarni baholash nazariyasi va sertifikatlash tizimini tahlil qilishdan quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:
Menejmentga xodimlarni baholashda ilgari taklif qilinganidan kamroq sub'ektiv yondashuv taklif qilinishi kerak. Menimcha, o'z-o'zini baholash va uning bevosita hamkasblari tomonidan xodimni baholash bosqichini kiritish kerak.
Xodimlarni baholashni o'tkazishdan oldin, baholash o'tkaziladigan ish modellari va talab qilinadigan vakolatlar modellarini tavsiflang.
Xodimlarga baholash jarayonining "dushmanlik qilmaslik" g'oyasini bildiring. Xodimlar tushunishi kerakki, birinchi navbatda, butun korxonaning salohiyati, uning raqobatbardoshligi baholanadi, bu, birinchi navbatda, kadrlar tayyorlash darajasini oshirish, korxonaning har bir xodimga bo'lgan qiziqishi haqida emas, balki. ishdan bo'shatish yoki repressiyalar haqida.
O'z-o'zini baholash - bu shaxsning o'zini ishlashi, ma'lum ko'nikma va qobiliyatlarning mavjudligi va boshqa xususiyatlar bo'yicha baholaydigan jarayon. Kompaniyalar o'z-o'zini baholashdan 360 darajali baholash tizimining bir qismi sifatida foydalanadilar va qaror qabul qilishda uni hisobga oladilar. Odamlar ko'pincha ish kuni davomida o'zlarining qobiliyatlari, qobiliyatlari va ish faoliyatini baholashni o'tkazadilar. Bu o'z-o'zini baholash ularning o'z ishini qanday bajarishini, o'z ish haqini qanday qadrlashini, qo'shimcha mashg'ulotlarga bo'lgan ehtiyojini va ularning ish faoliyatini tengdoshlari bilan solishtirishini belgilaydi. Biroq, bu baholash to'g'ri va ob'ektiv emas. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, agar siz turli odamlardan olingan bir nechta reytinglarni bir-biri bilan solishtirsangiz, u holda baholanayotgan shaxsning o'zi haqidagi baholari uning hamkasblaridan olingan baholardan juda farq qiladi. Ba'zi odamlar o'z-o'zini hurmat qilishda boshqalarga qaraganda ancha yaxshi. O'z-o'zini to'g'ri baholaganlar yaxshi natijalar va tezroq ko'tarilishlarni ko'rsatadilar. O'zini past baholaganlar ham yomon ishlashadi. O'z-o'zini baholash bilan bog'liq eng katta muammo - bu ortiqcha baho. Odamlar o'zlarini haqiqatdan ham yuqori baholaydilar. Yuqori darajadagi mutaxassislar orasida 80% ish toifasidagi o'z tengdoshlari orasida eng yaxshi 10% ga joylashdi. O'z-o'zini hurmat qilish muammosi quyidagi sohalarda yotadi: odamlar o'zlarining mukofotlari juda past ekanligiga ishonch hosil qiladilar; shaxslar salbiy yoki konstruktiv tanqidni qabul qilishda qiynaladi; shaxs o'zining o'zgarishi yoki rivojlanishiga ehtiyoj sezmaydi
Shaxslararo o'zaro ta'sir jamoa a'zolarining muloqotida doimiy ta'sir qiluvchi omil hisoblanadi. Jamoada muloqot jarayonida yangi muammolarni hal qilish uchun birgalikdagi faoliyatda qo'llaniladigan muayyan muammolarni hal qilish uchun g'oyalar, usullar va usullarning o'ziga xos umumiy banki yaratiladi. Ishbilarmonlik aloqasi nafaqat sof utilitar vazifalarni hal qilishga, balki muloqot qilayotganlarning ma'naviy boyitilishiga ham hissa qo'shadi, chunki birgalikdagi faoliyat va muloqot jarayonida har bir shaxsning kasbiy va ijtimoiy salohiyati eng aniq namoyon bo'ladi. Shaxsning munosabatlardagi ishtiroki o'lchoviga ko'ra, uning uch turi mavjud: ijtimoiy-rolli muloqot, bunda shaxs ijtimoiy normalarni o'rganadi; odamlarni umumiy faoliyat, umumiy manfaatlar asosida birlashtiruvchi ishbilarmonlik aloqasi; alohida psixologik yaqinlikni, muloqot sherigiga empatiyani, uning ichki dunyosiga kirib borishni nazarda tutadigan samimiy-shaxsiy muloqot. Boshqa odam bilan psixologik aloqa o'rnatishni osonlashtirish uchun xodim qanday muloqotga intilayotganini va undan qanday tushunish darajasi kutilayotganini ko'rib chiqishi kerak. Muloqot turini, uslubini tanlash, o'z his-tuyg'ulari va xatti-harakatlarini ularga, shuningdek, boshqa odamlarning xatti-harakatlariga moslashtirish jamoaning birlashishi uchun zarur shartlardan biridir. Jamoada asosiy masalalar bo'yicha qarashlar hamjamiyati shakllanadi, bu birgalikdagi faoliyat sub'ektlarining barcha keyingi o'zaro ta'sirini, ularning xatti-harakatlar strategiyasini, ya'ni. umumiy pozitsiya shakllanadi, bu esa xodimlarning yagona ijtimoiy yaxlitlikka integratsiyalashuviga yordam beradi. Faqatgina bunday hollarda jamoa o'z a'zolarining malaka darajasiga mos keladigan murakkablikdagi muammolarni muvaffaqiyatli hal qila oladi. Birgalikdagi faoliyat ishtirokchilarining xulq-atvori ularning ob'ektiv o'zaro bog'liqligi bilan belgilanadi, bu har qanday o'zaro ta'sirning zaruriy shartidir. Faoliyat shartlari haqida to'liq ma'lumot hamkorlikni va bir-biriga yordam berish istagini rag'batlantiradi. Muammoni hal qilishning taklif qilingan yo'li uning manfaatlariga zid emasligini tushunish uchun har bir xodimning manfaatlarini xolisona hisobga olish, uning o'rnini egallashga harakat qilish, ishlarning holatiga uning ko'zi bilan qarash muhimdir. Shunday qilib, ishbilarmonlik muloqotida sizga kerak: samimiy hamkorlik; maqsadga erishish bilan bog'liq hamma narsadan xabardorlik; optimal xulq-atvor.
Ish joyidan xususiyatlar, misol: o'tmish qoldiqlari yoki foydali hujjat?
"Ish joyining o'ziga xos xususiyatlari" iborasi, shubhasiz, ko'pchilikni Sovet o'tmishini eslashga majbur qiladi. Aslida, hujjat yangi ish uchun ariza berishda ajralmas hisoblanadi, u ko'pincha sud va politsiyada, vasiylik organlarida va kredit berishda banklarda talab qilinadi. Ba'zida ish beruvchining bahosi insonning taqdirini hal qiladi, shuning uchun shablonga ko'ra, uni rasmiy qabul qila olmaysiz. Bunday xarakteristikani tuzishda mansabdor shaxs umumiy tamoyillarga amal qilishi kerak.
Ular hujjatni rasmiy shaklda emas, balki umumiy qabul qilingan qoidalarni hisobga olgan holda tuzadilar. Xarakteristikalar ichki (tashkilotdan tashqariga chiqmaydi), shuningdek tashqi (talab bo'yicha turli organlarga beriladi).
Ish joyidan tavsiflarni tuzish qoidalari
Ishdagi shaxsiy va qimmatli fazilatlarni baholashdan tashqari, qog'ozda shaxs haqida ba'zi ma'lumotlar bo'lishi kerak:
- ismi, otasining ismi
- tug'ilgan yili va sanasi
- ta'lim
- oilaviy holat to'g'risidagi ma'lumotlar
- harbiy xizmat ma'lumotlari
- faxriy unvonlar, davlat mukofotlarining mavjudligi,
- ilmiy daraja
- umumiy ish tajribasi (ixtiyoriy)
- xarakteristikani ta'minlaydigan tashkilot yoki kompaniyada ish boshlanishi va tugashi
- kompaniya ichida bir lavozimdan ikkinchisiga martaba ko'tarilishi
- kasbiy fazilatlarni ko'rsatish
- o'z-o'zini takomillashtirish, malaka oshirish
- xizmatlari va yutuqlari (diplomlar, tashakkurlar, boshqa imtiyozlar)
- intizomni buzganlik uchun jazo (tang'ish va boshqalar).
- uning shaxsiy fazilatlarini tavsiflash
- rahbarlik lavozimini egallagan shaxs uchun javobgarlik, qat'iyatlilik, talabchanlik, tashkilotchilik qobiliyati va boshqa ishbilarmonlik fazilatlari mavjudligi yoki yo'qligini ko'rsating.
- bo'ysunuvchi uchun - tashabbuskorlik, mehnatsevarlik, tirishqoqlik, intizom yoki ularning etishmasligi kabi xususiyatlarni ko'rsating
- jamoa bilan qarama-qarshilik darajasini, xodimlar tomonidan hurmat mavjudligini, muloqot qobiliyatlarini e'tiborga oling
- hujjatning sanasi
- xususiyat kimga beriladi
- tashkilot yoki kompaniyaning nomi, tafsilotlari
- xodimning oilaviy ahvoli, bolalari
- mutaxassislik ta'limi
- xodimning ishbilarmonlik fazilatlari
- belgi berilgan shaxsning xarakter xususiyatlari
- hujjat topshirilgan joyda
- lavozimi, to'liq ismi, boshning imzosi
- har qanday ishlab chiqarish tuzilmasi (butun kompaniya yoki uning bo'limi) faoliyatini doimiy ravishda takomillashtirish muammolarini hal qilish uchun muntazam ravishda baholash imkonini beruvchi nisbatan oddiy vositani amaliy foydalanish uchun ishlab chiqish;
- milliy tan olingan mezonlar asosida faoliyatni solishtirish va baholash uchun protseduralardan foydalanilgan;
- menejerlarga oddiy, ammo ayni paytda etarlicha to'liq tasavvurga ega bo'lish imkoniyatini berish, buning asosida ular faoliyatini yanada takomillashtirish rejalarini ishlab chiqishlari mumkin;
- takomillashtirish rejalari yoki jarayonlaridagi katta kamchiliklar va nomuvofiqliklar aniqlanganligini ta'minlash;
- ishlashdagi muvaffaqiyatsizliklarni aniqlash va tushunishga va taraqqiyotni kafolatlash uchun tegishli rejalarni ishlab chiqishga hissa qo'shish.
- Birinchidan, to'qqizta mezonning har biri uchun baholash ballini olish uchun soddalashtirilgan sxema qo'llaniladi, ya'ni: har qanday mezonni baholash uchun aniq o'nta ko'rsatkichdan foydalaniladi - har biri, albatta, o'ziga xos xususiyatga ega.
- ikkinchidan, baholarni hisoblash sxemasi o'zgartirildi. Har bir mezon bo'yicha ball quyidagi tamoyillar asosida ushbu mezonni tavsiflovchi o'nta ko'rsatkichning har biri uchun berilgan ballar yig'indisi sifatida olinadi:
Asosiy qism - bu xodimning xususiyatlari:
Xarakteristika qonuniylikka ega bo'lishi uchun u tashkilotning muhri va tafsilotlari, shuningdek mansabdor shaxsning imzosi bo'lishi kerak. Agar muassasa blankasi bo'lsa, hujjat unda rasmiylashtirilishi mumkin, ammo bu shart emas. Shuningdek, xususiyatlarni taqdim etish joyini ko'rsatish maqsadga muvofiqdir.
Shunday qilib, umumiy ma'noda, hujjatlarni tayyorlash tamoyillari o'xshaydi. Biz aniq misolni taklif qilamiz.
Ish joyidan tavsiflarni tuzish namunasi
Uni uchta shartli qismga bo'lish mumkin: xodim to'g'risidagi ma'lumotlar, uning kasbiy mahoratini baholash, xarakterning o'zi - xodim biznesda ko'rsatadigan xarakterli xususiyatlar.
Variant I. Ish joyidan ma'lumotnoma namunasi
Xarakteristika 1965 yil 14 iyulda tug'ilgan Sergey Pavlovich Androsovga, st. Pravdy, 47 (tibbiy muassasaning tafsilotlari), 1995 yil 23 martdan hozirgi kungacha jarrohlik bo'limida shifokor.
Uylangan. Uning rafiqasi Androsova Elena Georgievna, 1967 yil 16 sentyabrda tug'ilgan. Bolalar: Oleg Androsov, 1993 yilda tug'ilgan va 1999-yilda tug‘ilgan Androsova Kseniya
Androsov S.P. - Irkutsk davlat tibbiyot universitetining jarrohlik mutaxassisligi bo'yicha bitiruvchisi.
Xodim yuqori kasbiy fazilatlarga ega. Ish davomida u Irkutsk shtatida uch marta malaka oshirdi. Shifokorlar malakasini oshirish instituti (1998 va 2009), shuningdek, Rossiya Federatsiyasi Ta'lim vazirligi qo'shimcha kasbiy ta'limni rivojlantirish institutida (2002) Doktor Androsov muntazam ravishda Butunrossiya konferentsiyalarida qatnashadi. Tibbiyot muassasasidagi faoliyati davomida u mingdan ortiq operatsiyalarni muvaffaqiyatli o'tkazdi.
Androsov S.P. ishida. individual xususiyatlar yordam beradi: stressga qarshilik, his-tuyg'ularni ushlab turish va nazoratdan tashqari vaziyatlarni yumshatish qobiliyati.
Xarakteristika Rossiya bankiga taqdim etish uchun berilgan.
Viloyat shahar kasalxonasi bosh shifokori Sedov Viktor Mixaylovich.
Variant II. Xodim uchun xarakteristikaga misol
1985-yil 9-noyabrda tug‘ilgan, boshlang‘ich sinf o‘qituvchisi bo‘lib ishlaydigan Vera Grigoryevna Levashovaga berildi.
Levashova V.G. 2007 yil 25 avgustdan 4-sonli maktabda ishlab kelmoqda. 2009 yilda “Boshlang'ich sinf o'quvchisi psixologiyasi va rivojlanishining o'ziga xos xususiyatlari” dasturi bo'yicha malaka oshirish kurslarida qatnashdi.
Levashova V.G. Ish paytida u o'zini yuqori darajali mutaxassis sifatida ko'rsatdi, o'zini rivojlantirishga intiladi va doimiy ravishda o'z ustida ishlaydi.
Xodim pedagogikada innovatsion usullarni qo'llaydi va ularni o'z ishida muvaffaqiyatli amalga oshiradi. Vera Grigoryevna ijtimoiy hayotda faol, darsdan tashqari mashg'ulotlarni tayyorlaydi. Hamkasblar orasida hurmatga sazovor, mojarolarda ko'rinmaydi.
4-sonli maktab direktori Koltunov Evgeniy Igorevich.
Misollar juda shartli, ularning shakli va mazmuni vaziyatga qarab farq qilishi mumkin, chunki xarakteristikani yozish uchun rasmiy shablon mavjud emas.
Ish tavsifi shabloni
Xarakteristikaning tuzilishi oddiy, shablonni Internetda osongina topish mumkin. U quyidagi rejaga muvofiq yoziladi:
Ko'rsatilgan misollar va shablonga shubhasiz rioya qilish kerak emas, chunki Mehnat kodeksida bunday hujjatlarni yozish uchun aniq belgilangan talablar mavjud emas. Ammo, boshqa har qanday hujjatda bo'lgani kabi, tavsifni tuzishda, so'zlashuv va jargon iboralaridan qochish, ish nutqi qoidalariga rioya qilish va savodxonlikni kuzatish kerak.
Tarkibga kelsak, xarakteristikani tuzayotgan xo'jayin shuni yodda tutishi kerakki, ba'zida xodim uchun xarakteristika inson taqdirida hech qanday rasmiy qog'oz bo'la olmaydi. U sudlarga, vasiylik va homiylik organlariga, banklarga - shaxsning taqdiri hal qilinadigan muassasalarga taqdim etiladi, shuning uchun bunday hujjat shablon bo'yicha emas, balki kasbiy va shaxsiy fazilatlarni baholagan holda, barcha jiddiylik bilan tayyorlanishi kerak. lekin xodim haqida to'liq ma'lumot to'plash.
Xatolikni sezdingizmi? Uni tanlang va bosing Ctrl+Enter bizga xabar berish uchun.
Agar xo'jayin guvohlik yozishdan bosh tortsa nima qilish kerak? Gap shundaki, u meni tashlab ketishimni istamagan, hozir esa menga har xil intrigalar uyushtirmoqda. Bunga qanday ta'sir qilish mumkin?
Misol uchun, mening sobiq ish beruvchim menga guvohlik yozishdan bosh tortmadi, lekin bir shart bilan men unga ishlash uchun qolaman, yoki u ularni qamoqqa olib ketmaslik uchun shunday guvohnoma yozadi. Va yangi ish joyida mendan ma'lumotnoma so'rashadi. Ish beruvchiga ob'ektiv tavsif yozishi uchun qanday ta'sir qilish kerak?
Men bir necha marta ish joyini o'zgartirishga majbur bo'ldim, avvalgisidan hech qachon talab qilinmagan. Menimcha, bu hujjat xodim haqida ijobiy taassurot yaratish uchun etarli emas, chunki siz xohlagan narsani yozishingiz mumkin. Eng yaxshi sinov - bu sinov muddati.
Masalan, Amerikada oldingi ish joyingizdan tavsiyanomasiz sizni ishga olish dargumon. Chunki ular xodimning intizomi va mas’uliyatiga qarashadi. Agar siz ishdan bo'shagan bo'lsangiz va kerakli 2 hafta ishlamagan bo'lsangiz, bu sizning martabangizni jiddiy ravishda buzadi. Hamkasblar, boshliqlar bilan munosabatlar ham xuddi shunday, ular ziddiyatni yoqtirmaydilar.Rossiyada jiddiy kompaniyalar ham bu amaliyotni qo'llashadi, viloyat shaharlarida esa bu amaliyotdan ko'ra istisno.
Ishonamanki, yangi ish joyida ijobiy ma'lumotnoma juda foydali bo'ladi va yangi joyda rahbariyat uning haqiqiyligiga ishonishi haqiqat emas, shuning uchun siz o'zingizning malakangizni amalda ko'rsatishingiz kerak. tavsiyalar shakli.
BNTU talabalariga yordam berish uchun - kurs ishlari, referatlar, laboratoriya!
O'z-o'zini baholash - bu har tomonlama baholash bo'lib, uning natijasi tashkilotning samaradorligi va samaradorligi, sifat menejmenti tizimining etuklik darajasi to'g'risidagi fikr yoki mulohazadir. O'z-o'zini baholash odatda tashkilot rahbariyati tomonidan amalga oshiriladi.
O'z-o'zini baholash maqsadlarga nisbatan yutuqlarni o'lchashda, shuningdek, ushbu maqsadlarga doimiy muvofiqlikni qayta baholashda foydali bo'lishi mumkin.
O'z-o'zini baholash quyidagi maqsadlarda amalga oshiriladi (ahamiyatning kamayishi tartibida):
— takomillashtirish yo‘nalishlarini aniqlash;
— TQMda tarmoq rahbarlarining ishtirokini kengaytirish;
— xodimlarning TQMdagi ishtirokini oshirish;
— tashkilotning asosiy holatini baholash;
- kuchli tomonlarini aniqlash;
— yuqori boshqaruv va xodimlar o‘rtasidagi munosabatlar va tushunishni yaxshilash;
- tashqi tekshiruvdan fikr-mulohazalarni olish;
- turli bo'limlarning xususiyatlarini solishtirish;
- tashkilot uchun o'z-o'zini baholashning ahamiyatini baholash;
— taqqoslash uchun ma’lumotlarni olish;
— milliy/xalqaro sifat mukofotini qo‘lga kiritish.
O'z-o'zini baholashni o'tkazishda o'z-o'zini baholashga to'g'ri keladigan omillarning tuzilishi haqida aniq tushunchaga ega bo'lish muhimdir. Ushbu masala 1-rasmda (o'z-o'zini baholash daraxti) batafsil ko'rib chiqiladi.
Har qanday firma uchun o'z-o'zini baholashni o'tkazishda solishtirish uchun modelni tanlash muhimdir. Buning uchun ko'pgina kompaniyalar o'zlarining milliy yoki taniqli xalqaro sifat mukofotlari modellaridan foydalanadilar - AQSh M. Baldridge mukofoti, Yaponiya Deming mukofoti yoki Evropa sifat mukofoti.
Firmalarni o'z-o'zini baholash uchun sifatni mukofotlash mezonlarini qo'llash
Yevropa sifat mukofoti uchun ishlab chiqilgan mezonlardan (shuningdek, boshqa shunga o'xshash mukofotlar) kompaniyaning o'zini o'zi baholashini o'tkazish uchun foydalanish mumkin. Ushbu usul turli mamlakatlarda har qanday faoliyat sohasidagi firmalarda tobora ko'proq foydalanilmoqda. Bunday reyting tizimi sub'ektiv bo'lib tuyulishi mumkin, ammo unday emas. Baholash mezonlari haqiqatan ham kompaniyaning imkoniyatlarini va biznesdagi muvaffaqiyatini ob'ektiv baholashga imkon beradigan omillarni aks ettiradi. O'z-o'zini baholashni amalga oshirish korxona faoliyatini barcha soha va bo'linmalarda takomillashtirish uchun yaxshi asos yaratadi.
Milliy sifat mukofotlari mezonlari deyarli har qanday kompaniyaga tobora ko'proq sifatli va raqobatbardosh mahsulotlarni yanada samarali ishlab chiqarishga erishish uchun o'z rivojlanish yo'nalishlarini belgilash imkonini beradi. Shunday qilib, sifat mukofoti rag'batlantirish va rag'batlantirish funktsiyasini emas, balki yaxshilash imkoniyatlarini izlashda yo'naltirish funktsiyasini bajaradi. 100 ga yaqin da'vogar kompaniyalar AQShda Malkolm Baldridge mukofoti uchun har yili o'tkaziladigan tanlovda uchta nominatsiya bo'yicha qatnashishi bejiz emas:
1) yirik ishlab chiqaruvchilar orasida;
2) o'rta va kichik sanoat korxonalari o'rtasida;
3) xizmat ko'rsatish sohasida faoliyat yurituvchi firmalar o'rtasida;
va 200 000 dan ortiq firmalar har yili xuddi shu mezonlar bo'yicha o'z-o'zini baholashni amalga oshiradilar.
Yildan yilga kuchayib borayotgan raqobatdan xavotirda, firmalar quyidagi sabablarga ko'ra o'z-o'zini baholash usulini eng samarali deb bilishadi:
Kompaniya ichida sifat menejmentini yaxshilash uchun yangi imkoniyatlarni izlash;
Umumiy sifat menejmenti tamoyillarini o'zlashtirishga o'tish;
Butun kompaniya uchun ham, alohida ko'rsatkichlar bo'yicha ham yanada takomillashtirish yo'nalishlarini aniqlash;
Kompaniya ishini takomillashtirishni rag'batlantirish;
Biznesni boshqarishning yangi texnika va usullari. ISO 9000 seriyali xalqaro standartlar talablarini o'zlashtirgan va sifat tizimlarini ro'yxatdan o'tkazgan firmalar sifat menejmenti ishini yanada rivojlantirish uchun o'z-o'zini baholashdan foydalanadilar.
Yutuqlaringizni sifat mukofotlari (milliy yoki Yevropa) mezonlari bilan solishtirish sizga quyidagi afzalliklarni beradi:
Sifatni yaxshilash uchun kuchli katalizator paydo bo'ladi;
Kompaniya uchun yagona maqsad ishlab chiqilgan;
Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish jadallashtirilgan;
Takomillashtirishning ustuvor yo'nalishlari belgilandi;
Firma o'z imkoniyatlarini tashqi dunyoga ko'rsatish uchun asosli dalillar oladi (reklama, mijozlar bilan ishlash, rasmiy organlar tomonidan tan olinishi uchun ariza). O'z-o'zini baholash usulidan faol foydalanish Evropada 1992 yilda boshlangan.
O'z-o'zini baholashni o'tkazishda yuzaga keladigan muammolar 1-jadvalda jamlangan.
O'z-o'zini baholashdagi muammolar
Menejerlarning o'z-o'zini baholash maqsadi va ko'lamini yomon tushunishi
Ular o'z-o'zini baholashning biznesni rejalashtirish bilan bog'liqligini ko'rmaydilar
Xodimlarning o'z-o'zini baholash maqsadlari va ko'lami haqida qoniqarsiz idrok etishi
Auditorlar malakasining pastligi
O'z-o'zini baholash natijalariga asoslangan rejalarni amalga oshirmaslik
Ma'lumot yig'uvchilarning yomon tayyorgarligi
Imkoniyatlarni tartiblashda qiyinchiliklar
Yomon tayyorgarlik
Yuqori boshqaruv ulanmagan
Shu bilan birga, firmalar tomonidan o'z-o'zidan ishlab chiqilgan soddalashtirilgan modellar ko'proq amaliyotga tatbiq etilmoqda. Keling, ingliz firmalaridan birida ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan, Britaniya Sifat mukofoti modeliga asoslangan o'z-o'zini baholash metodologiyasini ko'rib chiqaylik. Gap "British Nuclear Fuels, Ltd" kampaniyasi haqida bormoqda. (BNFL), atom elektr stantsiyalari va boshqa yadroviy inshootlar uchun yadro yoqilg'isi ishlab chiqaruvchi etakchi kompaniyalardan biri.
Ushbu texnika ikki jihatdan qiziqarli. Birinchidan, bu milliy mukofotning juda murakkab va hajmli modeliga asoslanib, o'z korxonangizda o'z-o'zini baholashni o'tkazish uchun juda oddiy va tushunarli modelni ishlab chiqishga misoldir. O'z-o'zini baholashda qo'llaniladigan ko'rsatkichlarning o'ta aniq va aniq mazmuniga e'tibor berilsa, bu holat ayniqsa ta'sirchan bo'ladi. Ikkinchidan, men o'z-o'zini baholashni o'tkazish bilan bog'liq barcha masalalarni tashkiliy va uslubiy jihatdan o'rganishni - o'tkazish bo'yicha aniq ko'rsatmalar, ishlab chiqilgan shakllar va boshqalar mavjudligini chin dildan hayratda qoldiraman.
BNFLning o'z-o'zini baholashni tashkil etish va o'tkazish bo'yicha tajribasi sifatni boshqarishning zamonaviy usullarini amalda o'zlashtirish va qo'llashga qaror qilgan barcha rahbarlar uchun yaxshi namuna bo'lishi mumkin.
BNFLda ishlab chiqilgan o'z-o'zini baholash usuli biznesni yaxshilash matritsasi (BIM) usuli deb ataladi. Bu nom nafaqat o'z-o'zini baholashni o'tkazishning "texnikasi" ni, balki umuman ushbu faoliyatning asosiy jihatini - samaradorlikni oshirish uchun o'z-o'zini baholashdan foydalanishni aks ettiradi. Shunga muvofiq, BNFLda quyidagi asosiy maqsadlar shakllantirildi:
Usulning mohiyati. BIM usuli Buyuk Britaniya Milliy Sifat mukofoti g'oliblarini aniqlash uchun foydalaniladigan baholash modeliga asoslanadi. Bu model Yevropa Sifat mukofoti modeli bilan mutlaqo bir xil.
Britaniya Sifat mukofoti to'g'risidagi nizomga muvofiq, talabnoma beruvchilar quyidagi to'qqizta mezon bo'yicha baholanadi, ularning har biri o'zining "vazniga" ega.
1. YO‘l-yo‘riq. Yuqori darajali menejerlar yuqori sifatli tashkilot sifatida tan olinishi uchun firmadagi o'zgarishlar jarayonida qanday ishtirok etadilar va boshqaradilar?
2. SIYOSAT VA STRATEGIYA. Qanday qilib firmaning siyosati va strategiyalari majburiyatni aks ettiradi va doimiy takomillashtirishga qaratilgan harakatni boshqaradi?
3. ODAMLARNI BOSHQARISH. Korxona faoliyatini doimiy ravishda takomillashtirish uchun o‘z xodimlarining salohiyatini kompaniya qay darajada ro‘yobga chiqarmoqda?
4. RESURSLAR. Firma siyosati va strategiyalarini qo'llab-quvvatlash uchun resurslardan qanchalik samarali foydalaniladi?
5. JARAYONLAR. Doimiy takomillashtirishni ta'minlash uchun asosiy biznes jarayonlari qanday aniqlanadi, tahlil qilinadi va ko'rib chiqiladi?
6. MIJOLARNI QONIQTIRISH. Mijoz ularga taqdim etilayotgan mahsulot yoki xizmatlarni qanday baholaydi?
7. XODIMLARNI QONIQTIRISH. Xodimlarning o'zlari kompaniya faoliyatini qanday baholaydilar?
8. JAMIYATGA TA'SIRI. Kompaniyaning hayot sifatiga, atrof-muhitga, global resurslarni saqlashga ta'siri bo'yicha jamiyatdagi fikri qanday?
9. BIZNES NATIJALARI. Kompaniya faoliyati natijalari rejalar bilan qanday taqqoslanadi?
Birinchi beshta mezon kompaniyaning imkoniyatlarini tavsiflovchi guruhni tashkil qiladi va oxirgi to'rttasi uning faoliyati natijalarini baholashga yordam beradi. Barcha mezonlarning "vaznlari" yig'indisi 100 ga teng.
Ushbu model uchun umumiy ball ushbu mezonning "og'irligi" bo'yicha har bir mezonning ko'paytmalari yig'indisi sifatida olinadi. Shunday qilib, agar talabnoma beruvchi, masalan, har bir mezon uchun 10 ballga ega bo'lsa, unda barcha "vaznlangan" mezonlarning yig'indisi maksimal 1000 ga teng bo'ladi.
To'qqizta mezonning har biri bo'yicha aniq baho olish uchun bir qator tegishli ko'rsatkichlar va ularni baholashning maxsus tizimi qo'llaniladi.
BIM usuli va yuqoridagi metodologiya o'rtasidagi farq quyidagicha:
- Ushbu ko'rsatkichni amalga oshirish bilan bog'liq chora-tadbirlar rejasini ishlab chiqish yoki amalga oshirish bo'yicha hech qanday choralar ko'rilmagan - 0,00.
- Muammoni hal qilish usuli ishlab chiqildi va uni amalga oshirish boshlandi. Usul hujjatlashtirilgan, sinovdan o'tgan va tasdiqlangan va amalga oshirilishini tasdiqlovchi dalillar mavjud. Usul ham sinovdan o'tkazilishi va tasdiqlanishi kerak. Usul 0,25 ning istalgan effektiga erishganligi haqida ba'zi dalillar mavjud.
- Usul kafedralarning taxminan yarmida qo'llanilgan. Usul tizimli ravishda amalga oshirilishi kerak, davriy tekshiruvlar natijalariga ko'ra yaxshilanishlar kuzatiladi. "Natijalar" bilan bog'liq mezonlar uchun bu usulni qo'llash muvaffaqiyatli bo'lgan holatni anglatadi. Shu bilan birga, salbiy tendentsiyalar aniqlandi va tushunildi - 0,50.
- Usul barcha bo'limlarda to'liq joriy etilganligi haqida dalillar mavjud. Usul tasdiqlangan, uni qo'llash doimiy ravishda tahlil qilinadi, u muntazam faoliyatning ajralmas qismiga aylandi. "Natijalar" guruhining mezonlari uchun bu amalga oshirilgan usul muvaffaqiyat keltirgan holatga mos keladi va birinchi darajali tashkilotlarning yondashuvlari bilan solishtirish mumkin - 1,00.
Barcha ko'rsatkichlarni baholash natijalari matritsada qayd etiladi, bu usulga aslida nom bergan. O'z-o'zini baholash uchun to'qson ko'rsatkichning har biri ekspert tomonidan baholanadi, ularning baholashlari esa to'rtta qiymatni olishi mumkin: 0,00; 0,25; 0,50; 1.00. Bitta mezonga tegishli o'nta ko'rsatkichning ballari yig'indisi ushbu mezonning ballini beradi. Keyin har bir mezonni baholashning raqamli qiymati uning "og'irligi" ga ko'paytiriladi va umumlashtiriladi. Olingan qiymat kerakli kümülatif taxmindir.
BIM usulini qo'llashga misol.
Qayd etilganidek, Britaniya yoki Yevropa Sifat mukofoti talabgorining ballining maksimal qiymati 1000 ga teng bo'lishi mumkin.BNFLda ichki foydalanish uchun yuqori chegara sifatida 750 ga teng daraja olinadi.Shuning uchun BNFL modelida hisoblashda olingan uning og'irligiga ko'paytirishdan oldin mezon balli ", avval 0,75 ga ko'paytiriladi.
Shunday qilib, ba'zi bir bo'limning bir guruh mutaxassislari barcha to'qson ko'rsatkichni baholab, tegishli matritsani to'ldirishsin. Keyin, har bir satrda bir xil reytinglar soni hisoblanadi, tegishli reyting qiymatiga (0,25; 0,5; 0,75; 1,00) ko'paytiriladi, qo'shiladi va natijada olingan miqdor 0,75 ga ko'paytiriladi. Va ular buni maxsus shakllarda (jadvallarda) qilishadi.
Keyin yakuniy natija hisoblab chiqiladi. Buning uchun har bir mezon bo'yicha olingan ballar Britaniya-Yevropa modeli bo'yicha mezonning "og'irligi" ga ko'paytiriladi va umumlashtiriladi. Masalan, “Yetakchilik” mezoni bo‘yicha yakuniy ball 2,25 ga teng bo‘ldi. Biz uni 0,75 ga ko'paytiramiz, biz 1,69 ni olamiz va - mezonning "og'irligi" bo'yicha: biz 16,9 ni olamiz.
Oxirida ushbu bo'linmaning sifat sohasidagi faoliyatining umumiy bahosi ko'rsatiladi.
Bu tahlilning hisoblash qismini yakunlaydi. Bundan tashqari, olingan qiymatni oldingi baholash bilan solishtirish yoki firmadagi boshqa birlik faoliyatini baholash bilan solishtirish mumkin.
Bundan tashqari, matritsani tahlil qilish bo'linma rahbariyatiga takomillashtirishga muhtoj bo'lgan faoliyat sohalarini aniqlash imkonini beradi. Bularga bitta mezon bo'yicha ham, alohida ko'rsatkichlar bo'yicha ham eng past ball olgan faoliyat kiradi.
Men, ayniqsa, BNFL o'zini faqat usulni ishlab chiqish bilan cheklab qo'ymay, uni keng tarqatish va turli darajalarda amaliy qo'llash uchun zarur choralarni ko'rganiga e'tibor qaratmoqchiman. O'z-o'zini baholashni texnik va uslubiy muammolarsiz amalga oshirish uchun BNFL ommaviy tirajda matritsaning bo'sh shakllari va ko'rsatkichlarni hisoblash jadvallarini o'z ichiga olgan "Biznesni takomillashtirish matritsasi" alohida broshyurasini nashr etdi. Ko'rsatilgan misol (2-jadval) ushbu risoladan olingan.
Xodimning o'zini o'zi baholash misoli
Ushbu maqola sizga qanday qilib chinakam ta'sirli sharh yozishni o'rgatadi va 7 bosqichning har biri uchun guvohlik beruvchi misollarni taqdim etadi. Salbiy va ijobiy xususiyatlarning namunaviy xususiyatlari; Ko'rib chiqishning mohiyati; Tashqi xarakteristika Har bir xodim uchun salbiy xususiyatga misol. Ish tavsifi namunasi juda talabga ega. Qoida tariqasida, bunday xususiyat yangi ish uchun ariza berishda, ariza berishda kerak bo'ladi.
Mas'uliyatli biznes, o'z xodimlarini mehnat bo'yicha ko'rib chiqishni tayyorlash va. xodim haqida bir qator neytral va xolis baholashlar mavjud. Kadrlar hujjatlarining namunalari va namunalari: mehnat shartnomalari.
Xodimlarning fikr-mulohazalariga misollar
Tavsiya xatini qanday yozish kerak; Namunalar va misollar Biror kishining sobiq menejeri yoki hamkasbidan xodim sifatidagi fikr-mulohazalari. Quyida ushbu hujjatdan foydalanishning ba'zi misollari keltirilgan. Muntazam yoki favqulodda vaqtida xodim haqida fikr-mulohazalar.
Xodimning o'ziga xos xususiyatlari. Xarakteristikani qanday yozish kerak. Ertami-kechmi, kadrlar xizmatining har bir xodimi xodimning tavsifi yoki taqdimotini tuzishi kerak. Eng qiyini, birinchi marta o'z xodimlarining mehnat va ijtimoiy faoliyat bo'yicha sharhini tayyorlash kabi mas'uliyatli ish bilan duch kelganlar uchun. Xarakteristikalar va vakilliklarni tayyorlash uchun normativ va qonuniy talablar mavjud emas.
Ularning mazmuni asosan xodimlarni tashkil etishda qabul qilingan ish yuritish amaliyoti, standartlari, kadrlar bo'limi xodimlarining ta'limi va tajribasi bilan shakllanadi. Kadrlar bo'limi xodimlari va ushbu hujjatlarni rasmiylashtirishi kerak bo'lgan barcha shaxslarning ishini engillashtirish uchun biz ularni tayyorlash va bajarish bo'yicha bir qator qoidalar va tavsiyalar beramiz va biz xususiyatlardan boshlaymiz. Xususiyat nima.
Xarakteristika - xodimning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholashni o'z ichiga olgan rasmiy hujjat. Xarakteristikada xodimning shaxsiy ma'lumotlari, uning lavozimi, ushbu tashkilotdagi (ushbu korxonada) ish vaqti, malakasi, uning mehnatga munosabati, kasbiy o'sishi, axloqiy fazilatlari, xarakter xususiyatlari va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlar ko'rsatilgan.
e) Xarakteristika ma'muriyat vakili tomonidan tuziladi va korxona rahbari tomonidan imzolanadi, muhr bilan tasdiqlanadi.
Xarakteristikani imzolagan shaxs uning to'g'riligi uchun javobgardir. Tuzish va foydalanish maqsadiga ko'ra xarakteristika quyidagilarga bo'linadi: - xodimning xarakteristikasi. tashkilotda foydalanish uchun mo'ljallangan (bundan buyon matnda "xodimning ichki xususiyatlari" deb yuritiladi); - uchinchi tomon (tashkilotga nisbatan) sub'ektlari iltimosiga binoan tuzilgan va tashkilotdan tashqarida foydalanish uchun mo'ljallangan xodimning tavsifi (bundan buyon matnda "xodimning tashqi tavsifi" deb yuritiladi).
Xodimning mazmuni va tuzilishi bo'yicha xususiyatlari nafaqat undan foydalanish sub'ektlariga (ichki yoki tashqi), balki uning maqsadlariga ham bog'liq. Xodimning tashqi xususiyatlari.
Xarakteristika xodimning o'z iltimosiga binoan (so'rov joyida taqdim etish uchun), davlat va boshqa organlarning, uchinchi tomon tashkilotlarining talablari asosida tuziladi. Ish beruvchidan xarakteristikani talab qilishning maqsadlari har xil bo'lishi mumkin: kundalik muammolarni hal qilish uchun ham (masalan, xodimni ta'lim muassasasiga qabul qilish, kredit olish va h.k.), ham qabul qilish bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun. ga nisbatan davlat xizmatchisi.
yurisdiktsiya) yoki munitsipal hokimiyat qarori (masalan, turli ruxsatnomalar berish, davlat ta'siri choralarini qo'llash (mukofot yoki jazo) to'g'risida) va boshqalar.
Kadrlar xizmati xodimi uchun eng qiyin narsa advokatlar, sudlar (sudyalar) zimmasiga yuklangan huquqbuzarlik to'g'risidagi ish yuritilayotgan organlar (mansabdor shaxslar) tomonidan talab qilinadigan belgidir. Xodimni ma'muriy yoki jinoiy javobgarlikka tortishning barcha holatlarida sud va ma'muriy jazo qo'llashga vakolatli organ ishni hal qilish va jazo tayinlashda aybdorning shaxsini, uning mulkiy holatini va boshqa holatlarni hisobga olishi shart. ishni to‘g‘ri hal etishda muhim ahamiyatga ega.
Buning uchun ular xodimni, uning oilasi va mulkiy holatini va boshqalarni tavsiflovchi ma'lumotlarni talab qilishga haqlidirlar. Aksariyat hollarda talab qilinadigan ma'lumot hujjatlarida sud yoki boshqa yurisdiksiya organiga qanday ma'lumotlar kerakligi ko'rsatilmagan. Shuni hisobga olgan holda, kadrlar bo'limi xodimi, eng yaxshi holatda, advokat yoki xodimning o'zi bilan maslahatlashishi mumkin, eng yomoni, u xarakteristikani so'ragan shaxs uchun qanday ma'lumotlar kerakligini mustaqil ravishda aniqlashi kerak. Bu erda xususiyatlarni tuzishda yuzaga keladigan bir qator qiyinchiliklarni hal qilishni soddalashtirishga yordam beradigan umumiy qoidalar mavjud. Xarakteristikaning mazmunini shartli ravishda ikki qismga bo'lish mumkin - sarlavha va asosiy.
Birinchisi quyidagilarni ko'rsatadi: hujjatning nomi - "Xarakteristikalar", xodimning familiyasi, ismi va otasining ismi. Xodimning ichki xususiyatlari. Ichki xususiyatlarni tuzish holatlari va asoslari mahalliy normativ hujjatlarda belgilanishi kerak. Ularga bo'lgan ehtiyoj, asosan, bo'sh lavozimlarga o'tkazish to'g'risida, rag'batlantirish yoki intizomiy jazo choralarini qo'llash, xodimning egallab turgan lavozimiga yoki bajargan ishiga (attestatsiya paytida) muvofiqligini aniqlash, xodimga yangi vazifalarni belgilash to'g'risida qaror qabul qilishda paydo bo'ladi. masalan, yangi loyihani boshqarish), uzoq va mas'uliyatli ish safariga jo'natish haqida va hokazo. Oldingi bo'limda keltirilgan tavsiyalardan ichki xususiyatlarni tuzishda foydalanish mumkin. Biroq, ichki xususiyatlarda xodimning mehnat faoliyatiga ko'proq e'tibor qaratish lozim.
Xususiyatlarni tuzish maqsadiga qarab, xodimning fazilatlariga qo'shimcha ravishda, u xodimning ijodiy salohiyatini baholashni, uning intilishlari, umidlari va da'volari to'g'risidagi xulosalarni (masalan, martaba o'sishi uchun), tavsiyalarni o'z ichiga olishi mumkin. uning fazilatlari yordamida va hokazo Ko'pincha, ichki xususiyatlar boshqa hujjatlarning tarkibiy qismlari , masalan, jurnalning keyingi sonida muhokama qilinadigan vakolatxonalar. Ichki xarakteristika faqat ichki foydalanish uchun tuzilganligi sababli, unda taqdimot joyini ko'rsatish shart emas. Ba'zi hollarda xarakteristikani uning iltimosiga (talabiga) ko'ra tuzilgan mansabdor shaxsni ko'rsatish kerak bo'ladi.
Xodimning xususiyatlari - yozish qoidalari. Xo'sh, xodimning profiliga nima yozish kerak? Quyida xodimning profilida ko'rsatilishi kerak bo'lgan ba'zi narsalar keltirilgan. Ish hajmining xususiyatlari. Xodimning ijobiy xususiyati.
Xodim katta hajmdagi ishlarni bajaradi, har doim belgilangan muddatlarga rioya qiladi va shu bilan birga barcha yig'ilishlarda qatnashadi, o'z vaqtida kerakli hisobotlarni tayyorlaydi va o'zi olgan hisobotlar bilan tanishadi. U tomonidan bajarilgan ishlar hajmi kompaniyaning yuqori professionalligi va fidoyiligidan dalolat beradi. Xodimning salbiy xususiyatlari. Xodim turli loyihalarda faol ishtirok etadi, ularga ko'p vaqt va kuch bag'ishlaydi.
Afsuski, xodimning sa'y-harakatlari har doim ham menejer undan kutadigan haqiqiy o'lchanadigan natijalarga olib kelmaydi. Bir qator muhim vazifalarga yetarlicha e'tibor berilmagan. Ko'rinib turibdiki, vazifalarni tashkil etishning etishmasligi va maqsadlarni belgilash va ustuvorliklarni belgilash qobiliyatining etishmasligi. Ko'rinishidan, faoliyat samaradorligini oshirish uchun xodimga kompaniyada ish jarayoni qanday tashkil etilganligini tushunish va tushunishga harakat qilish tavsiya etiladi. Tahlil qilish va qaror qabul qilish qobiliyatining xususiyatlari. Xodimning ijobiy xususiyati.
Bunday holda, xodimning faktlarni tahlil qilish, zarur ma'lumotlarni to'plash va shu asosda asosli qarorlar qabul qilish qobiliyati qayd etiladi. Xodim turli xil variantlarni hisobga olgan holda, to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatini namoyish etadi. U tezda o'rganadi va masalaning "ildiziga" qarashni, muhimni ikkinchi darajalidan ajratishni biladi. Rahbar har doim ham o'z qarorlariga rozi bo'lmasa ham, ularga doimo hurmat bilan munosabatda bo'ladi.
Hamkasblar xodimning vaziyatni tahlil qilish va qaror qabul qilish qobiliyatiga tayanadi va ko'pincha maslahat uchun unga murojaat qiladi. Xodimning salbiy xususiyatlari. Xodimning ayrim qaror va tavsiyalari tahlil va faktlar bilan yetarli darajada tasdiqlanmagan. Menejer qayta ko'rib chiqish bo'yicha takliflarini qayta-qayta qaytarib berdi, chunki ular asosli emas edi, garchi xodim zarur ma'lumotlarni to'plash imkoniyatiga ega edi. Kelajakda xodimga kompaniyaning ishi bilan yaxshiroq tanishish va o'z nuqtai nazarini bildirishdan oldin barcha variantlarni ko'rib chiqish va rahbariyat va hamkasblar uchun maqbul formatda hujjatlar va takliflarni taqdim etish tavsiya etiladi. Rejalashtirish va tashkil etish qobiliyatining xususiyatlari. Xodimning ijobiy xususiyati.
Xodimning o'z ishini rejalashtirish va maqsadlarni belgilash qobiliyatini tavsiflaydi. To'g'ri ustuvorlik qiladi.
Kamdan-kam hollarda narsalarni oxirgi daqiqaga qoldiradi. Nafaqat vazifaga, balki ishning tafsilotlariga ham e'tibor bering. Tashkilotda qaror qabul qilinishi bilanoq (hatto qaror boshqa bo'limda qabul qilingan bo'lsa ham) xodim yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarni baholaydi, tafsilotlarni aniqlaydi va yangi talablarga muvofiq ish rejalarini o'zgartiradi. Ko'pincha uning savollari va sharhlari nafaqat uning uchun, balki butun tashkilot uchun foydalidir. Xodimning salbiy xususiyatlari. Xodimning ko'nikmalarini rejalashtirish va tashkil etish bo'yicha hali ko'p ish qilish kerak. U kamdan-kam hollarda o'z ishini kelajakka rejalashtirganligi sababli, u ko'pincha ishni o'z vaqtida tugatmaydi yoki ishni sifatli bajarmaydi.
Hamkasblarini ulardan qanday ma'lumot kutayotgani haqida o'z vaqtida ogohlantirishni unutadi. Natijada, uning noto'g'ri rejalashtirishi tufayli hamkasblari va qo'l ostidagilar ish kunining oxirida kech qolishga majbur bo'lishadi. Xodimning eng muhim vazifalarni rejalashtirish va diqqatni jamlashga qodir emasligi qayd etilgan, u bir vaqtning o'zida bir nechta loyihalarni bajara olmaydi. Tuyg'ularni nazorat qilish qobiliyatining xususiyatlari. Xodimning ijobiy xususiyati.
Xodimning nafaqat normal sharoitda, balki stressli vaziyatda ham yaxshi ishlash qobiliyati doimo optimizm, chidamlilik va ish va hamkasblarga ijobiy munosabatda bo'lishi qayd etilgan. Hech kim uning «jahlini yo‘qotganini» ko‘rmagan. Ishlar noto'g'ri bo'lsa, u o'zini xotirjam tutadi va o'z xatti-harakati bilan atrofdagilarni tinchlantiradi. Uning etukligi va his-tuyg'ularini nazorat qilish qobiliyati hamkasblarining u bilan loyihalarda ishlashga moyilligining sabablaridan biridir.
Xodimning salbiy xususiyatlari. Xodimni biror narsa tashvishga solsa, vaziyatni hamkasblari va rahbariyat bilan muhokama qilish o'rniga, u o'zini o'zi ichiga oladi va o'zini boshqalardan chetlab o'tadi. Shu bilan birga, uning ishdagi muloqot uslubi ham o'zgaradi. Bu esa jamoada asabiy muhitni yuzaga keltiradi. Agar uning muammolari ish xarakteriga ega bo'lsa, ehtimol rahbar u bilan ochiq ma'lumotning muhimligini muhokama qilishi va bahsli masalalarni muhokama qilishning konstruktiv usullarini ishlab chiqishi kerak. Xarakterlash - masalaning axloqiy tomoni va xarakteristikaning ta'siri.
Ularni tuzishda u yoki bu ma'lumotlarni taqdim etish etikasiga oid ko'plab savollar tug'iladi. Kadrlar bo'limi xodimining "zarar qilmaslik" istagi ba'zan xodimning xarakteristikasi "maqtov varaqasi" ga aylanishiga olib keladi. Sudyalarning, sudlov organlarining mansabdor shaxslarining jazolash to'g'risida qaror qabul qilishlariga ko'ra, tavsiflarning aksariyati bitta shablon bo'yicha yozilgan va ularning barchasi xodimlarni mukofotlash uchun taqdim etishga o'xshaydi.
Agar jinoiy ish yoki ma'muriy ish qo'zg'atuvchisi ish beruvchilarning o'zi bo'lsa, unda buning aksi sodir bo'ladi - korxona egalarining manfaatlariga qarshi qaratilgan rasmiy huquqbuzarlik sodir etgan xodimning tavsifi dastlab hukmlarga o'xshaydi. Ob'ektiv xususiyatlar - birliklar. Umumjahon maslahatlarini berish beparvolik bo'lardi - xodimning xususiyatlari qanday bo'lishi kerak, unda hamma narsani va faqat "haqiqat va haqiqatdan boshqa hech narsa" yozish kerak - bu beparvolik bo'lardi, oddiy sababga ko'ra.
Birinchidan, hodisalar va xatti-harakatlarga insonning har qanday bahosi sub'ektivdir va "har kimning o'z haqiqati bor". ikkinchidan, chunki ijobiy bahodan xodimning zarariga foydalanish manfiyga qaraganda qiyinroq va uni qo‘llash subyekti kim bo‘lishi muhim emas. Ishonamizki, xodimning afzalliklari va kamchiliklarining yuqoridagi nisbati, agar, albatta, mavjud bo'lsa, minimal zarar va maksimal foyda keltiradi.
Faoliyatiga kelsak, xodim haqida tasavvur hosil qilishning iloji bo'lmasa ham, xarakteristikaga asos bo'lishi mumkin bo'lgan bir qator neytral va xolis baholashlar mavjud. Xodimga nisbatan jazo qo'llash, xodimga ruxsatnoma berish (masalan, farzandlikka olish) to'g'risida qaror qabul qiladigan sudlar yoki boshqa organlar uchun eng mas'uliyatli xususiyatdir.
Xodimning tavsifi iloji boricha to'liq bo'lishi uchun siz xodimning vakili yoki tavsifni talab qilgan organ bilan maslahatlashishga harakat qilishingiz kerak. Bunday xarakteristikani tuzgandan so'ng, xodimlar bo'limi xodimi unga uchta reytingdan birini berishi kerak: "ijobiy", "qoniqarli" yoki "salbiy". Agar buni o'zingiz qilish qiyin bo'lsa, unda siz hamkasbingizdan so'rashingiz mumkin (albatta, xodim haqida ma'lumot bermasdan).
Siz qandaydir tor sohada ajoyib mutaxassis va hatto guru bo'lishingiz mumkin, ammo rezyume uchun shaxsiy fazilatlar noto'g'ri tanlangan yoki butunlay unutilgan bo'lsa, buning nima keragi bor? Ko'rinishidan: ular ish tajribasiga qarashlari kerak va rezyume uchun xodimning ishbilarmonlik fazilatlari allaqachon ikkinchi darajali. Darhaqiqat, "shaxsiy fazilatlar" ustunida o'zingizni qanday ko'rsatishingiz hayotni o'zgartirishi mumkin.
Ish beruvchiga kerak bo'lgan fazilatlarni ko'rib chiqishga o'tishdan oldin, kichik maslahat: shablonlarda "maqsadlilik", "tezkor o'quvchi", "natija uchun ishlash" so'zlari ko'rinishida unuting. Bu ajoyib, lekin juda eski. Bunday fazilatlarni yozmoqchi bo'lsangiz ham, faxriy ro'yxatda faqat ular bo'lmasin. Kamchilik va stereotipli taqdimotdan sizning xarakteringiz, kelajakdagi xodim sifatida, albatta, foyda keltirmaydi.
Professional HR mutaxassislarining umumiy maslahatlaridan boshlaylik. "O'yinchoq" yoki "Togo" emas, balki intervyuga qimmatli vaqtlarini behuda sarflamaslik uchun ular nafaqat ish tajribasiga, balki shaxsiy fazilatlarga ham e'tibor berishadi. Va bu erda HRlarning o'zlari maslahat berishadi:
Rezyume uchun shaxsning ijobiy fazilatlari ish majburiyatlariga mos kelishi kerak. Shuning uchun biz ular uchun lavozimlar va shaxsiy xususiyatlar ro'yxatini tayyorladik.
Mutaxassislik bo'yicha xodimlar uchun ishbilarmonlik fazilatlariga misollar
1-misol: buxgalter. Ko'p narsa bu odamga bog'liq. Ba'zan, hatto kompaniyaning hayoti ham unga va pulni to'g'ri boshqarish qobiliyatiga bog'liq.
Buxgalterning kuchli professional fazilatlarini ko'rsatish muhim: stressga chidamlilik, qat'iyatlilik, o'rganish qobiliyati, sodiqlik, mas'uliyat, ziddiyatsizlik. Va nafaqat biz birinchi navbatda stressga qarshilik ko'rsatganimiz uchun. Millionlik aylanmasi bo'lgan kompaniyaning naqd operatsiyalarini amalga oshirish - nega stressga sabab bo'lmaydi? Agar aylanma kichikroq bo'lsa, nervlar xavfsizroq va uyqu kuchliroq bo'ladi.
2-misol: Savdo menejeri. Qanchalik ko'p sotsangiz, shuncha yaxshi. Qanchalik ko'p yangi mijozlarni jalb qilsa, kompaniya shunchalik ishonchli rivojlanadi. Ha, kompaniyaning hayoti ko'p jihatdan savdo menejeriga bog'liq. To'g'ri, har doim ham bu lavozim vakillari munosib ish haqi bilan taqdirlanmaydi. Ammo biz faqat yaxshi tomonlar haqida gaplashamiz va faqat rezyume uchun xodimning quyidagi fazilatlarini ko'rsatish muhim bo'lgan professional savdo menejerlari haqida:
Muloqot, stressga chidamlilik, tashqi ko'rinish, yaxshi nutq, o'rganish qobiliyati, mas'uliyat. Savdo menejeri bo'lsa, biz birinchi o'ringa muloqot qobiliyatlarini qo'yamiz. To'g'ri, agar menejer suhbatni qanday boshlashni bilmasa va undan ham ko'proq potentsial mijoz bilan suhbatni kompaniya uchun zarur bo'lgan natijaga olib kelsa, qanday savdo bo'lishi mumkin?
3-misol: Kotib. Ba'zi sabablarga ko'ra, kotibning o'ziga xos jozibali ko'rinishi degan stereotiplar mavjud. Va u, shu jumladan, lekin kotibning yelkasida, kompaniyaning ehtiyojlariga qarab, juda ko'p murakkab muntazam vazifalar yotadi.
Kotib uchun rezyumedagi shaxsiy fazilatlar: malakali nutq, jozibali ko'rinish, mehnatsevarlik, mas'uliyat, qat'iyatlilik, jamoada ishlash qobiliyati, nizosiz. Va bu erda naqshning yo'q qilinishi: "savodli nutq" ning ustuvorligi.
Kotiblar har bir tashrif buyuruvchini, xoh u kompaniyadagi biron bir lavozimga da'vogar bo'ladimi yoki potentsial biznes sherigi bo'ladimi, o'ziga jalb qila olishi kerak. Kotib birinchi bo'lib kompaniya haqida umumiy taassurot yaratadi. Ikki so'z aytolmaydigan kotiblarni uchratdingizmi? Agar siz uchrashgan bo'lsangiz, nima uchun malakali nutq juda muhimligini tushunasiz.
Bu erda biz har kuni Internetda bir necha o'nlab va hatto yuzlab miqdorda paydo bo'ladigan eng keng tarqalgan bo'sh ish o'rinlaridan birini "yurdik".
Va nima uchun IT-mutaxassislarga alohida e'tibor bermaslik kerak?
Bugungi kunda IT-mutaxassislarining kasbiy mahorati ayniqsa qimmatlidir. Ko'pgina kompaniyalar kompaniyaning daromadini bir necha baravar oshirib, raqobatchilarni quvib yetadigan va ortda qoladigan haqiqiy bo'lmagan ajoyib mutaxassislarga muhtoj.
IT mutaxassislari o'z rezyumelarida ko'pincha o'zlari haqida yozadilar:
Bizga ko'rinib turibdiki, mehnatsevarlik "majburiyat" bilan "natijalar uchun ishlash qobiliyati" bilan taxminan bir xil. Potentsial ish beruvchilar o'zlarining bo'lajak IT mutaxassisining shaxsiy fazilatlari ustunida ko'rishni xohlaydigan mehnatsevarlik emas. Ular nimani ko'rishni xohlashlarini bilmoqchimisiz?
Bu yerda qilinadigan ishlar ro‘yxati.
Ko'rib turganingizdek, IT mutaxassisi rezyume uchun biznes fazilatlari mutlaqo muhim emas. Birinchi o'rinlarda: mustaqillik va tashabbus.
To'g'ri, qaysi ish beruvchi o'z jamoasiga IT-mutaxassisni olishni xohlaydi, u doimiy ravishda nazorat qilinishi yoki moslashtirilishi va nimanidir eslatishi kerak? Bundan tashqari, IT-sohasi tor ixtisoslashuv rahbariyatga natijaga biron-bir tarzda ta'sir o'tkazishga imkon bermaydigan kam sonli sohalardan biridir.
Shunday qilib, IT mutaxassisi mustaqil, tashabbuskor (qaerda usiz), ijodiy va hokazo bo'lishi kerak. Stressga chidamlilik nafaqat IT-mutaxassisning, balki butun kompaniyaning karma uchun ortiqcha. Bu ishda odam kamdan-kam hollarda stressli vaziyatlarni boshdan kechiradi va muddatlarni o'tkazib yuborib bo'lmaydi, o'z his-tuyg'ularini namoyish etish va mijozni yo'qotish istalmagan - o'z va korporativ obro'sining qulashi kabi.
Va bu erda IT mutaxassislari o'z rezyumelarida kamdan-kam ko'rsatadigan fazilatlar ro'yxati:
Bizningcha, ushbu ro'yxatning aksariyati rezyume uchun juda muhim shaxsiy xususiyatlardir. Ayniqsa, ijodiy jamoaga kirishni istasangiz. Nega jasorat va jozibani ko'rsatmaslik kerak? Mijozlar va xodimlar bilan muomala qilishda bu fazilatlar ortiqcha bo'lmaydi. To'g'ri, hamma narsa me'yorida bo'lishi kerak.
Har qanday rezyume uchun universal ijobiy fazilatlar
Va nihoyat, HR-mutaxassislari o'z rezyumelarida lavozim va uning talablariga asoslanmagan holda ko'rsatishni tavsiya etadigan universal fazilatlar haqida:
Bu juda kichik, ammo ko'p qirrali to'plam. Siz bunga e'tibor berishingiz mumkin, ammo kelajakdagi ish beruvchi sizdan kutadigan shaxsiy fazilatlarni ko'rsatishni unutmang.
Va to'g'ri yozish juda oddiy: o'zingizni bu ish beruvchining o'rniga qo'ying. O'ylab ko'ring, jamoangizda qanday mutaxassisni ko'rishni xohlaysiz? Rezyume uchun xodimning to'g'ri fazilatlari shablon emas. Sizga e'tibor berilishini xohlaysizmi? Keyin "shaxsiy fazilatlar" ustuniga alohida e'tibor bering va bu lavozim sizniki bo'ladi, biz aminmiz.
Maqola uchun rahmat aytmoqchimisiz? Repost qiling
Xodim uchun xarakteristikani qanday yozish kerak
Qoidaga ko'ra, siz quyida namunasini topadigan xodim uchun ishlab chiqarish xarakteristikasi yangi navbatchilik joyida ta'minlash uchun zarur bo'lib, u erda ular xodimning fazilatlari haqida hech narsa bilishmaydi, shuning uchun ularga tashqaridan ma'lumot kerak. uning yangi jamoaga kirishiga yordam berishi mumkin.
Shuningdek, hujjat tayyorlash xodimni yangi lavozimga o'tkazishda, yangi unvon berishda yoki aksincha, uni bittadan mahrum qilishda, rag'batlantirish va qadr-qimmatini kamsitganda talab qilinishi mumkin. Xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligi, bajargan ishining sifati, shuningdek o'z vazifalariga bo'lgan munosabatiga qarab, tuzilgan hujjat xodimni ijobiy, salbiy yoki neytral xarakterlashi mumkin. Xodim uchun ma'lum bir xarakterli naqsh mavjud, biz uni quyida muhokama qilamiz.
Asosiy komponentlar
Avvalo, kontseptsiyaning terminologiyasini tushunishingiz kerak.
Xarakterli- Bu ma'lum bir xodimning xizmat va shaxsiy xususiyatlarini ta'kidlash va ta'kidlash uchun zarur bo'lgan yozma hujjatdir. Ko'rsatilgan hujjat ushbu xodim kasbiy faoliyatni amalga oshiradigan yoki amalga oshiradigan korxonada istalgan shaklda tuziladi.
O'z vazifalariga bo'lgan munosabatidan qat'i nazar, xodim uchun odatiy xususiyat quyidagi zarur tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi:
- Hujjatning nomi. Bunday holda, "xarakterli".
- Xodimning familiyasi, ismi va otasining ismi to'liq yozilgan.
- Xodim egallagan lavozim. Qisqartmalardan foydalanish taqiqlanadi.
- Yosh. Siz belgilamasligingiz mumkin.
- Lavozimning boshlanish va tugash vaqti.
- Mukofotlar, jamoa va korxonaga xizmatlar, shaxsiy va professional yutuqlar.
- Tugallangan amaliyot, malaka oshirish yoki qo'shimcha kasbiy ta'lim olish haqida ma'lumot.
- Xodimning xizmat ko'rsatish xususiyatlarini baholash, uning ish jarayonida hamkasblari va rahbariyat bilan til topishish, masalaning huquqiy tomoniga egalik qilish qobiliyati.
- Harakatchanlik, tez ijtimoiy moslashish, stressga chidamlilik darajasi va madaniyat kabi shaxsiy fazilatlarni baholash.
- Jazolar, tanbehlar haqida ma'lumot. Odatda, bunday ma'lumotlar salbiy ma'noga ega bo'lgan xususiyatlarga kiritiladi.
Ish joyidan xodimning xarakteristikasi, uning misolini quyida topish mumkin, qo'lda yoki kompyuterda yoziladi. Ushbu hujjat A4 varaqlarida chop etilgan. Yuqorida ko'rsatilgan barcha fikrlar xarakteristikada batafsil bayon etilgandan so'ng, u kimga va qanday maqsadlarda yuborilganligi ko'rsatilgan holda to'ldirilishi kerak.
Odatda, hujjatning oxirida belgilangan qog'ozni so'ragan tashkilotning to'liq nomi qayd etiladi, tashkilot rahbari va kadrlar bo'limi boshlig'ining imzosi qo'yiladi.
Yozilgan sana va yilni ko'rsatish majburiy xarakteristikalar. Hujjat korxona muhri bilan tasdiqlangan bo'lib, uni yozish uchun umumiy qabul qilingan rasmiy shakl yo'qligi sababli zarur.
Xarakteristikaning amal qilish muddati yo'q, bir marta yozilgan bo'lsa, u istalgan vaqtda taqdim etilishi mumkin. Belgilangan shaklni yo'qotib qo'ygan xodim, uni tayyorlash uchun ikkinchi ariza bilan sobiq ish beruvchiga murojaat qilish huquqiga ega.
Xarakteristikalar turlari va ularni yozish qoidalari
Oddiy hujjatlar orasida namunasi ko'rsatilmagan xodim uchun xarakteristikani qanday to'g'ri yozishni bilmasdan, ish beruvchi xodim uchun muhim tafsilotlarni o'tkazib yuborishi mumkin.
Quyidagi misoldan foydalanib, xodim uchun salbiy xususiyat qanday tuzilganligini ko'rib chiqing, shu bilan birga "xarakter" atamasining o'zi chiqarib tashlanadi:
"StroyInvest" YoAJ kichik hisobchisi uchun
Zyablikov Ilya Nikolaevich
Zyablikov Ilya Nikolaevich, 1986 yilda tug'ilgan, 2014 yildan 2015 yilgacha "StroyInvest" YoAJ xodimi bo'lgan. Ish paytida Ilya Nikolaevich hech qanday maxsus kasbiy fazilatlarni namoyon etmadi, u uzrli sabablarga ko'ra xizmat vazifalarini bajarishdan bosh tortgan.
Kompaniyamiz xodimlari samimiy va sezgir bo'lishiga qaramay, Ilya Nikolaevich boshqa birorta xodim bilan umumiy til topa olmadi. Uning ishdagi hamkasblari va mijozlariga nisbatan qo'pol munosabati bir necha bor qayd etilgan. Faoliyati davomida bu xodim bir necha marta qattiq tanbeh oldi, bu uning tuzatilishiga olib kelishi kerak edi. Yo'l qo'yilgan qoidabuzarliklar to'g'risidagi ma'lumotlar xodimning shaxsiy ishiga kiritilgan. Bunday hech narsa bo'lmagani uchun biz o'zaro kelishuv asosida Ilya Nikolaevich bilan xayrlashishga majbur bo'ldik.
"StroyInvest" YoAJ L.A. Glushko
Inson resurslari bo'limi boshlig'i A. E. Koshin
Faxriy yorliq bilan taqdirlash uchun xodimning namunaviy tavsifini ham ko'rib chiqing:
"Zelenostroy" davlat unitar korxonasining obodonlashtirish sektori xodimi uchun
Yurchenko Grigoriy Mixaylovich
Yurchenko Grigoriy Mixaylovich, 1990-yilda tug‘ilgan, 2015-yildan hozirgacha “Zelenostroy” davlat unitar korxonasi xodimi. Grigoriy Mixaylovich faoliyati davomida o'zini malakali, mehnatsevar va vijdonli ishchi sifatida ko'rsatdi.
Yuqori darajadagi madaniyat, o'z-o'zini tarbiyalash va o'z-o'zini tarbiyalash istagi Grigoriy Mixaylovichni nafaqat o'z rahbarlari, balki hamkasblari bilan ham umumiy til topishga muvaffaq bo'lgan juda qimmatli ishchiga aylantiradi. Stressga chidamlilik, muloqot qobiliyatlari va munosabatlarni tezda o'rnatish qobiliyati kabi fazilatlar Grigoriy Mixaylovichga o'ziga yuklangan vazifalarni ikki baravar tezlikda bajarishga imkon beradi. O'z lavozimidagi qisqa muddatli xizmat muddatiga qaramay, Grigoriy Mixaylovich allaqachon bir nechta mukofotlarga ega, bu esa xodimning shaxsiy fayli va mehnat daftarchasiga bunday mukofot to'g'risidagi ma'lumotlarni kiritish bilan unga faxriy diplom berish zarurligi haqida gapirish imkonini beradi.
Ishga muhabbat va yuqori mas'uliyat Grigoriy Mixaylovichning o'ziga xos xususiyatidir. Mehnat faoliyati davomida unga tanbeh va jazo choralari ko'rilmagan.
"Zelenostroy" DUK Yu.K. tushunarli
Inson resurslari bo'limi boshlig'i O. Yu. Matyushina
Shuni ta'kidlash kerakki, mahalliy xarakteristikani tuzishda ushbu hujjatni bergan korxonada ishlashni davom ettirayotgan xodimning shaxsiy ishiga yoki salbiy tavsifga ilova qilish uchun tegishli namunaga ega bo'lish kerak. Ish joyidan xodimga tavsifnoma bevosita uning iltimosiga binoan beriladi, yoki uning ishining yangi joyi bo'lgan tashkilotning talabi.
Xodimning ijobiy tavsifi xuddi shu tarzda tuziladi, unda xodimning tanbehlari va ayblari bilan bog'liq fikrlar kiritiladi. Ijobiy xarakteristikada, xodimning fazilatlari faqat unga qulay bo'lgan shaklda tavsiflanadi. Bunday xususiyatning misoli quyidagicha bo'lishi mumkin:
14-sonli uy-joy kommunal xo'jaligi boshlig'ining yordamchisiga
Inyakina Elvira Grigoryevna
Inyakina Elvira Grigoryevna, 1968-yilda tug‘ilgan, 2003-yildan hozirgacha 14-sonli uy-joy kommunal xo‘jaligi xodimi. Xizmat vazifalarini bajarish davomida Elvira Grigoryevna o'zini eng yaxshi tomondan ko'rsatdi, o'z sohasining professionali sifatida o'zini namoyon qildi, unga katta e'tibor va mehr bilan munosabatda bo'ldi.
Ayniqsa, Elvira Grigoryevna ishdagi hamkasblari va u bilan bevosita hamkorlik qiladigan odamlarning hurmatiga sazovor bo‘lganini alohida ta’kidlamoqchiman. Elvira Grigoryevnaning jamiyat va davlat oldidagi xizmatlari ham rahbariyat, ham jamoatchilik tomonidan bir necha bor yuqori baholangan.
Elvira Grigoryevna sezgir va xushmuomala odam. Katta tajriba va olingan bilimlarni doimiy ravishda takomillashtirib borish uni qimmatli kadrlarga aylantiradi. Elvira Grigorievna xarakterining o'ziga xos xususiyatlarini quvnoqlik, halollik va stressga yuqori qarshilik deb hisoblash mumkin. Elvira Grigoryevna uy-joy kommunal xo‘jaligi boshlig‘ining o‘rinbosari bo‘lib ishlagan davrida hech qanday tanbeh va ogohlantirishga ega bo‘lmagan.
14-sonli uy-joy kommunal xo'jaligi M.I. Jukovskiy
Inson resurslari bo'limi boshlig'i A. D. Korkina
Shunday qilib, xodimning tavsifi uchinchi shaxsdan foydalangan holda va hozirgi yoki o'tmishda jumlalar tuzish orqali hikoya hikoyasi shaklida tuziladi, bu xodimning nomidan hujjat berilgan tashkilotdagi hozirgi lavozimiga bog'liq. .
Hujjatning hajmi xodimning ish tajribasiga va ish beruvchining uning xizmatlarini sanab o'tish istagiga bog'liq. Tavsifda aniq nimani yozishni korxona rahbari hal qiladi, lekin odatda, ushbu hujjatni tuzishda ular umumiy qabul qilingan standartga rioya qilishadi.
So'nggi yillarda korporativ treninglar va boshqa ta'lim mahsulotlarining eng yirik iste'molchilaridan biri xizmat ko'rsatish sohasidir. To'g'ri, maishiy xizmat ko'rsatish sifati hali ham sekin, xodimlarni o'qitish xarajatlariga nomutanosib ravishda o'sib bormoqda. Buning sabablari ko'p - barchasi hisoblash usuliga bog'liq. Ammo ikkitasi haqida gapirishning o'zi kifoya, deb o'ylayman, chunki ular asosiylari (qolganlarning hammasi ulardan kelib chiqadi va ikkinchi darajali). Ular "o'zini past baho" va "jangchi fikrlash" deb nomlanadi.
O'zini past baholaydigan odamlar yoki oddiy qilib aytganda, ishonchsiz odamlar hamma mamlakatlarda yashaydilar, lekin qayg'u va afsus bilan tan olishimiz kerakki, bizda ular ko'proq. Bu holat aholiga xizmat ko'rsatuvchi xodimlarning samaradorligiga qanday ta'sir qiladi?
Oruelldan hozirgi kungacha
Bir paytlar, o‘zi o‘ylab topgan voqealardan yarim asr oldin ingliz yozuvchisi J.Oruell o‘zining “1984” distopik romanida totalitar jamiyatda tug‘ilib ulg‘ayishi kerak bo‘lgan yashovchining fazilatlarini shunday tasvirlab bergan edi:
- fuqarolarning o'zini past bahosi
- o'zgarishlardan qo'rqish va unga qarshilik ko'rsatish
- boshqa guruhlar vakillariga nisbatan qarshilik va murosasizlik: "boy-kambag'al", "mehnatkash ziyoli", "shahar-qishloq", "erkak-ayol", "kuch-xalq" va boshqalar.
Prognoz va haqiqiy xususiyatlar mos keldi.
Yordam: O'zini past baholaydigan odamlar bir-biridan farq qiladi:
|
Keling, bir juftlikni ko'rib chiqaylik: xizmatni iste'mol qiluvchi va uni taqdim etuvchi shaxs.
"Oruellning so'zlariga ko'ra", ular darhol ikkita "xavf guruhi" ga bo'linadi: birinchidan, ular bir-biriga nisbatan "bizniki emas", ikkinchidan, xizmat ko'rsatish jarayoni ikkalasida ham o'zini past baholaganligi sababli og'irlashishi mumkin. tomonlar (axir, o'z-o'zini hurmat qilish, harorat kabi, har bir kishi bor).
Albatta, “u yerda” xizmat ko‘rsatish iqtisodiyotning asoslaridan biri sifatida azaldan har tomonlama o‘rganilgan. Sayyohlarimiz dam olishni juda yaxshi ko'radigan mamlakatlarda mijozlarga xizmat ko'rsatish so'rovlari shuni ko'rsatadiki, mahalliy ofitsiantlar va sotuvchilar, shuningdek, aytmoqchi, ularning ish beruvchilari yaxshi xizmat faqat o'rtasidagi tenglik tamoyiliga asoslanishi mumkinligiga aminlar. mijoz va unga xizmat qilganlar. Biroq, tenglik va bir-biriga hurmat masalasi ular uchun "savol emas".
Keling, qiyoslab ko'rib chiqaylik - axir, taqqoslashda hamma narsa ma'lum.
Yevropaning bir qancha poytaxtlarida sotuvchilardan: “Mijoz bilan ziddiyatda “kasbiy yuzingizni saqlab qolish” siz uchun nimani anglatadi? Albatta, italiyaliklar va inglizlar boshqacha javob berishdi, ammo "Markaziy Evropa" versiyasida javoblar hali ham quyidagicha taqsimlandi:
- Agar mijozning kayfiyatini to'g'rilash mumkin bo'lsa,
- Agar siz mijozning yana do'konga kelish istagini saqlab qolsangiz,
- Agar siz mijozda o'z ahamiyatingizni his qila olgan bo'lsangiz,
- Agar siz ziddiyatni yuqoriga ko'tarilishiga yo'l qo'ymasdan o'z darajangizda hal qilishga muvaffaq bo'lsangiz.
“Biznikilar” bir xil savolga boshqacha javob berdilar:
- Agar kechirim so'rashingiz shart bo'lmasa
- Agar men uning noto'g'ri ekanligini isbotlaganimda
- Agar oxirgi so'zim bo'lsa
Keling, fikrimizni keskinlashtiraylik: biz kimgadir xizmat qilish “o'zini yo'qotadigan” muhitda o'sganmiz. So'nggi 10-11 yil ichida hech narsa o'zgarmadi. (To'g'rirog'i, tovar bozorida ko'p narsa o'zgardi, lekin xizmat ko'rsatish sohasida emas). Hayot ko‘p yoshlarni o‘zlaridan boshqa joy yo‘qligini tushunishga majbur qilmagan ekan. Ular u erga ko'p istaksiz borishadi, "biror narsa bo'lsa, mijozni o'z o'rniga qo'ying" deb oldindan tayyorgarlik ko'rishadi.
Biznes egalariga o'zlaridan boshqa hech kim yordam bermaydi
Shunga qaramay, xizmat ko'rsatuvchi biznes egalari va menejerlari uchun o'z xodimlarini qayta o'qitishni boshlashlari uchun bir nechta sinab ko'rilgan va haqiqiy maslahatlar mavjud - bu katta manfaatlar uchun.
Birinchidan. Eng oddiy maslahat, million marta eshitilgan, ammo ahamiyatli emas (oxir-oqibat, takrorlash - o'rganishning onasi): ishga qabul qilishda ehtiyotkorlik bilan xodimlarni tanlang. Oilaviy odamni, ayniqsa oyiga 100 dollarga ishlashga rozi bo'lgan odamni yollash, kelajakda o'zingiz uchun muammolarni yaratishingiz mumkin. Yetuk, o'zini hurmat qiladigan oila odami bunday pul uchun ishlay olmaydi, bu shubhali!
Asabiy, suhbatda beparvo, asabiy bo'lmang (axir, bu ishni ular kabi odamlar uchun zararli deb atash mumkin.).
Ikkinchi. So‘rovlar natijalariga ko‘ra, yurtdoshlarimiz shaxsiy va professional rollarni aralashtirib yuborayotgani juda aniq. Ya'ni, "Men mijozga korxona xodimi sifatida xizmat qilaman, lekin u bilan xususiy shaxs sifatida janjallashaman". Faqat bitta yo'l bor - xodimlarni psixologik qo'llab-quvvatlash, o'qitish va "katta bo'lish".
Uchinchi. Sizning korporativ madaniyatingiz xodimlaringizni himoya qilishiga va ularning o'zlariga va mijozlariga bo'lgan hurmatini oshirishga imkon bering va shu bilan ularning o'ziga bo'lgan hurmatini oshiring. Ko'p asrlik tajriba shuni ko'rsatadiki, insonning o'ziga bo'lgan hurmatini faqat uni ma'lum bir "o'z makonining" xo'jayini qilish orqali oshirish mumkin, bu erda kirishga faqat uning roziligi bilan ruxsat beriladi. Xodim peshtaxta yoki peshtaxta ortida bo'lsa yaxshi bo'ladi. Agar zalning jihozlari bunday joylarni tashkil qilishni ta'minlamasa, siz boshqa narsa haqida o'ylashingiz mumkin. Masalan, savdo maydonchasidagi kompyuter, uning yordamida sotuvchilar aktsiya qoldiqlari to'g'risida ma'lumot topadilar yoki bitta ofitsiantning ixtiyorida bo'lgan kommunal kabinet.
To'rtinchi. Sodiq xodimlarni mukofotlang. Har bir xodim o'z firmasi uchun mijozlarni qozonishi kerak, ularni doimiy va sodiq qilishga harakat qiladi. Kompaniya bunday mijozlarga yangi mijozlarga qaraganda 6-8 baravar kam mablag' sarflaydi (reklama xarajatlarini tejash, sotishdan oldingi xizmat, ularning og'zidan bepul tavsiyalar). Bu, ayniqsa, bizning madaniyatimiz uchun to'g'ri keladi, bu erda odamlar reklamadan ko'ra ko'proq do'stlarning tavsiyalariga ishonishadi. Korporativ identifikatsiya va xizmat ko'rsatish standartlariga rioya qilgan holda buni qiladigan har bir kishi sodiq xodimdir. Va egasi korporativ standartlarga mos keladiganlarni albatta rag'batlantirishi kerak. Qanaqasiga? Eng oson yo'li, albatta, pul ...
Agar haqiqatan ham pul bo'lmasa, eng yaxshi xodimni rag'batlantiring:
- uni kompaniyaning pozitsiyasi, istiqbollari va strategiyasini muhokama qilishga jalb qiling, shunda u kompaniya va uning kelajagi haqida qayg'urishga ko'proq asosga ega bo'ladi va o'zi haqida biroz kamroq;
- u o'z faoliyatining kompaniya uchun muhimligini va rahbariyatning manfaatdor e'tiborini doimo his qilishi uchun o'z ishiga ko'proq qiziqish bildirish;
- eng yaxshi ishchiga o'z hamkasblari uchun qiziqarli ma'lumotlarni taqdim etish orqali norasmiy rahbar bo'lishiga yordam berish;
- u uchun ba'zi oqilona imtiyozlarni, masalan, moslashuvchan jadval bo'yicha ishlash, boshqaruv uchun mo'ljallangan infratuzilmadan foydalanish huquqini rasman tasdiqlash;
- bo'ysunuvchining oilasiga e'tibor bering, u ishda qanday qadrlanishini bilishi va g'ururlanishi;
- uning ish joyini issiq, engil va xotirjam bo'lishi uchun ehtiyot bo'ling (masalan, agar u cheksa, yaqin atrofda buning uchun mos joy bo'lishi kerak, agar u chekmasa, uning yonida hech kim chekmasin);
- u bilan yaqinroq insoniy munosabatlar o'rnating, buning uchun siz vaqti-vaqti bilan u bilan tushlik qilishingiz mumkin;
- uni har qanday yosh xodimlarning “katta”si va “ustoz”iga aylantiring;
- o'zining tug'ilgan kunini jamoada nishonlash, shunda u hamkasblari uchun qadrini his qiladi.
Va nihoyat, undan voz kechib bo'lmaydigan narsa: beparvo odamlar jazolanishi kerak. Sizning muassasangiz shaffof va taniqli jarima tizimiga ega bo'lsin - mijozlar talablarini bajarmaslik, ular tomonidan berilgan shikoyatlar uchun. Xizmat ko‘rsatuvchi korxonalarni boshqarishda keng tarqalgan holat “yana takrorlayman”, “ruscha tushuntiraman”, “yordam berolmayman”, “men aybdormi?” kabi so‘zlar uchun jarima solishdir. h.k.. Bu haqda qanday bilganingiz qiziqmi? Mijozlarning fikr-mulohazalarini tartibga solsangiz, albatta bilib olasiz - axir ular uchun kompaniya portreti sizning xodimingizning portreti bilan bog'liq va sizning rasmingiz past reytingga ega bo'lishini xohlamaysiz.
P.S. Odamlar bilan ishlash ijodkorlikni (nostandart echimlarni topish), moslashuvchanlikni (qattiq variantlardan voz kechish qobiliyati), vaziyatni boshqa odamlarning ko'zlari bilan ko'rish qobiliyatini va o'zini past baholaydigan odamdan boshqa qiyin ko'nikmalarni talab qiladi. bular. psixologik jihatdan etuk emas, amalda erishib bo'lmaydi. Ijtimoiy stereotiplarga e’tibor bermaslik “kompaniya yuzi”ni yo‘qotishga olib keladi va ularni tushunish va ular bilan ishlash nafaqat mahsulotingiz reklamasini, balki bozorimizning umumiy madaniyatini ham yaxshilaydi.
Galina Sivkova The Chief jurnali uchun
- Galina Sivkova xalqaro darajadagi konfliktolog.
- Sankt-Peterburg psixoterapiya va trening gildiyasining a'zosi,
- "Oq bayroq" mojarolarni hal qilish bo'yicha xalqaro tashkilot a'zosi
a) Sizning kuchli tomonlaringiz nimada?
Mening kuchli tomonlarimdan ba'zilari quyidagilardan iborat:
1. mahsulot haqida bilim;
2. har xil turdagi mijozlar bilan yaxshi munosabatlar o'rnatish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati;
3. xushmuomalalik;
4. ishontirish qobiliyati;
5. yuqori harakatchanlik.
b) Qayerda yaxshilanish kerak?
Men bozorni tahlil qilish, tahliliy ko'nikmalarni rivojlantirish, yangi mijozlar bilan ishlash sohasida takomillashtirishim kerak.
2. Takomillashtirish rejasi
a) Ushbu sohalardagi natijalaringizni qanday yaxshilash mumkin?
Menga ajratilgan hudud bo'ylab sayohat qilish, ma'lumotnomalarni tahlil qilish, ko'rgazma va konferentsiyalarni ziyorat qilish uchun ko'proq vaqt ajratish kerak.
b) Bunda sizga qanday ta'lim yordam berishi mumkin?
Bozor tadqiqotlari kursi va qaror qabul qilish usullari bo'yicha seminar.
Guruch. 32. Shaxsiy rivojlanish rejasi
Shaxsiy maqsadlar (individual reja)- bu sertifikatlash davri uchun xodim uchun asosiy vazifalarning cheklangan to'plami. Shaxsiy maqsadlarni belgilash - bu element maqsadlarni belgilash orqali boshqaruv tizimlari (inglizcha qisqartma MBO), keyingi bandda batafsil muhokama qilinadi. Shaxsiy rejaga kiritilgan maqsadlar aniq, o'lchanadigan, keskin bo'lishi va butun tashkilot va xodim ishlaydigan bo'linma oldida turgan vazifalar bilan bog'liq bo'lishi kerak. Bunga erishish uchun xodim tomonidan qo'yilgan maqsadlar menejer bilan muhokama qilinadi. Bunday muhokamaning natijasi - xodimning kelishilgan shaxsiy rejasi bo'lib, u attestatsiya davrida unga rahbarlik qiladi.
Bugungi kunda ko'pgina tashkilotlar sertifikatlashni o'tkazish uchun individual rivojlanish rejalaridan ham, shaxsiy maqsadlardan ham foydalanadilar. Birinchisi, xodimning kasbiy rivojlanishi va o'sishini rejalashtirish va baholash imkonini beradi, ikkinchisi aniq kasbiy vazifalarni qo'yadi va ularning bajarilishini baholash vositasini taqdim etadi.
Kompaniya qaysi rejalashtirish usulidan foydalanishidan qat'i nazar, ushbu bosqichning natijasi menejer bilan keyingi attestatsiya davri uchun kelishilgan, shu jumladan uni amalga oshirish muddati va usullarini o'z ichiga olgan ish rejasi bo'lishi kerak.
joriy nazorat. Sertifikatlashning butun davri davomida menejer xodimning ishini, shu jumladan individual rejaning bajarilishini nazorat qiladi. Ushbu maqsadlar uchun rahbar yutuqlarni ro'yxatga olish uchun maxsus shakldan foydalanishi mumkin. (33-rasmga qarang), davr oxirida xodimni ob'ektivroq baholash va sertifikatlash suhbatiga yaxshiroq tayyorgarlik ko'rish imkonini beradi.
YUTUQLAR UCHUN RO‘YXATDAN OLISH FORMASI
F., I., O. xodimi Shmelev I.N.
Attestatsiya davri 01.02.2000-01.02.2001
Guruch. 33. Yutuqlarni ro'yxatga olish shakli
Xodim shuningdek, butun davr davomida o'z ish faoliyatini baholaydi va menejer bilan bir xil yutuqlarni ro'yxatga olish shaklidan foydalanishi mumkin. Bunday baholash sertifikatlash davridagi ishlarga tuzatishlar kiritish, keyingi davr uchun rejani ishlab chiqish va sertifikatlashtirish bo'yicha suhbatga tayyorgarlik ko'rish uchun zarurdir.
Baholash davrida xodimning ishini muhokama qilish.IN attestatsiya davrida rahbar o'z qo'l ostidagi xodimlarning ishini, ularning individual rejalari va lavozim yo'riqnomalarini bajarishini norasmiy baholashi, zarurat tug'ilganda ularning ish joyidagi xatti-harakatlariga tuzatishlar kiritishi va yordam ko'rsatishi kerak. Menejer o'z xodimlari bilan doimiy aloqada bo'lishi, ular bilan tezkor aloqada bo'lishi kerak, bu ularning ish samaradorligini oshirishga yordam beradi va sertifikatlash jarayonini sezilarli darajada osonlashtiradi, yoqimsiz kutilmagan hodisalar va tushunmovchiliklarning oldini oladi.
Xodimlarni sertifikatlash. Baholash jarayonining kulminatsion nuqtasi xodimning baholash davridagi mehnat vazifalarini bajarishini baholash hisoblanadi. Zamonaviy tashkilotlar tomonidan qo'llaniladigan ko'plab baholash usullari mavjud, ulardan ba'zilari quyida muhokama qilinadi.
Sertifikatlashning eng qadimgi va eng keng tarqalgan usuli - bu usul standart baholar. Rahbar maxsus shaklni to'ldiradi, attestatsiya davrida xodimning ishining ayrim jihatlarini standart shkala bo'yicha baholaydi. (34-rasmga qarang).
| SERTIFIKATSIYA VARAQASI | |||
| F., I., O. xodim Frolov A.I. Lavozim: erta informatika sektori | |||
| Og'irligi | Faktor | Baho | Izoh |
| 30% | Ish sifati Ishda aniqlik va puxtalik. Sifat standartlariga muvofiqligi | HAQIDA | To'liq professional malakali. Doimiy ravishda ish uslublarini takomillashtirishga intiladi |
| 10% | Rejalashtirish Harakat rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirish, ularni o'zgaruvchan sharoitlarga moslashtirish qobiliyati | Da | Rejalashtirish sifatini oshirish kerak. Rasmiy rejalashtirish ko'nikmalarining etishmasligi. Yuqori darajadagi umumiy fikrni rejalashtirish (Alpha loyihasi) |
| 25% | Tashkilot Natijaga erishish uchun resurslar va vaqtdan samarali foydalanish qobiliyati | X | Kompaniya maqsadlariga erishish uchun cheklangan resurslardan oqilona foydalanadi. Samaradorlikni oshirish uchun noan'anaviy usullarni izlash (dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda talabalardan foydalanish) |
| 15% | Boshqaruv / Etakchilik Odamlarni rag'batlantirish va boshqarish, standartlarni belgilash, qo'l ostidagilarning ishini baholash va uni yaxshilashga hissa qo'shish qobiliyati | X | 2 ta bo'ysunuvchini samarali boshqaradi, ularga murakkab vazifalarni qo'yadi va ularga zarur avtonomiyalarni beradi. Xodimlarni rasmiy baholashni o'tkazishda ishonchsizlik (Podberezovikovani baholash paytida mojaro) |
| 110% | Muloqot Og'zaki va yozma ravishda o'z fikrlarini aniq ifodalash orqali odamlar bilan samarali muloqot qilish qobiliyati | LEKIN | O'z fikrlarini og'zaki va yozma ravishda ifoda etishda qiynaladi, bu boshqa birliklar bilan o'zaro munosabatlarga salbiy ta'sir qiladi. |
| 110% | Ishga munosabat Mas'uliyat, katta yuk bilan ishlash qobiliyati | X | Vaqtdan qat'iy nazar ishlaydi, katta hajmdagi ishlarni bajarishga qodir. Har doim ham muntazam ishlarni bajarish uchun javobgar emas (xaridlar ma'lumotlar bazasini yaratish) |
| yakuniy baho | X | ||
| Yakuniy baholash: P (a’lo) O (a’lo) X (yaxshi) YO‘Q (kutilgandan past) F (yomon) | |||
| Sharhlar: Aleksey Ivanovich kasbiy mahorat va mehnatsevarlikka asoslangan ishning yuqori sifatini namoyish etadi. U tashkilotning qimmatli xodimi bo'lib, uning normal ishlashini ta'minlaydi. Keyingi rivojlanish rejalashtirish va muloqot ko'nikmalarini yaxshilash bo'yicha tadbirlarni o'z ichiga olishi kerak. | |||
| Boshlanish Bo'lim | Xodim | Tasdiqlangan | |
| I. Smirnovskiy | A. Frolov | I. Xachaturova | |
| 14.03.96 | 14.03.96 | 21.03.96 |
Guruch. 34. Sertifikatlash varaqasi shakli
Bu usul oddiy, arzon va keng tarqalgan. Menejer hech qanday maxsus tayyorgarlikni, vaqt yoki boshqa resurslarni sezilarli darajada sarflashni talab qilmaydi. Ushbu usuldan foydalanish barcha xodimlarni baholashning bir xilligini ham ta'minlaydi.
Biroq, standart baholash usuli bir qator jiddiy kamchiliklarga ega. Birinchidan, sertifikatlash bir shaxs - menejer tomonidan amalga oshiriladi, bu yuqori darajadagi sub'ektivlik va baholashning bir tomonlamaligini anglatadi. Garchi u faqat xodimning kasbiy fazilatlarini hisobga olishi kerak bo'lsa-da, baholash bo'ysunuvchi bilan shaxsiy munosabatlarni aks ettirishi mumkin (va deyarli har doim). Ikkinchidan, standart shkala har bir alohida xodimning kasbiy faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmaydi, bu baholash sifatiga ta'sir qilishi mumkin.
Ushbu kamchiliklarni bartaraf etish uchun ba'zi tashkilotlar standart baholash usulini quyidagi tarzda takomillashtirdilar: baholash shakli (biroz kengaytirilgan va chuqurlashtirilgan) menejerning o'zi tomonidan emas, balki birinchi navbatda xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassis tomonidan to'ldiriladi. menejer bilan batafsil suhbat, baholangan xodimning o'tgan davrdagi ishini muhokama qilish. To'ldirilgan shakl menejerga tasdiqlash uchun taqdim etiladi, u unga o'z tuzatishlarini kiritishi mumkin. Sertifikatlashning ushbu usulidan foydalanganda baholashning ob'ektivlik darajasi ushbu sohada professional maslahatchidan foydalanish orqali oshiriladi. Bu, shuningdek, tashkilot ichidagi baholashning bir xilligini oshiradi, chunki shakl xuddi shu shaxs tomonidan to'ldiriladi.
Xodimlar, qoida tariqasida, attestatsiya shaklini to'ldirish uchun kadrlar bo'yicha mutaxassislarni jalb qilishga ijobiy munosabatda bo'lib, buni baholashning ob'ektivligini oshirish va rahbarning o'zboshimchaligidan himoya qilish vositasi sifatida ko'rishadi. Shu bilan birga, ushbu usul bilan ham sub'ektivlikni to'liq engib bo'lmaydi, chunki baholash uchun ma'lumot manbai hali ham bir kishi - sertifikatlangan xodimning bevosita rahbari. Sertifikatlash uchun professional yordamni jalb qilish bilan bog'liq qo'shimcha xarajatlar ushbu usulni ancha qimmat va tashkilotda keng qo'llashni qiyinlashtiradi.
Standart baholash usulining ikkinchi kamchiligini bartaraf etish uchun ko'plab tashkilotlar turli xil professional guruhlarning xususiyatlarini hisobga olgan holda yaratilgan bir emas, balki bir nechta standart shakllardan foydalanadilar. Shunday qilib, Amerika transmilliy korporatsiyasida to'rtta standart shakl qo'llaniladi: biri top-menejerlarni attestatsiyadan o'tkazish uchun, ikkinchisi - o'rta menejerlar va mutaxassislar uchun, uchinchisi - ustalar va texniklar uchun, to'rtinchisi - ishchilar uchun.
Attestatsiyaning yana bir yondashuvi qiyosiy usullardir. Ulardan foydalanganda menejer o'z bo'limining bir xodimining ishini boshqalarning natijalari bilan taqqoslaydi. Da reyting rahbar o'z xodimlarini shartli zanjirda - sertifikatlash davridagi ish natijalariga ko'ra eng yaxshisidan eng yomonigacha "quradi". Da tarqatish barcha xodimlar guruhlarga bo'linadi - masalan, yuqori 10%, pastki 10% va boshqalar. (35-rasmga qarang).
Qiyosiy usullar xodimlarni baholashning juda oddiy usulidir. Ularni qo'llash oson, tushunish oson va ularning natijalari tovon to'lash to'g'risida qaror qabul qilish uchun muvaffaqiyatli ishlatilishi mumkin. Biroq, bu usullar haddan tashqari biryoqlama va ular yordamida o'tkazilgan baholashlar uchun kadrlar malakasini oshirish, kasbiy tayyorgarlik va hokazo maqsadlarda qo'llanilishi uchun taxminiydir. Bundan tashqari, bo'linma xodimlarini bir-biri bilan taqqoslash juda qattiq shakldir. baholash, ulardan foydalanish bo'linma ichidagi ishqalanish, norozilik, rahbarga ishonchsizlikka olib kelishi mumkin. Shuning uchun qiyosiy baholash usullaridan foydalanish nisbatan cheklangan.
Guruch. 35. Tarqatish usuli yordamida baholash
Hozirgi kunda an'anaviy baholashdan tashqari tez-tez qo'llaniladigan xodimlarni baholashning eng mashhur usullaridan biri bu Maqsadlarni belgilash usuli (MBO uchun inglizcha qisqartma - Management by Objectives). maqsadni belgilash orqali boshqarish ma'lum bir davr (bir yil yoki olti oy) uchun xodimning asosiy maqsadlarini birgalikda (xodim va uning menejeri) belgilashdan boshlanadi. Bunday maqsadlar kam bo'lishi kerak, ular xodimning keyingi davrdagi faoliyatining eng muhim vazifalarini aks ettirishi va quyidagilardan iborat bo'lishi kerak:
Spesifik, ya'ni mavzu va maxsus;
O'lchanadigan, ya'ni miqdoriy;
erishish mumkin, ammo stressli (psixologlarning fikriga ko'ra, xodimga eng katta rag'batlantiruvchi ta'sir maqsadga ega, unga erishish ehtimoli 50% ni tashkil qiladi);
Muhim, ya'ni xodimning kasbiy faoliyati bilan bog'liq va umuman tashkilotning vazifalari bilan bog'liq;
Vaqtga yo'naltirilgan, ya'ni har bir maqsad uchun uni amalga oshirish muddati belgilanishi kerak.
Attestatsiya davrining oxirida xodim va menejer har bir maqsadning bajarilishini, qoida tariqasida, xodimning butun shaxsiy rejasiga (maqsadlar to'plami) foiz sifatida baholaydilar. Baholash birgalikda amalga oshirilsa-da, yakuniy qaror qabul qilishda menejer hal qiluvchi ovozga ega. (36-rasmga qarang).
2000 yil uchun shaxsiy maqsadlar
TO'LIQ ISM. Onopko V.I. Lavozim HR direktori
| Og'irligi (%) | Maqsad va muddat | Ish faoliyatini baholash |
| 50% | 1. Birlashma xodimlari sonini 1220 nafarga qisqartirishga erishilsin. 01/01/2001 | 90% (1234 xodim) |
| 10% | 2. Bosh, uchta savdo bo'yicha mutaxassis, yordamchidan iborat savdo bo'limini tuzing va savdoni boshqarish dasturi bo'yicha trening o'tkazing. 15.10.2000 | 100% |
| 10% | 3. “Xodimlarni boshqarish” ma’lumotlar bazasini joriy etish. 07.01.2000 | 80% |
| 10% | 4. Yuqori aniqlikdagi asbob-uskunalarni sozlagichlar uchun o'quv dasturini ishlab chiqish. 21.03.2000 | 120% |
| 15% | 5. Mahalliy mehnat bozorini tahlil qilish va uyushma xodimlarining mehnatiga haq to'lash darajasini ko'rib chiqish. 06.01.2000 | 110% |
| 5% | 6. Excel dasturini o'zlashtirish. 02.01.2000 | 100% |
| 98% |
xodim V. Onopko Nazoratchi I. Sharskiy
Guruch. 36. Shaxsiy maqsadlarning bajarilishini baholash shakli
Oddiy, tushunarli va tejamkor bo'lishdan tashqari, maqsadni belgilash yana bir qancha afzalliklarga ega. Xodimning asosiy maqsadlarni belgilashdagi ishtiroki uning nazarida baholash jarayonining xolisligini sezilarli darajada oshiradi, u baholanadigan mezonlarni tushunishni ta'minlaydi, shuningdek motivatsiyani oshiradi. Xodim bilan muloqot menejerni baholashning ob'ektivligini oshiradi, individual maqsadlar va tashkilot va bo'limning vazifalari, shuningdek, xodimning kasbiy faoliyatining maqsadli yo'nalishi o'rtasidagi bog'liqlikni kuchaytiradi. Ko'pgina kompaniyalar MVO dan xodimning ish haqining o'zgaruvchan qismining qiymatini aniqlash uchun (ish samaradorligi asosida) foydalanishlari tasodif emas.
Ushbu usulning asosiy kamchiligi shundaki, xodim ishining barcha jihatlari emas, balki faqat uning asosiy vazifalarni bajarish darajasi baholanadi, bu baholashning ob'ektivligini va undan yangi lavozimga tayinlash to'g'risida qaror qabul qilishda foydalanish imkoniyatini cheklaydi. lavozim, ta'lim, ish haqi oshirish, va hokazo d.
Xodim: Ivanov Ivan Ivanovich
Tashxis sanasi: 13.06.08
I. Xodimlarning malakasi
1. Etakchilik. Tashkiliy qobiliyatlar
Muxtoriyat va mustaqillikka moyil. Bo‘layotgan voqealarga, intellektual qadriyatlarni belgilovchi “ijodiy” yetakchi mavqeiga ta’sir o‘tkazishga intiladi. Rivojlanish istiqbollari faollikni oshiradi. Bu masalaga samimiy qiziqishni his qilib, u boshqalar his qiladigan juda yuqori energiyani ko'rsatishga qodir. Bunday holda, u cheklangan vaqt davomida tashkilotchi sifatida harakat qilishi mumkin. Biroq, u har doim ham asosli qarorlar qabul qilmasligi, javobgarlikdan qochishi mumkin. Hissiy zaiflik tufayli odamlarni boshqarishda beqarorlik mumkin. Uni muhim va hurmatli shaxs sifatida tan olish farovonlik va muvaffaqiyat hissining muhim tarkibiy qismidir. Hozirda rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish tavsiya etilmaydi.
2. Intellektual soha va ijodkorlik
Yuqori intellektga ega. U yorqin, jonli va g'ayrioddiy fikrlaydi. Ijodiy yuksalishni boshdan kechiradi, qiziqarli muammolarni hal qiladi, hal qilishning nostandart usulini qanday topishni biladi. G'oyalar va vazifalarning istiqbollarini ko'radi. Rivojlangan kognitiv fikrlash. Mantiqiy tahlil qilish uchun yaxshi qobiliyatga ega. Uning aql-zakovatining eng yaxshi qo'llanilishi ilmiy va kognitiv sohadadir. Innovatsion sohalarda nazariy ishlanmalarni amalga oshirishi mumkin. Og'zaki madaniyat darajasi past, u batafsil bo'lishi mumkin, u har doim ham o'z pozitsiyasini aniq tushuntira olmaydi.
3. Ishbilarmonlik fazilatlari. Maqsadlilik, maqsadga erishish yo'llari va vositalari. faollik, hayotiylik
Rivojlanish va o'zini o'zi anglash uchun intiladi. Sog'lom pragmatizmga ega. Yuqori, ammo beqaror faoliyat va ishlash. Ishni bajarish jarayonida, agar vazifa nazariy darajada hal etilsa va qolgan ish muntazam ravishda qabul qilinsa, u qiziqishni yo'qotishi mumkin. Bu ishga qiziqish bilan u o'zini dam olish va dam olishni rad qilishi mumkin. O'z maqsadlariga erishishda qat'iyatli, u boshqa odamlarning manfaatlarini qurbon qilib, ularga borishi mumkin. Ushbu bosqichda maqsadlar har doim ham yaxshi tushunilmaydi. Bir faoliyatdan boshqasiga o'tishga qodir. Vazifalarni oxiriga etkazmasligi mumkin, uzoq vaqt davomida bitta vazifaga qanday e'tibor qaratishni bilmaydi. Xavfli vaziyatlardan qo'rqmang. Mas'uliyatni his qilmasdan, o'z vakolatiga mos kelmaydigan ishlarni o'z zimmasiga olishi mumkin. Oqibatlarini e'tiborsiz qoldiradi. Ba'zan bu "o'smirlik" umumiy tan olingan hokimiyatni yoqtirmasligini ko'rsatishi mumkin.
4. Jamoada ishlash. Hissiy-irodaviy soha. O'z-o'zini hurmat. Mojaro. Stressga qarshilik
Do'stona muhit, o'zaro tushunish, hurmat va g'oyalar generatori sifatida o'z qadr-qimmatini tan olish sharoitida jamoada ishlashga qodir. U ko'proq o'z fikriga, taassurotlariga yoki fantaziyalariga tayanadi, har doim ham ularni adekvat va tanqidiy baholay olmaydi. U ta'sirga berilmaydi, tashqaridan bosim norozilik reaktsiyasini berishi yoki o'ziga chekinishi mumkin. Erkinlik hissi kerak.
O'z-o'zini tasdiqlashning hal qilinmagan muammosi. Qiziqishlar o'ziga qaratilgan, sezgirlik va empatiya etishmasligi mavjud. Hayot va boshqalar uchun tanqidiy. norozilikka moyil. Bu munosabatlarni yomonlashtirishi, muammolarni birgalikda hal qilishni murakkablashtirishi mumkin.
U o'zini qaysidir ma'noda noyob deb hisoblaydi. O'z-o'zini hurmat qilish yuqori, ammo beqaror, ko'p jihatdan faoliyat natijalariga va boshqalarning e'tibori va hurmatiga bog'liq. U o'z kamchiliklariga ko'zini yummaydi, ba'zan o'z murojaatidagi tanqidni og'riq bilan qabul qiladi, lekin uni hisobga oladi, o'zining xalq obro'si uchun qayg'uradi. U bunday holatlarda kutilmagan reaktsiyalarni berishi mumkin, ular tashqaridan ahamiyatsiz bo'lib tuyulishi mumkin va aksincha, sovuq qonda ba'zi jiddiy muvaffaqiyatsizliklarni sezadi.
Qiyin va ekstremal vaziyatlarda u fikrning ravshanligini saqlab, tez, faol va maqsadga muvofiq harakat qila oladi. Uzoq muddatli stress bilan u o'z holatini qadrlashi mumkin, shuning uchun vaqt o'tishi bilan stressga chidamlilik darajasi pasayishi mumkin. Emotsional chidamlilikning past darajasi, ammo stressli vaziyatda bunday odam hissiy jihatdan qabul qilmaydi. Bu sizni ishdan chalg'itmaslikka imkon beradi, lekin odamlar bilan munosabatlarda muammolar bo'lishi mumkin.
5. Kommunikativ sifatlar. Aloqa. ochiqlik-yopiqlik
Muloqotga tayyorlik, do'stona munosabat, ishontirish qobiliyati. U ishlashga va odamlar orasida bo'lishga harakat qiladi. Murosalarni topishga qodir. "Ijtimoiy instinkt" etarlicha rivojlangan emas, muloqotda u qoidalar va ierarxiyaga rioya qilmasligi mumkin. Darhol, noto'g'ri bo'lishi mumkin. Agar boshqalar bilan uyg'un munosabatlarni o'rnatish imkoni bo'lmasa, u yakkalanib qolishi, "o'ziga" kirishi mumkin. Ehtiyotsiz qadamlar va keskin harakatlar mumkin. Ba'zi odamlar bir zumda hamdardlik uyg'otadi, ba'zilari - keskin rad etish. Ko'p sonli kontaktlarga ehtiyoj sezadi. E'tirofga intiladi, voqealar markazida bo'lishni yaxshi ko'radi. Muloqotga bo'lgan ishtiyoq, ba'zan juda kuchli seziladigan yolg'izlik istagi bilan qarshi turadi.
6. Zaifliklar va ularni qoplash usullari
U yaqin munosabatlarni ideal tarzda qabul qiladi, ularni mustahkam deb bilishni xohlaydi, umidsizlikdan qo'rqadi. E'tirof etmaslik hurmatsizlik sifatida qabul qilinishi mumkin, bu esa himoyaviy pozitsiyaga olib keladi. Hissiy zarar. O'zini himoya qilish uchun masofani saqlang. Konfliktsiz munosabatlarni boshqarish qiyin, ularni qurishda ijodiy bo'lish qiyin. Hozirda maksimalizmga moyil. Zaifliklarni qoplash uchun o'zaro munosabatlarning aniq qoidalarini o'rnatish va odamlarning harakatlarining sabablarini tushuntirish kerak.
II. Xodimlarni boshqarish va martaba rejalashtirish usuli
1. Motivatsiya. O'z-o'zini anglashning asosiy manbai, uni to'ldirish usullari
Yangi qiziqarli g'oyalar, aloqalar, ko'rinadigan natijalarga erishish qobiliyati, hamkasblar va rahbariyatning hurmati. O'zining shaxsiy o'ziga xosligini va u shug'ullanadigan biznesning o'ziga xosligini ta'kidlab. Ishning qulayliklari, afzalliklari va yoqimli tomonlarini ko'rsatish. Vazifa va muddatlarning aniq bayoni bilan o'z resurslarini mustaqil ravishda taqsimlash imkoniyatini bering.
2. Samarali ishlash shartlari
- Vazifani aniq belgilab qo'ying, texnologiya va qoidalarni belgilang, shartnomalarni yozma ravishda belgilang;
- aniq so'zlarni talab qilish;
- tanqid vaziyatni tahlil qilish shaklida yashirin bo'lishi kerak;
- oraliq natijalarni nazorat qilish, agar kerak bo'lsa, kelishuvlar haqida eslatish;
- o'zaro hurmatga asoslangan mehnat munosabatlarini o'rnatish, psixologik qulay muhit yaratish;
- aniq muddatlarni belgilash, afzalroq chegara bilan;
- iloji bo'lsa, moslashuvchan ish tartibini ta'minlash, ortiqcha rasmiyatchilikdan qochish yaxshidir;
- rejalashtirilgan vazifalarni bajarishni talab qilmaydi, u vaqt bosimi sharoitida ishni engishga qodir;
- biznesni rivojlantirish, turli tizimlarni qurish/qayta tashkil etish, tasniflash va hokazolar uchun yangi imkoniyatlar haqida uning fikrini tinglash;
- muhim ma'lumotlarni hazil yoki kinoya shaklida taqdim etishi mumkinligini hisobga oling.
3. Talab qilmang va kutmang
- Vaqtinchalik va mehnatsevarlik;
- izchillik va to'liqlik;
- ish joyida doimiy tartib;
- xizmatkorlik;
- muntazam ishlarni sifatli bajarish;
- diplomatik muzokaralar olib borish;
- suhbatdoshga yumshoq moslashish qobiliyati va uning reaktsiyasini nozik his qilish qobiliyati.
4. Karyera rejalashtirish
Ish o'zi uchun qiziqarli bo'lishi, turli taassurotlar berishi, yangi aloqalar, yangi bilim va ko'nikmalarni o'z ichiga olishi maqsadga muvofiqdir. U mamnuniyat bilan mobil ishlarni bajarishi, xizmat safarlariga borishi mumkin. Imkoniyatlarni o'rganish, g'oyalarni yaratish, ma'lumot to'plash, nostandart vaziyatlardan chiqish yo'llarini izlash, tahlil qilish, loyihani ishlab chiqish bilan bog'liq ishlarga bevosita.
Hozirgi vaqtda eng maqbuli - bu "gorizontal" martaba qurish strategiyasi. Undan so‘ng mutaxassis o‘z sohasining mutaxassisi, “ustozi” bo‘lishga intilib, o‘z kasbiy darajasini metodik ravishda oshiradi.
III. Xulosa
Yuqori ijodiy salohiyat, faollik, samaradorlik, tez almashish, yuqori yutuqlarga intilish xodimning yaxshi ishlashi uchun muhim omillardir. Turli sohalarda nazariy ishlanmalarni amalga oshira oladi, g‘oyalar ishlab chiqaradi va ularni amaliyotga tatbiq eta oladi. Biroq, fikrlash va xulq-atvorning ba'zi bir o'ziga xosligi, namoyishkorlik va individuallik mehnat unumdorligiga va jamoadagi munosabatlarga xalaqit berishi mumkin.
Siz unga mos ish sharoitlarini yaratish orqali vaziyatni yaxshilashingiz mumkin, bu uni to'liq qondiradi yoki murosaga kelishga va xatti-harakatlarini o'zgartirishga ishontiradi. Bu yerdagi istiqbollardan xabardor bo‘lish, hisobdorlik va aniq kelishuvlar uning faoliyatini tartibga solib, unumdorlik va samaradorlikni oshiradi.
"Yaxshi" menejerni "yomon" menejerdan qanday ajratish mumkin
Suhbatdan keyin ish beruvchini qanday rad qilish kerak
Muayyan tashkilot misolida boshqaruv xodimlarining boshini ko'tarish
Vaqt jadvalini to'ldirish qoidalari va namunasi
Tariflar shkalasi va unga toifalar Tarif koeffitsienti