Kirkpatrika modelis

1) lpp reakcijas. Apmācību dalībnieki pozitīvi reaģē uz apmācībām uzreiz pēc to pabeigšanas;

apmācību dalībnieki pozitīvi reaģē uz tā pabeigšanu :)

2) h zināšanas. Dalībnieki apguva mācību materiālu;

3) lpp zināšanas. Dalībnieki apmācībās apgūto pielieto darbā;

4) ROE. Apmācībai ir pozitīvi rezultāti organizācijai;

Kirkpatrika modeļa kritika:

Ir vairāki argumenti pret Kirkpatrika modeli. Pirmkārt, jaunākie Elvuda Holtona un Džordža Alligera pētījumi rada šaubas par modeļa hierarhisko aspektu. Viņu pētījumi parādīja, ka korelācijas starp Kirkpatrika hierarhijas līmeņiem bija nelielas vai nenozīmīgas. Otrkārt, ja kaut kas nav kārtībā ar apmācību programmu (zems pārnesums), modelis nenosaka problēmas cēloni un to, kā ar to rīkoties. Treškārt, modelī nav ņemti vērā citi mainīgie, piemēram, dalībnieku motivācija, pašefektivitāte vai organizatoriskie apstākļi. Ceturtkārt, modelim nav augsta precizitātes pakāpe. Piemēram, otrais līmenis, “zināšanas”, nenosaka, vai tās ir deklaratīvas vai procesuālas zināšanas. Tāpat ir grūti izmērīt pirmo līmeni, “reakcijas”: dalībnieki var ienīst apmācību, baudīt to, viņiem var patikt, šķist patīkami, garlaicīgi vai interesanti. Bet vissvarīgākais arguments ir tāds, ka saskaņā ar Kirkpatrika modeli jebkuras apmācības novērtēšanai ir jābalstās uz tiem pašiem mainīgajiem. Mūsdienu skatījums uz apmācību efektivitātes novērtēšanu liecina, ka vērtēšanas metodes jāizvēlas, pamatojoties uz novērtējuma mērķiem.

absolventu darbs

1.6. D. Kirkpatrika modelis treniņu efektivitātes novērtēšanai

Kā jau vairākkārt minēts, apmācības efektivitātes novērtēšanas problēma joprojām ir aktuāla daudziem uzņēmumiem, kas nodarbojas ar personāla attīstību.

Interesanti, ka joprojām pastāv strīdi par Kirkpatrika piedāvāto pieeju; 1950. gadu beigās viņš formulēja tagad slavenos 4 veiktspējas novērtēšanas līmeņus, taču viņa apmācības novērtēšanas modelis joprojām ir viens no pamata modeļiem, un viņa grāmatas ir visvairāk. citēts. Kirkpatriks vērtēšanu uzskata par neatņemamu apmācību cikla sastāvdaļu, kas ietver 10 posmus:

1. Vajadzību noteikšana.

2. Mērķu izvirzīšana.

3. Priekšmeta satura definīcija.

4. Apmācību dalībnieku atlase.

5. Optimāla grafika veidošana.

6. Atbilstošu telpu izvēle.

7. Atbilstošu skolotāju atlase.

8. Audiovizuālo mediju sagatavošana.

9. Programmas saskaņošana.

10. Programmas izvērtēšana.

Kirkpatrika uzskata, ka vairumā gadījumu vērtēšana aprobežojas ar pēcapmācības anketu izmantošanu – pētot apmācāmo tūlītējo reakciju uz apmācībām. Viņš šīs anketas sauc par “smaida lapām”, kas nozīmē, ka dalībnieki visbiežāk izmanto anketas, lai izteiktu pateicību.

Kirkpatrika četri līmeņi nosaka secību, kādā tiek veikti mācīšanās novērtējumi. Viņš raksta: “Katrs līmenis ir svarīgs un ietekmē nākamo līmeni. Pārejot no līmeņa uz līmeni, novērtēšanas process kļūst grūtāks un laikietilpīgāks, taču sniedz vērtīgāku informāciju."

· 1. līmenis – reakcija

· 2. līmenis – mācīšanās

· 3. līmenis – uzvedība

· 4. līmenis — rezultāti

1. Reakcija

Novērtējums šajā līmenī nosaka, kā programmas dalībnieki reaģē uz programmu. Pats Kirkpatrick to sauc par klientu apmierinātības rādītāju. Ja apmācības tiek veiktas uzņēmumā, dalībnieku reakcija ne vienmēr tiek interpretēta kā klientu apmierinātība. Bieži vien vadība nosaka nepieciešamību piedalīties izglītības programmā. Kirkpatriks uzsver, ka šajā gadījumā dalībnieku reakcija ir ļoti būtisks kritērijs, lai apmācību izdotos, vismaz divu iemeslu dēļ.

· Pirmkārt, cilvēki tā vai citādi dalās iespaidos par apmācībām ar savu vadību, un šī informācija kļūst augstāka. Līdz ar to tas ietekmē lēmumus par apmācības turpināšanu.

· Otrkārt, ja dalībnieki neatbildēs pozitīvi, viņi nebūs motivēti mācīties. Pozitīva reakcija negarantē veiksmīgu jaunu zināšanu, prasmju un iemaņu attīstību. Negatīva reakcija uz apmācību gandrīz noteikti nozīmē mācīšanās iespējamības samazināšanos.

2. Mācīšanās

Mācīšanās ir definēta kā dalībnieku attieksmes maiņa, zināšanu un prasmju uzlabošanās apmācības programmas pabeigšanas rezultātā. Mainīt dalībnieku uzvedību apmācību rezultātā ir iespējams tikai tad, kad notiek mācīšanās (mainās attieksme, uzlabojas zināšanas vai uzlabojas prasmes).

3. Uzvedība

Šajā līmenī tiek novērtēts, cik lielā mērā apmācību rezultātā ir mainījusies dalībnieku uzvedība. Kirkpartiks norāda, ka izmaiņu trūkums dalībnieku uzvedībā nenozīmē, ka apmācība bija neefektīva. Iespējamas situācijas, kad reakcija uz apmācību bija pozitīva, mācīšanās notika, bet dalībnieku uzvedība nākotnē nemainījās, jo nebija izpildīti tam nepieciešamie nosacījumi. Līdz ar to dalībnieku uzvedības izmaiņu trūkums pēc apmācībām nevar būt par iemeslu lēmumam par programmas pārtraukšanu. Šādos gadījumos papildus reakcijas un mācīšanās novērtēšanai ieteicams pārbaudīt šādus nosacījumus:

· Dalībnieku vēlme mainīt uzvedību.

· Dalībniekiem ir zināšanas par to, kas un kā jādara.

· Atbilstoša sociāli psiholoģiskā klimata pieejamība.

· Apbalvot dalībniekus par uzvedības maiņu.

Runājot par sociāli psiholoģisko klimatu, Kirkpatrick galvenokārt atsaucas uz apmācību dalībnieku tiešajiem vadītājiem. Viņš identificē piecus “klimata” veidus: aizliedzošs, atturošs, neitrāls, atbalstošs, prasīgs. Vadītāja pozīcija attiecīgi mainās no aizlieguma mainīt uzvedību uz prasību mainīt uzvedību pēc apmācības beigām. Kirkpatriks uzskata, ka vienīgais veids, kā radīt pozitīvu klimatu, ir līderu iesaistīšana mācību programmu izstrādē.

4. Rezultāti

Rezultāti ietver izmaiņas, kas notika, dalībniekiem pabeidzot apmācību. Kā rezultātu piemērus Kirkpatrick min paaugstinātu produktivitāti, uzlabotu kvalitāti, samazinātu negadījumu skaitu, palielinātu pārdošanas apjomu un samazinātu darbinieku mainību. Rezultātus nevajag mērīt naudā.

Pēc Kirkpatrika domām, novērtējums šajā līmenī ir visgrūtākais un dārgākais. Šeit ir daži praktiski padomi, kas var palīdzēt novērtēt rezultātus:

· ja iespējams, izmantojiet kontroles grupu (tās, kuras nav saņēmušas apmācību),

· pēc kāda laika veikt novērtējumu, lai rezultāti kļūtu pamanāmi,

veikt novērtējumus pirms un pēc programmas (ja iespējams),

Programmas laikā vairākas reizes veiciet novērtējumu,

· salīdzināt ar novērtējuma palīdzību iegūstamās informācijas vērtību un šīs informācijas iegūšanas izmaksas (autore uzskata, ka ne vienmēr ir ieteicams veikt novērtējumu 4. līmenī tā augsto izmaksu dēļ).

Šīs pieejas fundamentālie trūkumi ir tas, ka atlasītie informācijas bloki nav savstarpēji saistīti, kā arī nav atgriezeniskās saites mehānismu zināšanu ģenerēšanas un nodošanas procesa vadīšanai, citas grūtības ir saistītas ar neattīstīto informācijas vākšanas un tā procesuālo līmeni. apstrāde. Sekojoši:

1) vispārinātie skaitliskie raksturlielumi objektīvi neatspoguļo stāvokļus un attiecības izmērītajā empīriskajā sistēmā;

2) izmantotajām mērīšanas metodēm nav derīguma, jutīguma un ticamības īpašību;

3) netiek ņemta vērā ārējo faktoru ietekme;

4) nav skaidrs, kā izolēt apmācības “tīro efektu”.

Kad apmācība ir efektīva?

Darbinieki HR-lielākās daļas uzņēmumu struktūrvienībām un vadītājiem vairs nav jāskaidro nozīme un nozīme personāla apmācība.

Grūtības tagad rodas uzņēmuma reālās efektivitātes novērtēšanas posmā biznesa apmācība.

Uzņēmējdarbības apmācību galvenais mērķis ir uzlabot organizācijas biznesa sniegumu, uzlabojot tās darbinieku prasmes, iemaņas un uzvedību.

Turklāt, kandidātam meklējot jaunu darbu, svarīgs faktors ir tas, vai darba devējam ir personāla apmācības programma. Tātad, ja kandidāts gatavojas uzlabot savas prasmes, piemēram, pakalpojumu pārdošanas jomā, vai labāk to darīt uz darba devēja rēķina?
Bet kā personāla vadītāji var noteikt, vai esošās apmācības un profesionālās pilnveides programmas ir patiesi efektīvas? Vai tie patiešām palīdz sasniegt organizācijas mērķus? Donalds Kirkpatriks pagājušā gadsimta 60. gadu sākumā prezentēja četru līmeņu modeli izglītības programmu, apmācību un semināru kvalitātes novērtēšanai.

Pirmajā līmenī tiek mērīta dalībnieku emocionālā reakcija biznesa apmācība apmācības programmai.

Šķiet, ka apmācības programmas izvērtēšana šajā līmenī nav īpaši svarīga, jo pozitīva apmācības dalībnieku reakcija vēl negarantēs jaunu prasmju un iemaņu sekmīgu attīstību.

Taču dalībnieku negatīva reakcija var samazināt darbinieku motivāciju attīstībai.

Kirkpatrick uzsver šī līmeņa novērtēšanas nozīmi, jo turpmākais darbs pie apmācību programmu uzlabošanas kļūst gandrīz bezjēdzīgs, ja šajā posmā nav izdevies ieinteresēt darbiniekus.

Tā rezultātā tiks sarežģīts biznesa kouča darba rezultātu novērtējums, un nākamajos līmeņos būs nepieciešams ievērojami lielāks personāla darbs un resursi.

Pirmajā līmenī pietiks ar anketu iesniegšanu dalībniekiem biznesa apmācība apmācības beigās, pēc tam savāc un apstrādā.

Otrajā līmenī Kirkpatrika modelis novērtē dalībnieku pabeigto apmācību rezultātus.

Apmācības pasūtītājam HR ir jāsaprot cik lielā mērā Apmācību dalībniekiem izdevās apgūt tieši tās prasmes un iemaņas, kurām šis kurss tika novadīts un sagatavota apmācību programma.

Lai novērtētu šo līmeni, varat izmantot īpaši izstrādātus testus un uzdevumus, lai noteiktu šo pašu prasmju attīstības pakāpi, labāk tos vispirms digitalizēt (piemēram, skalā no 1 līdz 10).

Pēc tam salīdziniet dalībnieku rezultātus pirms apmācības sākuma un pēc tās pabeigšanas atbilstoši izvēlētajai skalai.

Tas bija pirms treniņa: +2, un pēc tā kļuva +5.

nu, tas nozīmē, ka HR bija par ko cīnīties, un "pārdevējam" tiešām kaut kas ir izdevies!

Jums vajadzētu atcerēties arī par vienkāršu dalībnieku uzvedības novērošanas metodi uzdevumu un biznesa spēļu laikā, ko veic treneris.

Šis novērojums beidzas ar dalībnieku raksturlielumu kopsavilkumu ziņojumā.

Taču darbinieka jaunajām zināšanām uzņēmumam praktiski nav nekādas vērtības, ja nav spējas un vēlmes tās izmantot. Bet tas dažreiz ir daudz grūtāk.

Kāpēc, jo pārdošanas vadītāja galvā apslēptās zināšanas pašas par sevi neietekmē viņa pārdošanas efektivitāti.

Tāpēc ir svarīgi, lai notiek “apzināšanās”, proti, tiek apgūta ne tikai informācija, kas saņemta tieši no trenera, bet arī iegūta sava pieredze pēc apmācību pabeigšanas.

Šo problēmu var atrisināt tikai trešais līmenis Kirkpatrika modeļi.

Diezgan izvērtēšanā iespējams iesaistīt klientus apmācības efektivitāte.

Piemēram, novērtējot pārdošanas apmācību, varat izmantot klientu anketas vai analizēt izmaiņas sūdzību un ieteikumu grāmatas ierakstu būtībā, ja tiek veikta apmācība, kuras mērķis ir palielināt uz klientu orientētus pakalpojumus.

Ceturtajā līmenī Kirkpatrika modelis novērtē apmācību ietekmi uz organizācijas biznesa rezultātiem. Šis ir aprēķinu līmenis, kurā pirms apmācības ir jāveic provizoriski aprēķini, piemēram, tiek aprēķināta visa pārdošanas atdeve. pārdošanas nodaļa (pārdevēji - pārdevēji). Un tad tas pats aprēķins, izmantojot to pašu metodiku, bet pēc apmācības programmas.

Šis posms un metode ir svarīga augstākajai vadībai, jo tieši šajā līmenī tiek veikts galīgais mācību aktivitāšu ieguldījumu efektivitātes novērtējums.

Izmaiņas uzņēmuma darbībā mēra gan ar kvalitatīviem rādītājiem (izmaiņas uzņēmuma tēlā, zīmola atpazīstamība, psiholoģiskā klimata uzlabošanās u.c.), gan ar kvantitatīviem (personāla mainības kritums N%, pārdošanas apjoma pieaugums par P% utt.). Novērtējums šajā līmenī ir vissarežģītākais un dārgākais.

Kirkpatrick modeli jau sen ir izmantojuši daudzi personāla vadītāji, lai novērtētu un uzlabotu apmācības un profesionālās pilnveides programmas.

Tas ļauj ņemt vērā trīs galveno ieinteresēto personu grupu intereses. Modelis palīdz uzņēmumu augstākajiem vadītājiem pieņemt lēmumus: “Vai apmācība ir tajās ieguldītās naudas un resursu vērta? Vai arī nākamreiz tos vajadzētu izmantot citiem mērķiem? Darbinieks varēs uzzināt, kā apmācība ietekmēs viņa sniegumu vai ietekmēs viņa karjeru. Biznesa treneris varēs novērtēt savu apmācību un darba reālo efektivitāti, izsakot rezultātu klienta peļņā.

Spēle ir sveces vērta. Kā novērtēt biznesa apmācību efektivitāti? Makota Jeļena Mihailovna

1. nodaļa Donalda Kirkpatrika klasiskais modelis

Klasisks Donalda Kirkpatrika modelis

Četri apmācības efektivitātes novērtēšanas līmeņi

Visdrošākais veids, kā paveikt pēc iespējas vairāk, ir darboties zemē. Laiks ir nauda! Ja vēl neesi izdomājis, mans mērķis ir pēc iespējas vairāk no tiem saglabāt tev. Tāpēc nekavējoties ķersimies pie darba!

Ir pilnīgi skaidrs, ka jūs vienmēr varat izmērīt šo vai citu rādītāju vairākos veidos. Bet vai starp tiem ir kāds, standarta? Tas, kas garantē vislielāko precizitāti?

Nekādā gadījumā - neviens jums nevar dot šādu garantiju. Tas kļūst īpaši skaidrs, ja runa ir par neprecīzām vērtībām: jūs varat tās aprēķināt tikai aptuveni. Mēģiniet sevi pārliecināt, ka 100 gramu siera gabalā no veikala ir tieši 28 grami olbaltumvielu un ne gramu mazāk. Vai jūs tiešām tam ticat?

Bet – pat koriģējot pēc neprecizitātēm un kļūdām – katras vērtēšanas sistēmas pamatā joprojām ir noteikta klasiska metodika vai teorija, ko atzīst lielākā daļa konkrētās jomas speciālistu.

Sistēmas veidošanas teorija. Fundamentāls. Pārbaudīts. Tāda, kas ļauj ar augstu pārliecības pakāpi runāt par ar tās palīdzību iegūto rādītāju patiesumu. Un iedomājieties – šāds modelis pastāv arī treniņu efektivitātes novērtēšanai! Turklāt šajā grāmatā mēs to analizēsim visdetalizētāk. Bet vai viņa atbildēs uz visiem mūsu jautājumiem?

Vispirms iesim apmeklēt klasiku. Tāpat kā Filips Kotlers kļuva par mārketinga ikonu, Donalds Kirkpatriks ir ieguvis līdzīgu statusu Amerikas cilvēkresursu vadībā. Viņa četru līmeņu apmācības efektivitātes novērtēšanas modelis tika publicēts 1959. gadā - jau tolaik sauklim “personāls visu izlemj” amerikāņi piegāja skrupulozāk nekā Padomju Savienības plānotāji. Sasodīti tālredzīgs!

Paskatieties apkārt, un jūs sapratīsit, ka patiesas zināšanas nav pakļautas laikam. Ir pagājuši vairāk nekā 50 gadi, pārvaldē valda transnacionālas korporācijas, ārštata darbinieki arvien vairāk un efektīvāk aizvieto darbiniekus, un Kirkpatrika modelis joprojām ir viens no pamata modeļiem, novērtējot personāla apmācības efektivitāti. Kas ir par sāli?

Šeit nav nekāda noslēpuma, taču ir kompetenta informācijas grupēšana. Faktiski savā modelī Kirks-Patriks pasūtīja un sadalīja visu apmācības seku summu četros atsevišķos līmeņos. Katra no tām apkopotie novērtējumi sniedz mums informāciju par sniegto apmācību nepieciešamību un efektivitāti.

Kā jau minēju iepriekš, šim modelim ir četri līmeņi. Šeit tie ir:

1. līmenis:"Reakcija". Galvenais jautājums ir: "Kāda ir darbinieka reakcija uz apmācību?"

2. līmenis:"Izglītība". Galvenais jautājums: “Ko tieši darbinieks apguva apmācību laikā”?

3. līmenis:"Uzvedība". Tajā tiek analizēts, kā apmācībās iegūtās prasmes un zināšanas tiek pielietotas darbā. Pēc tam varēsiet atbildēt uz šī līmeņa galveno jautājumu: “Kā mainījusies studentu profesionālā uzvedība?”

4. līmenis:"Rezultāti". Tiešā veidā tiek vērtēti uzņēmuma darbības rādītāji – cik tie ir mainījušies pēc darbinieku apmācības? Galvenais jautājums: "Ko uzņēmums ieguva no apmācībām?"

Tomēr jautājuma izpēte neaprobežojās tikai ar četriem minētajiem līmeņiem. 1991. gadā Kirk-Patrick modeli paplašināja Džeks Filipss, kurš iekļāva piekto un pēdējo līmeni — ieguldījumu atdevi (ROI).

Tas bija apzināts mēģinājums apmācību efektivitātes mērījumus pārvērst materiālā plānā. Vai Filipsam tas izdevās vai nē, to uzzināsim nedaudz vēlāk. Tikmēr atkal pievērsīsimies klasikai, kas, izrādās, nebūt nav bezgrēka.

Jā jā! Izrādās, ka Kirkpatrika modelim ir savs nopietns trūkums - tas novērtē apmācības efektivitāti pēc to veikšanas. Un ne uzreiz: datu apkopošana visos četros līmeņos var ilgt vairākus mēnešus. Vai jums un jūsu uzņēmumam ir laiks gaidīt?

Daudzi vadītāji uz šo jautājumu atbild negatīvi, dodot priekšroku aprobežoties ar novērtējumu tikai pirmajā līmenī - tas ietaupa laiku un finansiālās izmaksas. Bet vai šāds novērtējums būs objektīvs, vai tas uzrādīs konkrētus mācību rezultātus un sniegs nepieciešamo informāciju vadītājiem? Protams, nē - un jūs saņemsiet pierādījumus par to visā šajā grāmatā.

Šis teksts ir ievada fragments. No grāmatas Ears Waving a Donkey [Modern social programming. 1. izdevums] autors Matveičevs Oļegs Anatoljevičs

No grāmatas Vadība autore Dorofejeva L I

5. Klasiskā menedžmenta skola Vadības zināšanas parādījās ilgi pirms mūsu ēras un vēl ilgi pirms vadīšana kļuva par patstāvīgu zinātnes disciplīnu un profesiju. Pārvaldību kā patstāvīgu darbības jomu atzina tikai 20. gs.

No grāmatas Vadība: lekciju konspekti autore Dorofejeva L I

1. Klasiskā menedžmenta skola Vadības zināšanas parādījās ilgi pirms mūsu ēras un vēl ilgi pirms vadīšana kļuva par patstāvīgu zinātnes disciplīnu un profesiju. Par patstāvīgu darbības jomu vadība tika atzīta tikai divdesmitajā gadsimtā.

No grāmatas Kompetence mūsdienu sabiedrībā autors Ravens Džons

Kompetences modelis un spēju psiholoģiskais modelis Pirms turpināt diskusiju par šo kompetences modeli, apskatīsim tā būtiskās atšķirības no daudzfaktoru spēju modeļa, kas ir tik populārs psiholoģiskajā literatūrā.

No grāmatas Mārketings 3.0: no produktiem līdz patērētājiem un tālāk uz cilvēka dvēseli autors Kotlers Filips

2. nodaļa Mārketinga modelis 3.0 Īss vēsturisks pārskats par pēdējiem 60 mārketinga gadiem Pēdējo sešu gadu desmitu laikā mārketings ir bijis viens no aizraujošākajiem biznesa tematiem. Īsāk sakot, mārketings aptver trīs galvenās disciplīnas: produktu pārvaldību,

No grāmatas Active Sales 3.1: The Beginning autors Riševs Nikolajs Jurjevičs

Klasiskā tehnika - “Pieņemsim” Paņēmiens ir tāds, ka tu aicini klientu iedomāties, ka problēma, par kuru viņš runā, jau ir atrisināta, it kā tās nebūtu.. P: Un, ja uz letes vēl būtu vieta, tad kas vai tu būtu pasūtījis kādu desu?

No grāmatas Psiholoģija kā bizness. Kā psihologs var sevi reklamēt? autors Čerņikovs Jurijs Nikolajevičs

Modelis 1.0 un modelis 2.0 – atrodiet tūkstoš atšķirību Modelis 1.0 ir vecākās paaudzes modelis, vakardienas dizains. Tādā gadījumā beidzam augstskolu, tad paaugstinām kvalifikāciju līdz trenera-psihoterapeita, psihologa-konsultanta līmenim, tad kļūstam

No grāmatas 100% zīmols. Kā pārdot laimi autors Ļaporovs Vladimirs Nikolajevičs

No grāmatas Vadības stili – efektīvi un neefektīvi autors Adizes Jičaks Kalderons

No grāmatas Funkcionālā vadība. Kā no haosa radīt kārtību, pārvarēt nenoteiktību un gūt panākumus autors Rjatovs Kadirbajs

1. nodaļa Personas funkcionālais modelis 1.1. Cilvēks un apkārtējā pasaule. Rīcība kā zināšanu avots Jau tūkstošiem gadu cilvēki uzkrāj zināšanas par apkārtējo pasauli, noslīpē svarīgākās un dzīvei nepieciešamākās prasmes. Iegūta zināšanas un pieredze

No grāmatas Kā kļūt bagātam autors Makivers Meredits

1. daļa Donalda Dž. Trampa Biznesa un menedžmenta skola Grāmatā The Art of Deal es pieminēju savu ienaidnieku, Ņujorkas Militārās akadēmijas mentoru Teodoru Dobiasu (pa kreisi no manis). Man pa labi ir ģenerālmajors Džons

No grāmatas Kā ietaupīt uz mārketingu un nepazaudēt to autors Monins Antons Aleksejevičs

2. daļa Jūsu mācekļa prakses laiks (Donalda padoms izaugsmei) Pārņemiet kontroli pār savu interviju Gadu gaitā man ir bijusi interesanta pieredze darba intervijās. Labs piemērs ir Norma Foerderer. Pēc pirmās

No grāmatas Lielā komanda. Kas jums jāzina, jādara un jāsaka, lai izveidotu lielisku komandu autors Millers Duglass

No grāmatas Cilvēkresursu vadības prakse autors Ārmstrongs Maikls

No grāmatas Universum. Vispārējā kontroles teorija autors Masļikovs Vladislavs Ivanovičs

No autora grāmatas

5.1. Klasiskās un universālās shēmas Ideju par algoritmu vienotību, kas raksturīga ļoti dažādiem objektiem, parādībām un procesiem, kas saistīti ar psiholoģiju, socioloģiju, filozofiju, informācijas sistēmām un daudzām citām zināšanu jomām, jau sen ir izteikušas dažādas

2 364

Mēs esam noskaidrojuši, kā izmantot Kirkpatrick modeli, lai padziļināti novērtētu tiešsaistes mācību efektivitāti. 15 instrumenti ar lietošanas ieteikumiem.

Tas ir uzlabots tiešsaistes kursu efektivitātes novērtēšanas līmenis. Kad klienti vēlas precīzi saprast, kā korporatīvā apmācība ietekmēs sniegumu, mēs veicam izpēti un izmantojam 15 rīkus, kuru pamatā ir Kirkpatrick modelis.

Īsi par šo modeli. Donalds Kirkpatriks identificēja četrus darbības novērtēšanas līmeņus: reakcija, asimilācija, uzvedība, rezultāts. Mēs runājam par katru secībā un uzreiz ar piemēriem.

Emocionāla reakcija

Emocionālais līmenis novērtē, vai kurss patika vai nē. Tas nenozīmē, ka mācīšanās, kas jums patīk, ir efektīvāka, taču, kad cilvēks ir atslābināts, smadzenes ir vairāk gatavas mācīties, un ir arī lielāka interese un uzmanība.

Šeit mēs izmantojam trīs rīkus.

Pirms-pēc aptauja novērtēt cerību atdevi. Tas parāda, cik lielā mērā tika realizēti mērķi, ko dalībnieki izvirzīja sev pirms apmācību sākuma. Rezultāti palīdz pareizi formulēt kursa mērķus un pielāgot materiālus auditorijas vajadzībām.

Piemēram, cilvēki apmeklē pārdošanas kursus, lai uzzinātu, kā piesaistīt jaunus klientus, izmantojot ieteikumu sistēmu. Kursā ir informācija par to, bet bez praktiskiem padomiem: cilvēki saprot teoriju, bet kā to pielietot praksē - nē. Viņu cerības no kursa daļēji tika attaisnotas.

Apmierinātības vērtējums- tāds ir kopējais iespaids par kursu un tā atsevišķām daļām: materiāli, ilustrācijas, atsauksmes. Rezultāti parāda, kas rada pozitīvu un negatīvu iespaidu, un, pamatojoties uz to, kursa daļas var nostiprināt vai noņemt.

Piemēram, pārdošanas kursā cilvēkiem patika gadījuma izpētes komiksi, bet ne to pavadošais teorētiskais teksts. Tas ir signāls: noņemiet teoriju vai ievietojiet to atsevišķā blokā visprecīzākajam.

Recenziju satura analīze- parāda atšķirību iespaidos par studentiem, kuri pabeidza un nepabeidza kursu. Lai to izdarītu, jums ir jāuzdod jautājumi atklātā formā un jāsakārto atbildes kategorijās. Rezultāti parādīs, kā motivēt cilvēkus pabeigt apmācību.

Piemēram, lielākā daļa cilvēku, kas pamet pārdošanas kursus, saka: informācija ir nesaprotama, jautājumi ir sarežģīti un kopumā tas ir garlaicīgi. Kursu beigušie atzīmē arī nesaprotamus materiālus. Secinājums ir satura vienkāršošana.

Zināšanu iegūšana

Prasmes līmenis novērtē, kādas zināšanas, prasmes un paņēmienus skolēni ir apguvuši. Arī šeit ne viss ir vienkārši: ja cilvēks nevēlas izmantot jaunas metodes vai nesaprot, kā to izdarīt, apmācība nebūs efektīva. Lai parādītos vēlme un izpratne, jums ir nepieciešams “ieskats” - izpratne, izmantojot savu pieredzi un analīzi.

Šeit mēs izmantojam četrus rīkus.

Pirms-pēc zināšanu pārbaude. Šeit viss ir vienkārši: tas parāda zināšanu progresu par tēmu - vai to trūkumu. Rezultāti var liecināt, ka kursa materiāli ir pārāk vienkārši, pārāk sarežģīti vai virspusēji. No otras puses, klausītāju līmenis šai tēmai var būt pārāk augsts vai zems. Varbūt viss būs kārtībā, un zināšanu līmenis paaugstināsies.

Ja izvērtēsi nevis visu kursu, bet atsevišķas tēmas, kļūs skaidrs, kādas zināšanas tas attīsta vairāk. Piemēram, kursā par sarunām ir četras tēmas: sarunu pozīcijas, paņēmieni, pārrunu prasmes vadības darbam un pārdošanas prasmes. Tests parādīja, ka zināšanas par tēmu “sarunu pozīcijas” pieauga trīs reizes. To var padarīt par kursa elementu vai uzlabot citas tēmas.

Progresa novērtēšana, pamatojoties uz testa rezultātiem parāda, vai kļūdu skaits kursa gaitā samazinās. Rezultātā ir skaidrs, kuras tēmas tiek apgūtas labāk. Pārbaudes laikā nav iespējams ņemt vērā visus faktorus, kas ietekmē klausītāju, un droši zināt, ka viņš nekrāpj – tāpēc pret vērtējumu izturamies piesardzīgi.

Piemēram, gala pārbaudījums parasti ir grūtāks nekā starpposma pārbaudījums. Tas ir normāli, ka kļūdu līmenis ir augstāks. Ja pirms tam katrā testā bija mazāk kļūdu, tad tas ir labs rādītājs.

Saikne starp atkārtotu materiālu izpēti un testa rezultātiem- parāda, kuras tēmas ir jāizlasa divas, trīs vai četras reizes, lai uzlabotu rezultātus. Risinājumi: paskaidrojiet sīkāk vai mainiet struktūru, lai parādītu sarežģītas lietas vairākas reizes no dažādiem leņķiem.

Piemēram, analīzē atklājās, ka praktikanti sešas reizes pētīja kādu tēmu, lai gandrīz dubultotu atzīmes. Tas nozīmē, ka viņai ir milzīgs potenciāls, bet prezentācija ir pārāk sarežģīta. Mums ir jāiet cauri.

Saikne starp materiālu apguvei pavadīto laiku un rezultātiem. Tas ir līdzīgs iepriekšējam rīkam, taču šeit mēs novērtējam, cik daudz laika efektīvi un neefektīvi lietotāji pavada vienam materiālam. Rezultātā katram varam noteikt optimālo laiku un nepieciešamības gadījumā mainīt skaļumu.

Piemēram, efektīvs klausītājs tēmai “Pārrunu prasmes vadības darbā” velta 6 minūtes, bet neefektīvs students divas. Var pieņemt, ka tēma ir pamesta, jo tā ir grūta, vai arī nav pietiekami rūpīgi pētīta. Tad mēs motivēsim lietotāju vairāk ar to strādāt.

Uzvedības izmaiņas

Svarīgākais rādītājs snieguma novērtēšanā. Tas novērtē, kā cilvēki izmanto jaunās zināšanas praksē. Ja tas nenotiek, zināšanas ir bezjēdzīgas, pat ja cilvēks tās ir apguvis.

Šeit mēs izmantojam sešus rīkus.

Izvēles uzdevuma izpildes procents. Parāda, cik svarīgi ir studentam pabeigt kursu kopumā. Pamatojoties uz pētījuma rezultātiem, ir skaidrs, kuri uzdevumi ir saistošāki, pat ja tie nav nepieciešami, un kurus var izņemt no kursa.

Piemēram, puse skolēnu sāk pildīt izvēles uzdevumu. Tas ir labs rādītājs: vai nu tēma ir svarīga un var kļūt obligāta, vai arī iesaistīšanās rīki ir nostrādājuši.

Apmeklējumu biežums cilvēkiem, kuri pabeidza un nepabeidza kursu. Tas parāda, vai starp dažādām klausītāju kategorijām ir atšķirības nodošanas stilā. Lai to ietekmētu, mēs iestatām atsevišķus paziņojumus tiem, kuri pazūd uz ilgu laiku.

Piemēram, līdz trešajai kursu nedēļai cilvēki apmeklē mazāk, bet pēdējā nedēļā kļūst aktīvāki un strādā četras reizes vairāk – kā studenti pirms sesijas. Ja iestatīsit paziņojumus un motivēsit cilvēkus reģistrēties biežāk otrajā vai trešajā nedēļā, mācīšanās kļūs vienmērīga.

Vidējais laiks vienā blokā cilvēkiem, kuri pabeidza un nepabeidza kursu- parāda, ka dažāda tipa studenti kursu pabeidz dažādos tempos. Tas palīdz pielāgot materiālus ātrumam un padarīt procesu viendabīgu. Dati arī parādīs, kur motivēt lietotājus ilgāk palikt sistēmā un otrādi – paātrināt.

Piemēram, viens kursa bloks aizņem divreiz ilgāku laiku nekā pārējais. Neapgūstot to līdz galam, klausītāji aiziet. Secinājums: sadaliet materiālu divos blokos - cilvēki to neuztvers kā lielu un sarežģītu un varēs "apēst ziloni" pa gabalu.

Klausītāju sadalīšana tipos. Mēs bieži atsaucamies uz klausītāju veidiem, un šis dalījums ir arī novērtēšanas instruments. Kad esam sapratuši, cik cilvēku no katra veida apgūst kursu, mēs varam viņiem pielāgot saturu, nodrošināt papildu motivāciju un pat mainīt veidu, kā kurss tiek reklamēts.

Piemēram, kursā ir daudz “ielaižamo” - tie ir cilvēki, kuri izlasa materiālus līdz galam, bet neizpilda uzdevumus vai arī tos nepabeidz. Tas nozīmē, ka viņiem ir jāpierāda uzdevumu vērtība un jāmotivē sasniegt augstus rezultātus.

Kursu pabeigušo un nepabeigušo cilvēku sociālā aktivitāte, parāda saikni starp mācīšanos un darbību čatos, komunikācijā ar citiem skolēniem un pieredzes apmaiņā. Šis rīks neietekmē kursa kvalitāti, bet var ieteikt veidus, kā motivēt cilvēkus, izmantojot sociālos uzdevumus.

Ja lietotāji atstāj daudz atsauksmju par kursu, varat apsolīt papildu kredītu sociālajos tīklos. Tā ir gan kursa motivācija, gan reklāma.

Galvenais, lai atlīdzība nav pretrunā ar punktu piešķiršanas loģiku: ja cilvēkiem ir smagi jāstrādā, lai iemācītos tos nopelnīt, atlīdzība par pārskatīšanu būs nelikumīga.