Plānotais personāla skaits tiek aprēķināts, pamatojoties uz tā optimālo slodzi darba maiņas laikā laika un intensitātes ziņā (tas ir, liela un intensīva darba slodze).
Ekstensīvas iekraušanas optimizācija personāls, kas ir iekļauts plānos, pieņem:
1) faktiskā darba laika atlikuma atbilstība efektīvajiem (plānotajiem) atlikumiem. Jebkurš personāla darba laika zudums ir tieša rezerve ražošanas efektivitātes paaugstināšanai. Tajā pašā laikā darba maiņas laikā personāla noslodzei jābūt savlaicīgi optimālai, tas ir, nedrīkst būt dīkstāves, kas saistītas ar gaidīšanu, neplānotiem avārijas remontdarbiem, neregulāru ražošanas vienību darbu, zemas kvalitātes izejvielām utt.
Tajā pašā laikā personāls ir jānoslogo, ņemot vērā nepieciešamo ražošanas apjomu, lai izvairītos no pārprodukcijas. Personāla iekraušana ar produkciju tikai kalendāra slodzei ir izšķērdība. Šajā gadījumā ir piemērota taktiskā plānošana, izmantojot iepriekš minēto “takta tehnikas” paņēmienu. Izmantojot šo paņēmienu, ir vieglāk novērtēt darbaspēka vajadzības un līdzsvarot darba slodzi. Piemēram, četru darbinieku vietā varat atstāt tikai trīs, iemācīt viņiem veikt saistītās funkcijas un sadalīt laiku starp viņiem, lai izvairītos no dīkstāves;
2) maksimāla tādu darba operāciju izslēgšana, kuras nerada pievienoto vērtību. Ir darba operācijas, kas nepalielina pievienoto vērtību, bet ar pašreizējo darba organizācijas sistēmu tiem ir jāpavada zināms laiks. Personāla darba laika zudumi rodas no haotiskas darba telpas organizācijas, liela skaita nepieejamu zonu, tā saukto “aklo stūru”, ilgu iekārtu iestatīšanas un pārregulēšanas, nevajadzīgu transportēšanas operāciju, nevajadzīgu darbību produktu apstrādes līdz tādiem parametriem dēļ, nav vajadzīgas patērētājam utt. d.;
3) efektīva personāla darba fondu atbilstība efektīvajiem iekārtu darba fondiem;
4) strādnieku pārdale uz citiem darbības veidiem (produkciju), lai nepieciešamības gadījumā tos vienmērīgi noslogotu.
Optimāla intensīva iekraušana personāls nozīmē faktiskās darba ražīguma atbilstību plānotajai vērtībai (standartam, noteikumiem utt.). Laikā, kad darbinieks ir aizņemts ar produktu ražošanu, viņam jāstrādā ar nepieciešamo intensitāti.
Faktisko parametru novirzes no plānotajiem rādītājiem ir tiešas rezerves darba ražīguma paaugstināšanai. Savukārt darba ražīguma pieaugums veicina lielāka produkcijas apjoma ražošanu ar mazāku cilvēku skaitu.
Attēls 8.1 – Optimāla personāla slodzes plānošana
Sastādot darbaspēka plānus, īpaša uzmanība jāpievērš pieejamo rezervju apzināšanai un izmantošanai, lai palielinātu darba ražīgumu un samazinātu nepieciešamību pēc papildu darbaspēka resursiem. Darba ražīguma līmenis plānošanas periodā tiek noteikts, pamatojoties uz darba ražīguma izmaiņām plānošanas periodā salīdzinājumā ar pārskata periodu katram darba ražīgumu ietekmējošam faktoram. Faktori, kas ietekmē darba ražīguma pieaugumu, ir:
1) ražošanas tehniskā līmeņa paaugstināšana;
2) ražošanas, darba un vadības organizācijas līmeņa paaugstināšana;
3) izejmateriālu kvalitātes un piegādes ritma uzlabošana;
5) personāla kvalifikācijas līmeņa paaugstināšana.
Viens no ražošanas un darba organizācijas līmeņa paaugstināšanas virzieniem ir iepriekš minētās sistēmas izmantošana 5S.
Tādējādi darba ražīguma pieaugums tiek nodrošināts ar plānoto pasākumu kopumu, kas paredzēts inovāciju un investīciju plānos.
“393 12.pielikums. Organizācijas efektivitāte Personāla uzticamība ir viens no svarīgiem sociālās efektivitātes kvalitatīvajiem rādītājiem. Tas raksturo darbu bez traucējumiem un defektiem, ... "
12. pielikums.
Organizatoriskā efektivitāte
Personāla uzticamība ir viens no svarīgiem sociālās efektivitātes kvalitatīvajiem rādītājiem. Tas raksturo darbu bez traucējumiem un
laulība, visu nodaļu saskaņots darbs, savlaicīga un kvalitatīva
vadības lēmumu pieņemšana. Metodika Prof.
V.S. Kulibanova paredz ticamības aprēķināšanu, izmantojot integrālā rādītāja aprēķina formulu:
kur R ir kontroles uzticamība, daļa;
t – risinājuma izstrādes laiks;
e – naturālā logaritma bāze;
k ir vērtība, kas raksturo problēmu sarežģītības klasi. Praksē tas ņem vērtības no 0 līdz 10;
– konstanta laika vērtība, kas raksturo aplūkojamās sistēmas nepilnību kvantitatīvo novērtējumu.
Praksē nodaļu darba uzticamību var novērtēt ekspertu padome organizācijas valdes (padomes) sēdē katrs tās biedrs 5 ballu skalā. Pēc rezultātu apstrādes jūs saņemsiet vienības uzticamības novērtējumu. Apskatīsim aprēķina piemēru (skat. tabulu) Tabula Vadības uzticamības novērtējums pa organizatoriskajām nodaļām Nodaļas Valdes locekļu ekspertu vērtējumi Kopā Vidējais vērtējums, punkti punkti Plānošanas daļa 1 32 5 2 5 23 1 3 30 3,0 Personāla daļa 4 33 2 5 4 25 4 5 37 3,7 Grāmatvedība 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3,4 Mārketinga nodaļa 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2,8 ha Tabulā redzams, ka personāla daļas darbs ir atzīts par visuzticamāko (R = 3,7). ) un mazāk uzticama - mārketinga nodaļa (R = 2,8), ko var izmantot struktūrvienību galīgajā novērtējumā, izmantojot integrētās pārvaldības rūdas novērtēšanas (KUT) metodi.
Personāla darba slodzes vienveidība ir svarīgs efektīvas darba aktivitātes rādītājs.
Slodzes vienmērīguma koeficients raksturo zaudētā darba laika un darbinieku pārslodzes attiecību kopējā darba intensitātē un tiek noteikts pēc formulas:
POT T PER) (T Kr = 1 –, (2) T KOPĀ kur Kr ir personāla slodzes vienmērīguma koeficients, daļa;
Tpot – personāla darba laika zudums, cilvēkstunda. Nosaka metožu kopums (laika uzskaite, darba laika fotografēšana, vadītāju ekspertu vērtējumi);
Tper – strādnieku pārslodze, t.i. darbs ārpus 8 stundu darba dienas, personstunda. Noteikts ar līdzīgām fotogrāfisko novērojumu un ekspertu vērtējumu metodēm.
Kopā – kopējā personāla darba intensitāte, cilvēks/stunda. To definē kā darbinieku skaita un darba laika fonda (2080 cilvēkstundas) reizinājumu.
Kopā = 2080 HR
Gada aprēķina piemērs:
Tpot = 208 000 cilvēkstundu; Tper = 156 000 cilvēkstundu; Personāls = 1000 cilvēku, Kopā = 20801000 = 2080000 cilvēkstunda.
(208000 156000) Tad: Kp = 1 – = 0,825.
Slodzes vienmērīguma koeficients ir 0,825, savukārt kopējie zaudējumi un pārslodzes kopējā darba intensitātē sastāda 17,5% no laika.
Vadītājiem – 0,80;
Speciālistiem – 0,90;
Darbiniekiem – 0,90;
Strādniekiem - no 0,8 līdz 0,9.
Tādējādi zināšanas par darba efektivitātes organizatorisko rādītāju aprēķināšanas metodēm ļauj organizēt darbības plānošanu un sociālo rādītāju uzskaiti, noteikt to attīstības dinamiku un izmantot tos kā darba kolektīva efektivitātes kritērijus.
Kontrolējamības standarti ir svarīgs vadības hierarhijas efektivitātes rādītājs saitēs “vadītājs – padotais”.
Vadības teorijā vadāmības standarti ir atvasināti trīs vadības līmeņos:
Organizācijas augstākais vadības līmenis (direktors un viņa vietnieki) – no 4 līdz 10 cilvēkiem;
Vidējā vadība (ražošanas, darbnīcu, nodaļu, dienestu, filiāļu, filiāļu vadītāji) - no 10 līdz 20 cilvēkiem;
Līnijas vadības zemākais līmenis (vecākie meistari, meistari, sekciju vadītāji tirdzniecībā, projektēšanas nodaļu vadītāji) – no 20 līdz 40 cilvēkiem;
Funkcionālās vadības zemākais līmenis (nodaļu, biroju, grupu vadītāji) – no 3 līdz 8 cilvēkiem.
Vadības standartu izstrādes pamatā bija daudzi empīriski pētījumi un likums par racionālu vadības diapazonu, ko atvasināja amerikāņu zinātnieks V.A. Graikūnas.
Šis likums nosaka, ka atsevišķu, tiešo, grupu un šķērssavienojumu skaits organizācijā ir ģeometriskā progresijā un atbilst formulai:
N = n 2 n1 (n 1), (3) Kur N ir iespējamo attiecību skaits starp nodaļas darbiniekiem, vienībām.
n – vadītāja padoto skaits, cilvēki.
Šo atkarību ir ļoti grūti attēlot grafiski, taču mēs dodam aptuveno iespējamo attiecību skaitu, izmantojot Graikūnas formulu 10 padotajiem darbiniekiem (zemāk redzamais indekss ir padoto skaits).
N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;
N9 = 2306; N10 = 5210.
No aprēķina ir skaidrs, ka ar 5 padotajiem savienojumu skaits ir 100, un ar 10 jau ir 5210, t.i. Kad padoto skaits dubultojas, pieslēgumu skaits palielinās vairāk nekā 50 reizes!
Jāatzīmē, ka šī formula ir neaizsargāta, jo Laika vienībā visus savienojumus nevar veikt vienlaikus. No otras puses, ir apdāvināti pirmie vadītāji ar izcilu atmiņu un efektīvu kontroles decentralizāciju, kuri var koordinēt līdz pat 20 padotajiem - bet tas ir izņēmums.
Pirmo vadītāju (ģenerāldirektoru, pārvalžu vadītāju, saimniecību prezidentu, pilsētu mēru) mēģinājums pārmērīgi decentralizēt pārvaldību, palielinot tiešo padoto skaitu līdz 30-40 cilvēkiem, rada negatīvas sekas:
Organizācijas vadāmības līmeņa samazināšana;
Kavēšanās vadības lēmumu pieņemšanā;
Informācijas sagrozīšana “tuvu” un “attālu” aizvietotāju klātbūtnes dēļ;
Padoto darba laika zaudējums, gaidot, kad viņus saņems pirmā persona;
Vadības cikla ilguma palielināšana;
Būtiska un pastāvīga pirmā vadītāja pārslodze, kas izraisa insultu vai sirdslēkmi.
Tāpēc racionālā vadības struktūrā ir stingri jāievēro vadāmības standarti, kā arī pati organizatoriskā vadības struktūra un funkciju sadalījums katru gadu jāpārskata un jāapstiprina ar pirmā vadītāja rīkojumu.
Darbinieku pieauguma temps ir balstīts uz Parkinsona slaveno "Augošās piramīdas" likumu. Likumā teikts, ka pastāv iekšējās vajadzības organizācijas pašattīstībai, kurā darbinieku skaits pieaug vidēji par 5,75% gadā neatkarīgi no darba apjoma pieauguma. Tāpēc organizācijai ir tendence spontāni augt un birokratizēties, ja to neierobežo ārējā vide, augstāka organizācija vai pirmais vadītājs.
Darbinieku pieauguma temps tiek aprēķināts pēc Parkinsona formulas:
2S m L Х=, (4) n kur Х nepieciešamais jauno darbinieku skaits gadā, cilvēki.
S – zemāka līmeņa vadītāju skaits, kuri pieņem darbā padotos, lai virzītos uz priekšu karjerā, cilvēkus.
L – darbā pavadīto gadu skaits;
m – materiāla apstrādei pavadīto cilvēkstundu skaits;
n – nepieciešamo darbinieku skaits, cilvēki.
Šī formula ir piemērota stabilām organizācijām, kas atrodas “brieda” stadijā, kad, neatkarīgi no pirmā vadītāja gribas, personāla skaits pieaug.
Faktori, kas to veicina, ir:
Ražošanas apjomu pieaugums, pateicoties aktīvai preču virzīšanai tirgū, segmentu un preču un pakalpojumu klāsta paplašināšanai;
Ambiciozs vadītājs cenšas palielināt darbinieku skaitu nodaļā, lai būtu “pamanāms”;
Struktūrvienības darba intensitāte palielinās proporcionāli ražošanas apjomu pieaugumam, kaut arī mazākā tempā;
Vēlme iesaistīties vadības datorizācijā un jaunu programmatūras produktu radīšanā ir daudz mazāka vecākās paaudzes vadītāju vidū - viņiem ir vieglāk pieņemt jaunus darbiniekus.
Kas pirmajam vadītājam būtu jādara, lai pretotos augošajai piramīdai?
1) Nepieciešams pastāvīgi automatizēt darbietilpīgus un rutīnas vadības uzdevumus, iegādāties datorus un programmatūras produktus.
2) Organizēt vienotu personāla noslodzi, samazināt darba laika zudumu un darbinieku pārslodzi.
3) Atlaist darba disciplīnas pārkāpējus, sliņķus, cilvēkus, kuriem patīk administratīvais atvaļinājums un slimības atvaļinājums bez pamatota iemesla. Komandas atpalikušajai daļai ir vēlme doties atvaļinājumā saspringtajā organizācijas darba periodā.
4) Katru gadu pārskatīt štatu tabulu un vadības struktūru zemāko nodaļu konsolidācijas un vidējā un zemākā līmeņa vadītāju skaita samazināšanas virzienā.
5) Ieviest vairāku kategoriju tarifu sistēmu personāla atalgojumam, stimulējot speciālistu un darbinieku darbu un to skaitu un otrādi samazinot vadītāju skaitu.
6) Uzraudzīt darba ražīguma pieauguma tempa un darba samaksas pieauguma tempa attiecību.
Tas viss nodrošinās vadības aparāta atbilstību apsaimniekošanas objekta attīstībai un līdz ar to samazinās izmaksas un palielinās peļņu.
Vadītāja darba kvalitāte ir diezgan sarežģīts un daudzkritēriju rādītājs, kas vadības teorijā nav pilnībā izstrādāts. Šis rādītājs integrē informācijas savlaicīgumu un lietderību lēmumu pieņemšanai, papīra un datorizēto datu nesēju kvalitāti, pieņemto lēmumu kvalitāti un savlaicīgumu, darba organizācijas līmeni vadībā utt.
Produkta kvalitātes aprēķināšanai var izmantot analoģijas metodi, taču šajā jomā vadībai nav skaidru kvalitātes standartu (GOST,
TAS). Mēs varam piedāvāt vienkāršu formulu vadības darba kvalitātes aprēķināšanai, kas aprēķināta, pamatojoties uz vadības ekspertu vērtējumiem:
Rn Kup = 1 –, (5) Rotot Kur Kup ir vadības darba kvalitāte, padalieties.
Рн – organizācijas vadības sistēmā pieņemto neefektīvo lēmumu (dokumentu, darbu, uzdevumu) skaits, vienības. Noteikts ar ekspertu metodi organizācijas valdes (direktoru padomes) sēdē par pārskata periodu (mēnesi, ceturksni).
Rtot - kopējais organizācijas vadītāja un viņa vietnieku, struktūrvienību pieņemto lēmumu (rīkojumu, instrukciju, dokumentu) skaits. Nosaka, saskaitot valdes (valdes) sēdēs pieņemtos lēmumus saskaņā ar sēžu protokoliem.
Stabilas uzņēmuma darbības laikā šis rādītājs var būt robežās no 0,6 līdz 0,8.
Vadītāja potenciāla līmenis raksturo vadītāju biznesa spējas pieņemt racionālus vadības lēmumus. Tas tiek aprēķināts, pamatojoties uz ekspertu novērtējumu, vadības testēšanas un biznesa spēļu metodēm katram vadītājam.
Var atzīmēt, ka vadītāju ar augstu vadības potenciāla līmeni (vairāk nekā 80 punkti no 100 iespējamiem) procentuālais īpatsvars ir tikai 16,1% no kopējā vadītāju skaita.
Speciālistu vidū augsts vadības potenciāls ir 9,2% no viņu kopskaita.
Līdzīgi darbi:
“Maskavas Dienvidu izglītības iestādes Valsts budžeta izglītības iestādes 945.vidusskolas ēdināšanas organizēšanas darba analīze 2012.-2013.mācību gadam. Skolas vecums ir periods no straujas ķermeņa izaugsmes līdz fizisko un garīgo spēku uzplaukumam. Šo periodu raksturo: nevienmērīga nobriešana un attīstība; palielināta centrālās nervu sistēmas uzbudināmība..."
“Valsts vara un vietējā pašpārvalde UDC 342 SATVERSMES DEKLĀCIJA KĀ REZULTĀTĪBAS SUBJEKTU VALSTS IESTĀDES LIKUMDOŠANAS (PĀRSTĀVNIECĪBAS) INSTITUCIJU DEPUTĀTU KONSTITUCIONĀLĀS ATBILDĪBAS PAMATS”...
"OJSC Concern OJSC Concern MPO OJSC OSK Morinformsystem Gidropribor Agat" Inovatīvās attīstības zinātnes Inovāciju departamenta ģenerāldirektora vadītāja vietnieks V. V. Kobylyansky V. E. Sokolovs A. F. Denisovs Ziņojums par projekta īstenošanu tehnoloģiskās platformas “Attīstība...” ieviešanu Socioloģijas zinātņu doktors, Starptautiskā analītiskā centra Video Socioloģisko pētījumu katedras vadītājs, profesors...” gadi, Un, šķiet, vakar aizgājis mūžībā. Raudoša vītola ēna. Takarai Kisaku priekšvārds “Uz slidenajiem akmeņiem...”
2017 www.site - “Bezmaksas elektroniskā bibliotēka – dažādi materiāli”
Materiāli šajā vietnē ir ievietoti tikai informatīviem nolūkiem, visas tiesības pieder to autoriem.
Ja nepiekrītat, ka jūsu materiāls tiek ievietots šajā vietnē, lūdzu, rakstiet mums, mēs to noņemsim 1-2 darba dienu laikā.
Viena no personāla vadības funkcijām, kas vērsta uz darba izpildes efektivitātes līmeņa noteikšanu. Darba rezultātu vērtēšana ir personāla biznesa novērtējuma neatņemama sastāvdaļa līdztekus viņa profesionālo un korporatīvo kompetenču (biznesa un profesionālās uzvedības) novērtējumam un sastāv no darbinieka darba rezultātu atbilstības noteikšanas izvirzītajiem mērķiem, plānotajiem rādītājiem, un normatīvās prasības. Veiktspējas rādītājiRādītāji, pēc kuriem tiek novērtēta darba izpilde, var būt pilnīgi dažādi, un tas ir atkarīgs no paša rezultāta parametriem, uz kuru darbs ir vērsts.Lai adekvāti novērtētu veiktspēju, viņi arī izmanto vērtēšanas kritēriji- robežas, kas norāda uz atbilstību vai neatbilstību noteiktajām prasībām.Izvēloties vērtēšanas kritērijus jāņem vērā:
- lai risinātu kādas konkrētas problēmas tiek izmantoti vērtēšanas rezultāti (algas paaugstināšana, karjeras izaugsme, atlaišana u.c.);
- kādai darbinieku kategorijai un amatam tiek noteikti kritēriji, ņemot vērā, ka tie tiks diferencēti atkarībā no darbinieka darbības sarežģītības, atbildības un rakstura.
- skaidru darba rezultātu profesionālo standartu un tā vērtēšanas kritēriju noteikšana;
- darba rezultātu novērtēšanas kārtības izstrāde (kad, cik bieži un kas veic novērtēšanu, novērtēšanas metodes);
- pilnīgas un ticamas informācijas sniegšana vērtētājam par darbinieka darba rezultātiem;
- novērtējuma rezultātu pārrunāšana ar darbinieku;
- lēmuma pieņemšana, pamatojoties uz novērtējuma rezultātiem, un novērtējuma dokumentēšana.
Metodes nosaukums |
Īss metodes apraksts |
Pārvaldība pēc mērķiem |
Novērtēt darbinieka sasniegtos mērķus, kas noteikti kopā ar vadītāju noteiktā laika periodā. Ietver sistemātisku diskusiju par sasniegtajiem/nesasniegtajiem mērķiem, faktoriem, kas ietekmēja rezultātu, un veidu meklēšanu, kā šos faktorus ietekmēt. Ietver mērķu kvantitatīvās definīcijas izmantošanu. Speciālistu un struktūrvienību mērķu saskaņošanai rezultātu izvērtēšanā tiek izmantotas sarežģītas automatizētas uzskaites un novērtēšanas sistēmas. Izmanto, lai novērtētu vadītājus un speciālistus |
Tas ir balstīts uz atbilstoša vērtējuma (no 4 līdz 0) piešķiršanu katrai vērtējamā darbinieka rakstura iezīmei: darba kvantitātei, darba kvalitātei, kompetencēm utt. Vērtējums atbilst vērtējumam. Lai palielinātu vērtēšanas skalas efektivitāti, tiek apkopoti skaidrāki apraksti par konkrētas darbinieka pazīmes izpausmes pilnīgumu. |
|
Piespiedu izvēle |
Pamatojoties uz konkrētajam darbiniekam raksturīgāko pazīmju (aprakstu) atlasi, kas atbilst efektīvam un neefektīvam darbam (piemēram, "strādā daudz", "negaida problēmas" utt.). Efektivitātes indekss tiek aprēķināts, pamatojoties uz punktu skalu |
Aprakstošā metode |
Vērtētājs apraksta darbinieka uzvedības priekšrocības un trūkumus pēc šādiem kritērijiem: darba daudzums, darba kvalitāte, darba zināšanas, personiskās īpašības, iniciatīva utt., izmantojot grafisku vērtēšanas skalu, izmantojot iepriekš sastādītus darba izpildes standartus. |
Kritiskās situācijas novērtēšanas metode |
Tas ir balstīts uz darbinieka “pareizās” un “nepareizās” uzvedības aprakstu saraksta izmantošanu atsevišķās situācijās, tā sauktajās izšķirošajās situācijās. Vērtētājs uztur žurnālu, kurā šie apraksti ir iedalīti kategorijās atbilstoši darba veidam. Izmanto vērtējumos, ko veic vadība, nevis vienaudži vai padotie |
Anketēšanas un salīdzinošo anketu metode |
Ietver jautājumu kopumu vai darbinieku uzvedības aprakstus. Vērtētājs ieliek atzīmi blakus rakstura iezīmes aprakstam, kas, viņaprāt, ir raksturīga darbiniekam, pretējā gadījumā atstāj tukšu vietu. Atzīmju summa dod darbinieka profila kopējo vērtējumu. Izmanto vadības, vienaudžu un padoto izvērtēšanai |
Tas ir balstīts uz izšķirošu situāciju izmantošanu (5-6), no kurām tiek iegūtas darba ražīguma pazīmes (no 6 līdz 10). Vērtētājs nolasa kritērija aprakstu (piemēram, inženieru kompetence) reitinga anketā un ieliek skalā atzīmi atbilstoši vērtētāja kvalifikācijai. Dārga un darbietilpīga metode, taču pieejama un saprotama strādniekiem |
|
Uzvedības novērošanas skalas metode |
Līdzīgi kā iepriekšējā, bet tā vietā, lai noteiktu darbinieka uzvedību pašreizējā laika izšķirošajā situācijā, vērtētājs skalā fiksē gadījumu skaitu, kad darbinieks iepriekš ir uzvedies tā vai citādi. Metode ir darbietilpīga un prasa materiālu izmaksas |
- Tiek izveidots darbinieka funkcionālo pienākumu saraksts, iekļaujot darbinieka regulāri veiktās funkcijas un mērķtiecīgas vienreizējas darbības plānotajā periodā (ceturksnī, gadā).
- Tiek noteikts atbildības apjoms, t.i. Katra mērķa rādītājos iekļautā funkcija ir noteikta noteiktās ekonomiskās (vai jebkurā citā) kategorijā (peļņa, izmaksas, apjoms, laiks, kvalitāte), ko tā ietekmē.
- Katrai kategorijai tiek noteiktas mērvienības (procenti, dienas, nauda) un rādītāju sistēma, kas atspoguļo vadītāju sniegumu (peļņas pieaugums procentos salīdzinājumā ar iepriekšējo gadu u.c.).
- Katram rādītājam tiek noteikti individuāli darbības standarti. Viņiem ir jāņem vērā visas darbinieka rezerves, bet jāvadās no reālām telpām.
Ekonomiskie spēki |
- darba sarežģītība; darbinieku kvalifikācija; nozares tautsaimniecības nozīme; darba apstākļi; darba pieredze |
Personīgie faktori |
prasme; apzinīgums; efektivitāte; iniciatīvs; radošā darbība; darba disciplīna |
Organizatoriskie un tehniskie faktori |
darba pievilcība; ražošanas tehniskais aprīkojums; ražošanas tehnoloģiskās organizācijas līmenis, racionāla darba organizācija |
Sociāli kulturālie faktori |
kolektīvisms; sociālā aktivitāte; vispārējā kultūras un morāles attīstība |
Nav nekā bezjēdzīgāka par efektīvu darbu veikšanu, kas nemaz nav jādara.
Pīters F. Drukers
Rakstā aplūkota reglamentētajā darbā strādājošo biroja darbinieku skaita pārvaldības metodoloģija (grāmatvedība, personāla dokumentu pārvaldība, operatīvie darbinieki utt.). Galvenā piedāvātās metodoloģijas atšķirība ir darba standartizācijas trūkums.
Dažreiz mēs esam spiesti darīt darbu, kas mums ir jādara, bet mēs patiešām nevēlamies to darīt. Domāju, ka daudzi man piekritīs, ka viens no šiem darbiem ir darba standartizācija. Reitingu noteikšana var tikt izmantota dažādiem mērķiem, bet visbiežāk - personāla skaita vadīšanai. Atgādināšu, kā tas parasti tiek darīts, izmantojot racēju problēmas piemēru.
Viens ekskavators vienas stundas laikā izrok 1 metru garu tranšeju. Cik racēju vajag, lai katru dienu izraktu 45 metrus garu tranšeju, ja racēja darba diena ilgst 8 stundas? Atbilde ir 5.625. Pa labi? Aritmētiski jā, bet būtībā tas nav fakts. Pirmkārt, dažādi ekskavatori var rakt tranšeju ar dažādu ātrumu. Otrkārt, mēs nezinām, vai 1 metrs stundā ir labs vai slikts. Varbūt, ja racēju māca, viņš var rakt ar ātrumu 1,5 metri stundā. Tad jums ir nepieciešami tikai 3,75 ekskavatori. Vai, gluži pretēji, 1 metrs stundā ir pārāk ātrs, tāpēc tranšeja izrādās slikta, un jums ir nepieciešams rakt lēnāk. Tādējādi galvenais ir pareizi noteikt standartus. Bet tieši tā ir galvenā problēma.
Parasti standartu noteikšana tiek veikta, izmantojot Working Day Photography (WDP). Likmes turētājs (personālvadītājs), bruņojies ar hronometru un papīra lapu, sēž blakus darbiniekam un pieraksta visas viņa veiktās darbības, vienlaikus mērot to ilgumu. Pēc tam mērījumu rezultāti tiek ievadīti datorā, piemēram, MS Excel, un statistiski apstrādāti (visbiežāk vienkārši vidēji). Piekrītu, darbs nav grūts, bet psiholoģiski ne pārāk patīkams. Tāpēc, starp citu, daudzi personāla vadītāji cenšas to nedarīt paši, bet aicina uz to konsultāciju uzņēmumus. (Viņus var saprast; pēc tam viņi var strādāt ar šiem cilvēkiem) Bet problēma nav tikai tā.
Pirmā problēma ir novērotāju ietekme uz mērījumu rezultātiem. 20. gadsimta sākumā General Electric pētīja telpu apgaismojuma ietekmi uz strādnieku (releju montētāju) produktivitāti. Kā daļa no notiekošā pētījuma (saukta par Hawthorne Studies) releja montāžas laiks tika mērīts dažādos telpas apgaismojumos. Pirmkārt, tika palielināts apgaismojums; Kā gaidīts, montāžas laiks samazinājās. Tad apgaismojums tika samazināts, sagaidot, ka montāžas laiks palielināsies, bet tas nenotika. Rezultātā tika konstatēts, ka ir daudz nozīmīgāks faktors nekā apgaismojums. Tā ir novērotāju klātbūtne. Šis faktors ievērojami vairāk ietekmē darba ražīgumu nekā telpas apgaismojums. Šo ietekmi sauc par Hotorna efektu.
Otra problēma ir uzticamas informācijas iegūšanas sarežģītība. Matemātiķi zina, ka, lai iegūtu ticamu novērtējumu, izlases lielumam jābūt vismaz 50 punktiem. Par labu paraugu uzskata 500 punktus. Citiem vārdiem sakot, ja jums ir nepieciešams iegūt statistiski ticamu kādas darbības izpildes laika aprēķinu, tad tas ir jāmēra vismaz 50 reizes, bet vēl labāk - 500 reizes. Nepietiek tikai ar iegūto rezultātu vidējo vērtību, tie ir arī statistiski jāapstrādā, t.i. iegūt standarta novirzi, procentiles un citus statistikas aprēķinus. Ja jūs to nedarīsit, jūs iegūsit tādu pašu "vidējo temperatūru slimnīcā".
Ja darbība ar laiku ir, piemēram, uzgriežņa pievilkšana, tad iegūt ticamu tāmi nebūs grūti. Ja tiek mērīts, piemēram, bankas konta atvēršanas vai intervijas veikšanas laiks, tad to izdarīt ir daudz grūtāk. Ja šajā gadījumā mēs aprobežojamies ar tikai dažiem mērījumiem, kuriem pēc tam tiek aprēķināts vidējais rādītājs, tad iegūtā novērtējuma praktiskā vērtība būs ļoti zema.
Trešā problēma ir augstās prasības izpildītāju profesionalitātei. Lieta tāda, ka, pirms kaut ko standartizējat, vispirms ir jāpārliecinās, vai process ir pareizi organizēts. Lai to izdarītu, jums tas ir vismaz jāapraksta. Nav grūti aprakstīt flotes biznesa procesu, bet biroja darbiniekiem tas ir daudz grūtāk. Pēc tam jums ir jānosaka darbības, kuras vajadzētu normalizēt. Tas arī nav vieglākais uzdevums. Ir vismaz divas iespējamās pieejas tās risināšanai. Pirmais ir standartizēt visas personāla darbības. To sauc par mikroelementu normēšanu. Uzdevums nav ļoti grūts, bet ļoti darbietilpīgs. Otrā metode ir faktoru normalizācija. Šīs metodes būtība ir šāda. Uzņēmējdarbības process ir jāsadala līdz saimnieciskās darbības līmenim tā, lai katrai saimnieciskajai darbībai būtu iespējams identificēt vienu faktoru, kas nosaka tās darbaspēka izmaksas. Pēc tam normalizējiet šīs darbaspēka izmaksas. Uzdevums nav īpaši darbietilpīgs, bet prasa augstu profesionalitātes līmeni.
No iepriekš minētā izriet, ka darba normēšana ir ne tikai psiholoģiski nepatīkams, bet arī ne viegls uzdevums. Diemžēl normēšanai bieži vien nav alternatīvas. Bieži, bet ne vienmēr! Ja nepieciešams pārvaldīt biroja darbinieku skaitu, kuru darbs ir datorizēts, tad ir alternatīva. Šajā gadījumā varat izmantot metodi: “Faktisko darbaspēka izmaksu pārbaude” (EFT).
Nepieciešamais darbinieku skaits = F (personāla darba slodze)
Nepieciešamo skaitu nosaka pieejamais darba apjoms. Personāla slodze ir atkarīga arī no pieejamā darba apjoma. Tāpēc, lai noteiktu nepieciešamo skaitu, ir pietiekami zināt faktiskais personāla darba slodze. Ja tas pārsniedz noteiktu slieksni, tad darbinieku nav pietiekami daudz (viņi strādā “ārkārtīgi”) un ir jāpaplašina personāls. Ja tas ir mazāks, tad darbinieku ir pārāk daudz un ir jāveic samazinājumi. Metodes ideja parādīta 1. attēlā.
1. attēls. Faktisko darba izdevumu pārbaudes metodes koncepcija
Lai iegūtu adekvātus rezultātus, faktiskās slodzes mērījumi jāveic reprezentatīvā laika periodā, personāla slodzes novērtējumi jāveic ne biežāk, piemēram, reizi mēnesī vai ceturksnī. Tādējādi ir viegli atbildēt uz jautājumu: "Ko mums darīt — samazināt, paplašināt vai atstāt visu, kā tas ir?"
Ļaujiet man sniegt jums vienkāršu piemēru. Pieņemsim, ka klientu apkalpošanā iesaistīto bankas speciālistu ar 30 cilvēku faktiskā noslodze ir 90%. Ir zināms, ka normālai darba slodzei (kas atbilst ērtam personāla darbam) jābūt robežās no 70% līdz 75%. Ko darīt? Ir loģiski pieņemt, ka īsos periodos personāla slodzes atkarība no darba apjoma ir lineāra. Tad, atrisinot vienkāršu vienādojumu, ir viegli noteikt, ka, lai samazinātu personāla slodzi līdz 70-75%, darbinieku skaits jāpalielina par 5-7 cilvēkiem.
Šī numura aprēķināšanas metode ir efektīva numura operatīvai vadībai. Taču ilgtermiņa darbinieku skaita plānošanai tas tā nav.
Cik speciālistu vajadzēs bankai, ja klientu skaits pieaugs, piemēram, 3 reizes? Vai tas nozīmē, ka arī kadru skaits jāpalielina 3 reizes? Nemaz nav nepieciešams, jo ilgos posmos darba slodzes atkarība no darba apjoma var būt nelineāra. Tāpēc, lai precīzi atbildētu uz šo jautājumu, jums ir jārīkojas šādi.
Pirmkārt, jums ir jānosaka faktori, kas ietekmē personāla darba slodzi. Tas varētu būt, piemēram, bankas noslēgto līgumu skaits. Otrkārt, saskaņā ar noteiktu noteikumu (izmantojot koeficientu sistēmu) ir ieteicams atlasītos faktorus samazināt līdz vienam integrētam koeficientam. Treškārt, pamatojoties uz vēsturiskajiem datiem, ir jākonstruē personāla darba slodzes atkarība no integrētā faktora vērtībām (kā parādīts 1. attēlā). To var izdarīt, izmantojot MS Excel vai retrospektīvo analīzi. Uzzīmējot personāla darba slodzes atkarību no integrētā faktora vērtībām, ir viegli ekstrapolēt personāla slodzes vērtību uz citām integrētā faktora vērtībām.
Efektīvā slodze – faktiskās personāla darba slodzes rādītājs
Lai kaut ko pārvaldītu, jums ir jāspēj to izmērīt. Kas ir jāmēra, lai pārvaldītu darbinieku skaitu? Atbilde ir efektīva slodze. Efektīvā slodze ir:
1. Produktīvā darba daļa (galvenais parametrs).
2. Darba laika izmantošanas efektivitātes novērtēšana, veicot Produktīvo darbu (pēc izvēles).
3. Informācijas par darbaspēka izmaksām ticamības novērtēšana (pēc izvēles).
Produktīvs darbs ir visas darbinieka darbības tieši kas saistīti ar konkrēta mērķa sasniegšanu vai noteiktu biznesa funkciju veikšanu. Ļaujiet man to paskaidrot, izmantojot grāmatveža darba piemēru.
Grāmatvedis, pildot savus darba pienākumus, var veikt dažādus uzdevumus. Izmantojot grāmatvedības programmu (piemēram, 1C Accounting), grāmatvedis sagatavo primāros dokumentus, veic ierakstus, sastāda atskaites utt. Ja trūkst kādas informācijas, viņš to meklē, izmantojot, piemēram, programmu Consultant Plus. Grāmatvedis arī risina dažādus jautājumus ar darījumu partneriem, komunicē ar kolēģiem, apmeklē seminārus u.c. Neskatoties uz to, ka viss darbs ir svarīgs, tikai pirmais darba veids ir jāklasificē kā Produktīvs darbs, jo tikai viņš tieši kas saistīti ar uzņēmējdarbības funkcijas izpildi: grāmatvedība. Viss pārējais ir tikai netiešs. Piekrītiet, ka mērķis ir meklēt informāciju, sazināties ar kolēģiem un darbuzņēmējiem, apmeklēt seminārus utt. ir pirmā veida darbu kvalitatīva izpilde (pamatdarbs, norīkojumi, atskaites utt.).
Ļoti svarīgs ir arī atbalsta darbs, jo... bez tā nav iespējams veikt produktīvu darbu. Produktīvā un atbalstošā darba attiecība ir atkarīga no izmantotās tehnoloģijas. Jo lielāka ir biznesa procesu automatizācijas pakāpe, jo mazāka ir palīgdarbu daļa. Piemēram, ja organizācijā ir instalēta programma Banka-klients, tad grāmatveža palīgdarbu daļa būs mazāka, jo viņam nebūs jābrauc uz banku.
Kāpēc darbinieku skaita pārvaldībai ir tik svarīgi zināt produktīvā darba procentuālo daļu? Jo tas viennozīmīgi ir atkarīgs no esošā darba apjoma. Ja grāmatvedim nav primāro dokumentu, tad nav ar ko rēķināties, tātad arī produktīvs darbs viņam nebūs. Šajā gadījumā viņš var sazināties ar kolēģiem, uzlabot savu profesionalitātes līmeni vai darīt ko citu. Piekrītiet, informācijas meklēšana vai saziņa ar kolēģiem var aizņemt dažas minūtes vai vairākas stundas. Tas vairāk ir atkarīgs no darbinieka personiskajām īpašībām, nevis no pieejamā darba apjoma. Tāpat kā jūs varat apspriest vienu stundu vai varat apspriesties visu dienu.
Otrs Efektīvās slodzes parametrs ir darba laika izmantošanas efektivitātes novērtējums. Šo parametru nevajadzētu identificēt ar darbinieka efektivitāti, jo Darbinieka efektivitāti nosaka ne tikai tas, kā darbinieks izmanto savu darba laiku. Svarīgāki ir citi rādītāji, piemēram, cik labi viņš veic savu darbu. Taču efektīvi vadīt kadru skaitu, nerēķinoties ar darba ražīgumu, ir... iespējams, bet ne pārāk pareizi. Dažreiz viens strādnieks stundas laikā paveic tikpat daudz, cik cits paveic visas dienas laikā. Tāpēc vienmēr ir izvēle: likt cilvēkiem strādāt produktīvāk vai palielināt viņu skaitu.
Lai ņemtu vērā to, ka cilvēki strādā dažādi, produktīvā darba daļa jāreizina ar Darba ražīguma koeficientu. Kā šādu koeficientu mēs piedāvājam izmantot BPI (Basic Performance Indicator), ko aprēķina tāpat kā KPI; skatīt 2. attēlu Darba ražīgumu raksturojošie rādītāji var būt, piemēram: sastādīto dokumentu skaits, apstrādātās rindas, noslēgtie līgumi u.c. Bet ērtāk ir izmantot integrēto koeficientu, kā parādīts 2. attēlā.
2. attēls. BPI vērtību aprēķins, kas raksturo darba laika izmantošanas efektivitāti.
Kāds, skatoties uz 2. attēlu, var teikt, ka BPI aprēķināšana ir klasiska darbaspēka normēšana. Patiešām, ir rādītāji, kas raksturo darba ražīgumu, ir to faktiskie rādītāji, plānotie rādītāji, plāna izpildes procents utt. Kāpēc neizmantot BPI, lai novērtētu personāla sniegumu? Atbilde: divu iemeslu dēļ. Pirmkārt, tāpēc, ka, aprēķinot BPI, netiek ņemti vērā darba kvalitātes rādītāji, piemēram, darbinieku pieļauto kļūdu skaits. Fakts ir tāds, ka BPI tiek aprēķināts automātiski (vairāk par to zemāk), un tikai cilvēks var novērtēt kvalitāti. Otrkārt, un tas ir galvenais, biroja darbinieku darbu vērtēt, balstoties tikai uz kvantitatīviem rādītājiem, nav pārāk korekti. Tiklīdz jūs sākat to darīt, darbinieki tā vietā, lai domātu par to, kā labāk veikt savu darbu, domās par to, kā "palielināt" rādītājus.
Trešais efektīvās slodzes parametrs ir informācijas par darbaspēka izmaksām ticamības novērtējums. Acīmredzot lēmumu par vajadzīgo skaitu var pieņemt, tikai pamatojoties uz ticamu informāciju. Ne vienmēr ir iespējams iegūt absolūti ticamu informāciju par darbaspēka izmaksām. Tāpēc ir ļoti svarīgi zināt, cik lielā mērā pieejamajai informācijai var uzticēties. Lai to izdarītu, ticamības novērtējums ir jādigitalizē un, aprēķinot skaitli, izmantojiet tikai to informāciju, kuras ticamība pārsniedz noteiktu vērtību. Pārējā informācija tiek izmesta. Lai novērtētu uzticamību, tiek izmantots īpašs koeficients (no 0 līdz 1), ko sauc par informācijas ticamības koeficientu. Tālāk es mazliet pastāstīšu par to, kā tas tiek aprēķināts.
Jūs varat pārvaldīt tikai to, ko varat izmērīt. Tāpēc, lai pārvaldītu efektīvo slodzi, jums ir jāspēj to izmērīt. Apskatīsim, kā to izdarīt biroja darbiniekiem reglamentētā darbā (grāmatvedība, personāla uzskaite utt.).
Kā tiek mērīta efektīvā slodze?
Biroja darbinieku produktīvais darbs regulētā darbā vairumā gadījumu ir automatizēts. Tāpēc, lai izmērītu efektīvo darba slodzi, ir nepieciešams un pietiekami izmērīt laika daļu, kurā darbinieki veic biznesa darbības, kas atbilst konkrētām biznesa funkcijām. Turpinot iepriekš minēto grāmatveža piemēru, tas ir procentuālais laiks, ko grāmatvedis pavada ierakstu veikšanai, atskaišu veidošanai utt. Tā kā šis darbs tiek veikts, izmantojot datoru, tad šo laiku sauksim par Relatīvo laiku produktīvam darbam ar datoru (turpmāk tekstā RTP).
OVPRK mērīšanai tiek izmantota automātiskā laika noteikšanas metode. Rīks automātiskās laika noteikšanas veikšanai ir īpaša programma, ko mēs sauksim: Working Day Camera (WDC). Efektīvās slodzes pārvaldībai tiek izmantotas arī šādas programmas: Probe, Expert System, Database, Cockpit; skatiet 3. attēlu.
3. attēls. Risinājuma arhitektūra efektīvai slodzes mērīšanai.
FRD ir instalēts darbinieku datoros un veic šādas darbības:
1. Automātiski nosaka, pirmkārt, ar kādu biznesa lietojumprogrammu cilvēks šobrīd strādā. Otrkārt, kurš logs viņa datorā šobrīd ir aktīvs, t.i. ir priekšplānā. Strādājot ar biznesa lietojumprogrammu, cilvēkam vienlaikus var būt atvērti vairāki logi, taču tikai viens no tiem ir aktīvs (priekšplānā) jebkurā brīdī. Programma automātiski nosaka šī loga nosaukumu. Ja persona strādā ar tīmekļa lietojumprogrammu, programma automātiski nosaka pašreizējo URL.
2. Automātiski nosaka, kurai biznesa darbībai atbilst pašreizējais aktīvais logs vai pašreizējais URL, kā arī mēra, cik ilgu laiku darbinieks pavada, veicot šo biznesa darbību. Piemēram, ja personāla vadītājs, izmantojot MS Internet Explorer tīmekļa pārlūkprogrammu, 30 minūtes skatījās CV vietnē HeadHunter un pēc tam vēl 20 minūtes darīja to pašu SuperJob vietnē, izmantojot tīmekļa pārlūkprogrammu Firefox, tad programma automātiski noteiks, ka HR- vadītājs pavadīja 50 minūtes, veicot biznesa operāciju: Search Resume. Ja pēc tam viņš uz 10 minūtēm devās uz kāda veikala vietni, lai iegādātos velosipēdu, tad programma šo laiku neņems vērā. Vispirms ir jāizveido biznesa operāciju katalogs, kurā katram logam vai URL tiek piešķirta konkrēta saimnieciskā darbība.
3. Automātiski nosaka intensitāti, ar kādu cilvēks šobrīd strādā ar tastatūru un peli. Tas ļaus nodalīt laika periodus, kad cilvēks reāli veic biznesa darījumu, no laika periodiem, kad viņa datorā darbojas kāda programma, un viņš vienlaikus dzer tēju.
Zonde tiek instalēta speciālā datorā (Serverī) un automātiski importē no lietojumprogrammu sistēmas (ERP, CRM, ...) kvantitatīvos rādītājus, kas raksturo darba ražīgumu: apstrādāto dokumentu skaitu, sastādītās atskaites utt. Visa saņemtā informācija, gan izmērīta ar EDF, gan importēta no lietojumprogrammu sistēmām, tiek automātiski ierakstīta datu bāzē, kas atrodas serverī. Tur darbojas arī Ekspertu sistēma, kas automātiski, saskaņā ar noteiktiem noteikumiem, apstrādā visu saņemto informāciju. Šādas apstrādes rezultāts ir, piemēram, šādas īpašības:
- Vidējais OVPRK.Šī ir laika daļa, ko darbinieks (nodaļa) pavadīja, veicot uzņēmējdarbību saskaņā ar produktīvu darbu. Šis rādītājs ir aprēķināts, pamatojoties uz FRD mērītajiem datiem.
- Efektīva OVPRK.Šī ir vidējā OVPRK, kas reizināta ar BPI vērtību. Atgādināšu, ka BPI (Basic Performance Indicator) raksturo darba laika izmantošanas efektivitāti. Ekspertu sistēma automātiski aprēķina BPI vērtības, pamatojoties uz datiem, ko Probe importē no lietojumprogrammu sistēmas (ERP, CRM).
- Uzticams OVPRK. Tas ir vidējais OVPRK, kas reizināts ar informācijas ticamības koeficientu (IRC). CDI vērtības automātiski aprēķina Expert System, pamatojoties uz informāciju par cilvēka darba ātrumu ar datora tastatūru un peli. TDI ir procentuālā daļa laika, kurā, veicot noteiktu biznesa operāciju, darba ātrums ar tastatūru un peli bija ne mazāks un ne lielāks par iepriekš noteiktām vērtībām. Pieņemsim, ka grāmatveža datorā 6 stundas darbojās biznesa darbībai “Grāmatvedība” atbilstošā lietojumprogramma 1C Accounting. Tajā pašā laikā grāmatvede reāli strādāja ar šo aplikāciju 3 stundas, 2 stundas bija sapulcē un pēc tam aizgāja no darba, neizslēdzot datoru un neuzliekot uz klaviatūras grāmatu. Šajā gadījumā vidējais OVPRK būs 6 stundas, un uzticamais OVPRK būs tikai trīs stundas.
- Vienības slodzes indekss (DUI). Šī ir laika daļa, kurā OVPRK bija virs noteiktas sliekšņa vērtības. Ekspertu sistēmā var iestatīt piecas sliekšņa vērtības, kas atbilst novērtējumiem: labs, pieņemams, prasa uzmanību, robeža, slikts. Tāpēc automātiski tiek aprēķināta nevis viena WPI vērtība, bet piecas. Šajā gadījumā, aprēķinot katru IPI, var izmantot visus trīs OVPRK veidus: Vidējais OVPRK, Efektīvais OVPRK, Uzticams OVPRK.
IPM piemērošanas joma ir daudz plašāka nekā tikai personāla skaita pārvaldība. Tas ir rīks organizācijas darbības pārvaldīšanai. Tā kā šis ir relatīvs rādītājs (mērīts procentos), ar to var salīdzināt dažādu nodaļu un dažādu darbinieku faktisko darba slodzi, ko ir grūti izdarīt ar citiem līdzekļiem. Kā, piemēram, var salīdzināt personāla dienesta un IT dienesta vai grāmatveža un personāla darbinieka slodzi? Pamatojoties uz faktisko nostrādāto laiku? Nav indikatīvs, jo darbaspēka izmaksu struktūra nav zināma. Un ISP atrisina šo problēmu. Ar tās palīdzību jūs varat ātri noteikt vājās vietas, saprast, kur resursi tiek izmantoti neefektīvi, redzēt tendences, novērtēt jaunu tehnoloģiju ieviešanas ietekmi un daudz ko citu.
Visi ekspertu sistēmas ģenerētie novērtējumi un metrika tiek parādīti kabīnē. Pilotu kabīni vēlams uzstādīt uz tiešo vadītāju, personāla vadītāju un citu par organizācijas efektivitāti atbildīgo darbinieku datoriem. Pilotu kabīne atbalsta vairākus darbības režīmus:
1. Darbības uzraudzība.Šis režīms ir paredzēts, lai kontrolētu pašreizējo personāla darba slodzi. Tas ietver uzraudzību aktivitāte un uzraudzību produktivitāte personāls. Operatīvās aktivitātes monitorings ļauj reāllaikā redzēt, kādas biznesa operācijas darbinieki šobrīd veic, ar kādām biznesa lietojumprogrammām viņi strādā un ar kādu intensitāti. Tiešsaistes veiktspējas uzraudzība ir paredzēta efektīvas slodzes uzraudzībai salīdzinoši īsā laika periodā, sākot no dažām minūtēm līdz dažām dienām.
2. Retrospektīvā analīze un ekspertu ziņojumi. Retrospektīvā analīze ir paredzēta, lai analizētu personāla darba slodzi iepriekšējos laika periodos. Šajā režīmā informācija par darbinieku un nodaļu (organizācijas vienību) faktisko slodzi tiek parādīta lentes diagrammu un grafiku veidā, kas “piesaistīti” kopējai laika skalai. Tas ļauj salīdzināt dažādu organizāciju darba slodzi. saites, identificēt tendences, noteikt savstarpējo atkarību utt. Ekspertu ziņojums ir vairāku lappušu dokuments, kurā ir statistikas apstrādes un ekspertu analīzes rezultāti par informāciju par personāla darba slodzi. Atskaites var veidot dažādās sadaļās: pa darbiniekiem, nodaļām, biznesa procesiem, projektiem utt.
3. Darbinieku skaita plānošana (Dynamic Headcount Model).Šis režīms ir paredzēts, lai noteiktu nepieciešamo personāla skaitu atkarībā no integrētā faktora vērtībām saskaņā ar noteiktiem ierobežojumiem. Piemēram, cik darbinieku būs nepieciešams, ja integrētā koeficienta vērtība ir 37 punkti, ja darba laika izmantošanas efektivitāte nedrīkst būt zemāka par 0,7 un informācijas ticamība nedrīkst būt zemāka par 0,99? Ievades dati ir faktoru vērtības. Ierobežojumi ir BPI un CDI vērtības. Beigās iegūstam nepieciešamo personāla skaitu.
Svarīgs jautājums: kas konfigurē Ekspertu sistēmu un kā, jo īpaši, kā tiek noteiktas OVPRK sliekšņa vērtības, kas atbilst novērtējumiem: laba, pieņemama, nepieciešama uzmanība utt. Šo uzdevumu risina Konsultants vai personāla vadītājs, pamatojoties uz personāla noslodzes vēsturisko datu statistisku apstrādi. Šim nolūkam tiek izmantoti retrospektīvās analīzes rīki. Ar viņu palīdzību personāla vadītājs, pirmkārt, var salīdzināt dažādu darbinieku un nodaļu darba slodzi savā starpā. Otrkārt, identificējiet tendences, skatiet, kā darba slodze ir atkarīga no nedēļas dienas, diennakts laika, sezonas utt. Treškārt, noteikt saistību starp darba ražīgumu raksturojošiem rādītājiem un darbaspēka izmaksas raksturojošiem rādītājiem. Un visbeidzot, nosakiet attiecības starp personāla sasniegumiem, no vienas puses, un darbaspēka izmaksu struktūru, no otras puses.
Trīs organizācijas darbības vadības līmeņi
Darbinieku skaita pārvaldība ir process, nevis vienreizēja procedūra. Darbinieku skaita pārvaldībai nevajadzētu aprobežoties tikai ar darbinieku skaita noteikšanu Tagad nepieciešams. Ciparu pārvaldība nav pašmērķis. Mērķis ir uzlabot organizācijas efektivitāti. Organizācijai vienmēr ir izvēle – palielināt skaitu vai intensificēt darbu. Tāpēc darbinieku skaita vadību nevar aplūkot atrauti no citiem organizācijas darbības vadības elementiem, jo īpaši no sasniegumu vadības un izmaksu vadības utt.
Ja organizāciju salīdzina ar automašīnu, biznesa procesu efektivitātes rādītājus salīdzina ar spidometru vai nobraukuma mērītāju, tad Efektīvā slodze ir tahometrs. (Acīmredzot biznesa procesu dzinējspēks ir personāls.) Tāpat kā braucot ar automašīnu, spidometra rādījumi tiek analizēti kopā ar tahometra rādījumiem, tā arī, vadot biznesu, Efektīvā slodze jāanalizē kopā ar citiem biznesa rādītājiem gan finanšu, gan vadošais.
Efektīvā slodze ir jāizmanto vismaz trīs organizācijas veiktspējas pārvaldības cilpās, skatiet 4. attēlu. Šīs cilpas ir:
1. Darba vadības cilpa.
2. Sasniegumu vadības cilpa.
3. Personāla izmaksu vadības cilpa.
4. attēls. Daudzlīmeņu darbinieku skaita vadības sistēma.
Darba vadības cilpa parasti “piesiets” pie tiešā vadītāja. Vadītāju (reglamentēto darba departamentu) pienākumos jāiekļauj vienmērīgas personāla darba slodzes nodrošināšana, pārslodzes novēršana un darba laika ļaunprātīgas izmantošanas samazināšana. Bieža pārslodze liecina par sliktu darba organizāciju un rada kļūdas. Biežas smēķēšanas pauzes, tējas ballītes utt. norāda uz darbinieku intereses trūkumu, kas galu galā ietekmē uzņēmējdarbības rezultātus. Par to visu atbild tiešais vadītājs. Darbaspēka izmaksu pārvaldības instruments ir darbības uzraudzība.
Sasniegumu pārvaldības cilpa parasti “piesaistīts” personāla vadītājam. Kopā ar efektīvo slodzi šajā ķēdē tiek izmantota informācija par personāla sasniegumiem. Efektīvā slodze šajā gadījumā tiek izmantota, lai atrisinātu vismaz divas problēmas. Pirmkārt, lai noteiktu “godīgus” veiktspējas mērķus (KPI). Otrkārt, diagnosticēt personāla nespēju sasniegt plānotos darbības rādītājus. Šo problēmu risināšanas rīki ir retrospektīvās analīzes rīki un ekspertu ziņojumi. Sasniegumu un darbaspēka izmaksu analīze jāveic vismaz reizi ceturksnī.
Personāla izmaksu vadības cilpa parasti “piesiets” atlīdzības un pabalstu nodaļas vadītājam un/vai attīstības direktoram, plānojot personāla skaitu. Kopā ar efektīvo slodzi šajā ķēdē tiek izmantota arī informācija par faktoriem, kas ietekmē personāla skaitu. Galvenais rīks šīs problēmas risināšanai ir dinamiskais iedzīvotāju modelis. Faktoru vērtības tiek izmantotas kā ievades dati šādam modelim. Izejas dati ir informācija par standarta darbaspēka izmaksām. Personāla plānošana jāveic vismaz reizi sešos mēnešos.
Ņemiet vērā, ka visas trīs cilpas ir neatkarīgas viena no otras, katra vadības cilpa izmanto faktisko slodzi kā ievadi, jebkura koriģējošā darbība maina efektīvās slodzes vērtību.
Secinājuma vietā
Apskatījām, kā pārvaldīt strādnieku skaitu reglamentētajā darbā, izmantojot faktisko darbaspēka izmaksu pārbaudes metodi. Metodes priekšrocības ir: augsta precizitāte, zema darba intensitāte, salīdzinoši zemas kopējās lietošanas izmaksas. Galvenais, lai tagad nav jāstāv aiz muguras strādniekiem ar hronometru. Visi mērījumi tiek veikti automātiski, un ne tikai mērījumi, bet arī rezultātu apstrāde. Šīs metodes ierobežojums ir tāds, ka to var izmantot tikai tajās nodaļās, kurās biznesa procesi ir datorizēti.
Es paredzu jautājumu. Lielākajā daļā organizāciju lielākā daļa ir darbinieki, kuru darbs nav stingri reglamentēts. Sauksim viņus par “radošā” darba darbiniekiem (pēdiņas nozīmē, ka viņu darbā var nebūt nekā radoša). Vai ir iespējams izmantot piedāvāto risinājumu, lai pārvaldītu šādu darbinieku skaitu? Atbilde: jā un nē. Jā, jo vispārējie principi paliek nemainīgi. Nē, jo daudzas lietas ir jādara savādāk.
Radošo darbinieku skaita pārvaldībai ir divas būtiskas atšķirības. Pirmkārt, personāla skaits ir atkarīgs ne tikai no darba apjoma, bet arī no mērķu sasniegšanas “taktikas”. Otrkārt, Ražīga darba laikam nepietiek tikai ar OVPRK mērīšanu, jo lielu daļu darba var paveikt, neizmantojot datoru. No tā izriet vismaz divi secinājumi. Pirmais secinājums: lai pārvaldītu radošo darbinieku skaitu, Efektīvā slodze jāmēra atšķirīgi. Otrs secinājums: lai pārvaldītu darbinieku skaitu, ir svarīgi zināt ne tikai to, cik intensīvi cilvēki strādā, bet arī ar ko tieši viņi nodarbojas. Citiem vārdiem sakot, svarīga ir darbaspēka izmaksu struktūra.
Darbaspēka vadība šī vārda šaurā nozīmē ir noteikta darba apjoma veikšanai nepieciešamā un pietiekamā strādnieku skaita noteikšana. Tas ir HR dienesta uzdevums. Personāla vadība plašā nozīmē ir organizācijas galvenā resursa, kas ir personāla, izmaksu pārvaldība. Saskaņā ar uz darbību balstīto izmaksu metodi šī resursa izmaksās jāiekļauj ne tikai darba alga un visi sociālie pabalsti, bet arī telpu īres izmaksas, datortehnikas izmaksas un citas izmaksas. Tādējādi darbinieku skaita vadība šī vārda plašā nozīmē ir finanšu dienesta uzdevums.
Visu programmu nosaukumi ir nosacīti. Programmu faktiskie nosaukumi atšķiras no rakstā lietotajiem.
Personāla telpu sfēras, dizains un tīrība, papīra darba kvalitāte, kļūmju un kļūdu neesamība darbā. Šie rādītāji atspoguļo uzņēmuma personāla darba un sociālo aktivitāti, un tos var uzskatīt par uzņēmuma efektivitātes kritērijiem. Personāla darbības sociālo rādītāju kopums ietver tādus rādītājus kā personāla mainība, darba disciplīnas līmenis, strādnieku un darbinieku attiecība, personāla darba uzticamība, personāla slodzes vienveidība, darbaspēka līdzdalības līmenis, sociāli psiholoģiskais klimats kolektīvā. Personāla mainības rādītājs norāda uz darbaspēka stabilitātes līmeni. Liela mainība var būt sliktas personāla vadības, neapmierinošu dzīves un dzīves apstākļu, zema darba aizsardzības līmeņa, drošības pasākumu un darba mehanizācijas sekas. Personāla darba uzticamību nosaka iespējamības vērtība iespējamām kļūmēm visu nodaļu darbā, kas radušās savlaicīgas informācijas sniegšanas, kļūdu aprēķinos, darba disciplīnas pārkāpuma dēļ, un tas ir svarīgs personāla darbības novērtējuma rādītājs. Personāla slodzes vienveidība raksturo darbinieku zaudējumu un pārslodzes īpatsvaru kopējā uzņēmuma darbaspēka intensitātē. Grāmatas autore ir pierādījusi vienveidīgas darbinieku slodzes ietekmi uz uzņēmumu gala rezultātiem un pamatojusi tās izvēles kā efektivitātes kritērija rādītāju lietderību. Darba disciplīnas līmenis atspoguļo darba un izpildes disciplīnas pārkāpumu gadījumu skaita attiecību pret kopējo darbinieku skaitu un ļauj spriest par kārtību uzņēmumā. Strādnieku un darbinieku attiecība parāda ražošanas personāla skaita attiecību pret vadošo darbinieku skaitu un raksturo to ietekmi uz darba ražīgumu. Sociāli psiholoģiskais klimats komandā ir ļoti svarīgs sociālais rādītājs, kas ļauj spriest par motivāciju, vajadzībām un konfliktu līmeni darba kolektīvā. Šis rādītāju kopums ļauj novērtēt personāla darba organizācijas galvenos parametrus (efektivitāti, uzticamību, vienveidību un kvalitāti), un tie ir jāiekļauj kritēriju izpildes rādītāju sarakstā. Ir acīmredzams, ka rādītāju sastāvam jābūt mainīgam atkarībā no tirgus ekonomikas attīstības pazīmēm, un tas jāprecizē un jāpapildina uzņēmuma dinamiskas attīstības apstākļos. 8.2. Darba efektivitātes novērtēšanas metodes Ekonomiskās prakses vajadzības pēdējos gados liecina par metožu meklējumiem, lai objektīvi novērtētu strādnieku darba ieguldījumu gala rezultātā, organizētu veselīgu konkurenci starp uzņēmuma nodaļām, ieviestu sociālā taisnīguma principu un censtos algu, pamatojoties uz darbu. Vadības teorijas un prakses kombinācija ļāva izstrādāt un ieviest ražošanā vairākas oriģinālas personāla darbības novērtēšanas metodes. Atkarībā no vērtēšanas priekšmeta esošās metodes var iedalīt divās galvenajās grupās: darba kvalitātes novērtēšanas metodes; darba rezultātu novērtēšanas metodes. Darba kvalitātes novērtēšanas metodes orientē personālu uz plānoto uzdevumu izpildi, racionālu darba laika izmantošanu, darba un izpildes disciplīnas uzlabošanu un galvenokārt ir vērstas uz darba kolektīva iekšējās organizācijas uzlabošanu. Bijušās PSRS teritorijā ir kļuvušas slavenas šādas metodes: 1) Saratovas bezdefektu darba sistēma (SLT); 2) bijušās Elektronu ražošanas asociācijas Ļvovas “Pulsar” tehnika; 3) Tula darbaspēka vērtēšanas sistēma (TS BOT); 4) Tomskas darba kvalitātes operatīvās novērtēšanas sistēma (TSOKT); 5) universāla automatizēta Darba zinātniskā institūta darbinieku veiktspējas uzraudzības un darba kvalitātes novērtēšanas sistēma (UASKI) u.c. Pakavēsimies pie pamanāmajām atšķirībām starp uzskaitītajām darba kvalitātes novērtēšanas metodēm, raksturīgākajām. kura pārstāvis ir SBT. Tas tika izstrādāts 60. gadu sākumā. un sākotnēji bija paredzēts strādnieku darba kvalitātes uzlabošanai, taču tā daudzpusības un vienkāršības dēļ kļuva plaši izplatīts inženieru un vadošā personāla darba novērtēšanā. SBT nosaka, ka darbs kvalitatīvs, bez kļūmēm un pārkāpumiem tiek novērtēts ar koeficientu, kas vienāds ar 1. Par katru izlaidumu darbā tiek atskaitīta noteikta summa daļās no viena. Iztrūkumu sarakstu paredz uzņēmuma standarts, kas apstiprināts ar administrācijas un arodbiedrības komitejas kopīgu lēmumu. Neskatoties uz visām SBT priekšrocībām (vienkāršība, skaidrība, daudzpusība, elastība), tai ir divi būtiski trūkumi. Pirmkārt, novērtējums nav saistīts ar uzņēmuma gala rezultātiem. Otrkārt, SBT metodika ir sodu veidā, jo tā fiksē izlaidumus darbā un pilnībā neizmanto morālas iedrošināšanas metodes. Otrs SBT trūkums pēc tam tika novērsts ar citām metodēm (TSOTKT, TS BOT), ieviešot pieaugošus koeficientus sasniegumiem darbā, piemēram, plāna pārsniegšana, augsta darba disciplīna, paaugstinot darba efektivitāti par noteiktu stimulu summu. Šajā gadījumā darba kvalitātes gala rādītāja vērtība ir robežās no 0 līdz 2. Taču galīgā rādītāja tiešas ietekmes neesamība uz uzņēmuma ekonomiskajiem un sociālajiem rezultātiem samazina metodikas vērtību. Darba rezultātu novērtēšanas metodes virza vadības personālu uz galīgo ražošanas rezultātu sasniegšanu (peļņas un ienākumu palielināšana, izmaksu un resursu patēriņa samazināšana), jo pēdējie darbojas kā galvenie viņu darbības novērtēšanas rādītāji un tos rada viss uzņēmuma darbaspēks. Plāns vai standarts tiek ņemts par aplēsto rādītāju pamatvērtību, un to salīdzināšana ar faktiskajām vērtībām tiek veikta, izmantojot svēršanas koeficientus. Šajā grupā ietilpst tie, kas izstrādāti un ieviesti 80. gados. Ņižņijnovgorodā metodes: darba kvalitātes un efektivitātes vadības sistēma (SKRE), visaptverošs vadības darba novērtējums (CAUT), kā arī automatizēta integrēta sistēma bijušās PSRS Instrumentācijas ministrijas darbības rezultātu novērtēšanai. (ACCORD) utt. Šīs metožu grupas priekšrocība ir personāla darba efektivitātes novērtējums uz ražošanas gala rezultātiem, koncentrējoties uz faktisko rādītāju uzlabošanu. Taču arī tie nav bez trūkumiem, pirmkārt, iznākuma rādītāju kopas veidošanā un to savstarpējā salīdzināšanā. Tādējādi SUKRE metodoloģijā tiek izmantota uzņēmumu grupas plānu izpildes vidējo vērtību dispersijas analīze, pat ja tās ir zemākas par plānotajām vērtībām, tā vietā, lai sasniegtu labākus rezultātus un pārsniegtu plānu. Uzskaitītajām metodēm ir atšķirības atsevišķu rādītāju sastāvā, to aprēķināšanas metodēs un integrālā rādītāja formulās. No darba procesa viedokļa darba kvalitātes un darba kvalitātes jēdzieni ir identiski. Darba rezultātu un darba efektivitātes jēdzieni ir atšķirīgi, jo pirmais norāda uz izvirzīto mērķu sasniegšanu, bet otrais norāda uz šo mērķu sasniegšanu atbilstoši ražošanas izmaksām. Jautājumi par ražošanas galarezultātus raksturojošo ekonomisko un sociālo rādītāju sastāva noteikšanu saistībā ar tirgus ekonomiku, ekonomisko stimulu plānu īstenošanai ar vismazāko resursu patēriņu un augstu kvalitāti, kā arī integrālā rādītāja atvasināšanu. salīdzināmi dažādos laika periodos, ir nepieciešami turpmāki zinātniski risinājumi. Viens no personāla efektivitātes pamatjautājumiem ir pareiza ikgadējā ietaupījuma noteikšana. Ir zināms, ka tirgus apstākļos universālais ikgadējā ietaupījuma rādītājs ir uzņēmuma peļņa. Peļņas apjoms koncentrētā veidā atspoguļo uzņēmuma ekonomiskās un sociālās darbības galarezultātu un lielā mērā ir atkarīgs no personāla darba ieguldījuma. Jādomā, ka ekonomisks un uzticams personāla darbs līdz ar citiem ražošanas faktoriem tieši ietekmē peļņas apjomu. Taču apgalvojumam par tiešas saiknes esamību starp personāla efektivitāti un peļņas apjomu noteikti nepieciešams zinātnisks apstiprinājums. Uzskatām, ka ir nepieciešams atrisināt zinātnisku problēmu, noteikt ražošanas faktoru kvantitatīvo ietekmi uz peļņas apjomu un tajā skaitā identificēt personāla efektivitātes faktorus. Zinātniskajā literatūrā ir diezgan labi pētīti veidi un metodes šīs problēmas risināšanai, izmantojot korelācijas un regresijas analīzi par ražošanas faktoru ietekmi uz peļņu. Organizācijas efektivitāti aprēķina kā faktiski sasniegto kritēriju rādītāju attiecību pret gala darbības rezultātu pamatvērtībām, kas svērtas, izmantojot svēršanas koeficientus un stimulēšanas funkcijas attiecībā pret standarta efektivitātes vērtību 100 punkti. Metodoloģija balstās uz ekonomiskās analīzes metodēm, ekspertu vērtējumiem, vērtēšanas metodi un klasifikācijas teoriju. Pamatnoteikumi organizācijas personāla darbības novērtēšanai ir šādi. 1. Novērtējums tiek veikts, izmantojot noteiktu ekonomisko, sociālo un organizatorisko rādītāju sarakstu, kas izvēlēts ar ekspertu novērtējuma un korelācijas analīzes metodēm un raksturo organizācijas darbības, personāla darba un sociālās aktivitātes gala rezultātus. 2. Tiek ieviesti ekonomiskie stimuli, lai sasniegtu galarezultātus ar mazākiem resursu izdevumiem un augstu produkcijas, darbaspēka un vadības kvalitāti. To īsteno, ieviešot matemātiskas stimulēšanas funkcijas, kas atspoguļo organizācijas saimnieciskās darbības modeļus. 3. Dažādu ekonomisko un sociālo rādītāju salīdzināšana, ņemot vērā to nozīmi, tiek veikta visaptverošā personāla darbības rādītājā, izmantojot svēršanas koeficientus, kas noteikti ar ekspertu vērtējumu un rangu korelācijas metodi. 4. Kompleksais darbības rādītājs tiek aprēķināts kā punktu summa, kas samazināta līdz mērījumu procentuālajai skalai (100 punkti). Tas nodrošina darbaspēka kvantitātes un kvalitātes salīdzināmību ražošanā un vadībā, kā arī dažādās organizācijas nodaļās. Komplekso rādītāju aprēķina, summējot daļējos darbības rādītājus, kas atspoguļo ražošanas gala rezultātus, resursu izmantošanu, sociālās aktivitātes un personāla sniegumu. Daļējos rādītājus nosaka, pamatojoties uz ekonomisko un sociālo rādītāju sasniegšanas rezultātiem, reizinot to izpildes procentuālo daļu ar svēruma koeficientiem. Svēruma koeficients parāda ekonomiskā vai sociālā rādītāja relatīvo nozīmi kopējā rezultatīvo rādītāju kopā. Rezultātā iegūtā vērtība punktos atspoguļo konkrēta rādītāja “ieguldījumu” organizācijas personāla efektivitātē. Darba efektivitātes novērtēšanas metodes izstrāde sastāv no šādiem posmiem: 1) personāla efektivitāti raksturojošo ekonomisko un sociālo rādītāju diapazona noteikšana; 2) matemātisko funkciju atlase privāto darbības rādītāju ekonomikas stimulēšanai; 3) privāto darbības rādītāju svara koeficientu noteikšana (svarīgums); 4) visaptveroša personāla darbības rādītāja aprēķināšanas metodes pamatojums; 5) kontroles aprēķinu veikšana un metodikas ieviešana uzņēmumu un organizāciju praksē. Ekonomisko un sociālo rādītāju nomenklatūra tiek veidota, pamatojoties uz tirgus ekonomikas normatīvo un likumdošanas aktu izpēti, statistisko un operatīvo pārskatu sagatavošanas veidlapām un instrukcijām, konkurences organizācijas noteikumiem. Pētījuma gaitā tiek precizēta un koriģēta rādītāju nomenklatūra, izmantojot ekspertu vērtējumu metodi, nosakot privāto darbības rādītāju svēruma koeficientus. Ekonomisko un sociālo rādītāju skaitliskās vērtības tiek noteiktas no plānošanas dokumentiem, statistiskās un operatīvās atskaites formām un tiek aprēķinātas procentos no faktiskās vērtības līdz pamata gala rezultātam: P iф Х i = b × 100, Рi kur X i ir i-tā privātā darbības rādītāja procentuālā attiecība, %; Rif – pārskata perioda gala rezultāta i-tā ekonomiskā un sociālā rādītāja faktiskā vērtība, n. vienības; Pib – gala rezultāta (plāna, standarta, iepriekšējā perioda fakta) i-tā rādītāja pamatvērtība par pārskata periodu, n. vienības Aprēķina rezultātā iegūtā skaitliskā vērtība (Xi) norāda gala rezultāta sasniegšanas pakāpi (izpilde, pārpilde, nepietiekama izpilde), un tai vajadzētu būt citam ekonomiskam novērtējumam. Zināms, ka tirgus ekonomikas svarīgākais uzdevums ir sasniegt gala rezultātu ar mazākiem resursu izdevumiem un augstas kvalitātes produkciju. Stimulēšana tiek īstenota, izpildes novērtējumā ievadot koriģētas rādītāju vērtības, izmantojot formulu: Ui = f (X i), kur U i ir gala rezultāta koriģētā i-tā rādītāja skaitliskā vērtība, %; f (X i) – i-tā indikatora stimulēšanas matemātiskā funkcija. Ja pamatrādītājs ir izpildīts 100%, arī koriģētajam rādītājam jābūt vienādam ar 100%, un noviržu gadījumā tas tiek aprēķināts pēc konkrētas stimulēšanas funkcijas atkarībā no rādītāja nozīmīguma un ekonomiskās nozīmes. Principā iespējama ievērojama stimulēšanas funkciju dažādība: lineārā, paraboliskā, hiperboliskā, trigonometriskā u.c. Funkciju analīze no darbaspēka izmaksu un rezultātu precizitātes viedokļa, dažādu funkciju izmantošana ekonomiskajā praksē pierāda iespēju izmantojot četras galvenās stimulēšanas funkcijas. “Lineāri augoši” stimuli (Y = X), kad tiek atalgots katrs gala rezultāta sasniegšanas procents, bet nesasniegšanas gadījumā tiek pieņemta faktiskā vērtība. Vienkāršākais stimulu gadījums “procentu procents” atspoguļo galvenos ekonomiskās reformas nosacījumus saistībā ar aprēķinātajiem rādītājiem (peļņa, darba ražīgums, tirgojamās produkcijas apjoms). “Lineāri lejupejoši” stimuli (Y = 200 – X), kad tiek veicināta rezultātu sasniegšana ar vismazāko resursu izlietojumu un par resursu pārtēriņu tiek piešķirts mazāk punktu. Pastāvīgs koeficients, kas vienāds ar 200, pie X = 100 ļauj iegūt līdzvērtīgu koriģētā rādītāja Y = 100 vērtību. Šī funkcija ir piemērojama tādiem resursu rādītājiem kā izmaksas par 1 rubli. produkti, algu fonds, strādnieku mainība, darba laika zudums. Stimulēšana pēc “piramīdas” tiek veikta, ja tiek veicināta tikai 100% gala rezultāta sasniegšana un netiek veicināta nepilnīga vai pārpilde. Šajā gadījumā līdz 100%, koriģētā rādītāja skaitlisko vērtību nosaka pēc formulas Y = X, bet X >100% - pēc formulas Y = 200 – X. Tipisks ir stimuls pēc “piramīdas” masveida un sērijveida ražošanai. Reverso stimulu (“sodu”) funkcija paredz negatīvu procentu uzkrāšanu pēc formulas Y = –X, kad šī rādītāja skaitliskā vērtība rada negatīvas parādības ražošanā un vadībā. Piemēram, laulība, materiālo vērtību zādzība, darba traumas, darba disciplīnas pārkāpumi. Šie rādītāji nav plānoti, bet tiek ņemti vērā “sodu” veidā. Lineārās stimulēšanas funkcijās tiek izmantots “mērogu likums”, kas nozīmē, ka, sasniedzot gala rezultātu, tiek uzkrāta tāda pati papildu procentu summa, kāda tiek izņemta, ja tas netiek sasniegts. Tā ir gan stiprā, gan vājā mērogu likuma piemērošana nelielām novirzēm no plāna (standarta). Tādējādi ekonomiskā nozīme plāna nepilnīgai izpildei par 1% vai pārpildei par 1% ir nevienlīdzīga. Pirmajā gadījumā tiek pārkāptas ražošanas proporcijas tehnoloģiskajos posmos vai starp apakšuzņēmējiem, un otrajā gadījumā plāna pārsniegšana var būt vai nu pozitīva, ja tā novērš deficītu, vai negatīva, kad tā noved pie produkcijas pārprodukcijas un krājumu pieaugums. Taču abos gadījumos koriģētā vērtība nedaudz mainās, attiecīgi –1%, +1%. Būtu loģiski ieviest stingrākus sodus par svarīgāko novērtējuma rādītāju plāna neizpildi (piemēram, līgumpiegādes), piemēram, pēc formulām Y = 0,1X vai Y = –X ar vērtībām X< 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового
Iedzīvotāju grupu pazīmes sociālajā apakšā V
Dīkstāve ir visu netikumu māte
Valsts atbalsts zemnieku saimniecībām Subsīdijas lauksaimniekiem
Meistars attiecas uz inženieri vai strādnieku
Piedāvājuma un pieprasījuma likums ar sniegtajiem elastības piemēriem vai izņēmumiem Pieprasījuma un piedāvājuma attiecības starp tām