360 grādu metodes anketas paraugs. Personāla biznesa un personisko īpašību novērtēšana un sertifikācija: “360 grādu” metodika. Efektīvi un produktīvi atrisiniet uzdotos uzdevumus

Darbinieku novērtējums ir viens no nepieciešamajiem kvalitātes punktiem. “360 grādi” ir personāla novērtēšanas metode, kas ļauj efektīvi analizēt darbinieku nepieciešamās un profesionālās īpašības.

Vai šī metode ir nepieciešama visiem uzņēmumiem, kā pareizi veikt 360 novērtējumu un izveidot anketu? Uz šiem un citiem svarīgiem jautājumiem centās atbildēt Hurma System komanda.

Kāpēc veikt 360 grādu novērtējumu?

360 grādu metode- kolēģu / vadītāju / padoto / klientu veiktais darbinieka biznesa īpašību novērtējuma veids un šo datu salīdzinājums ar viņa pašvērtējumu.

Šīs metodes mērķis- sniegt atsauksmes par katra darbinieka darbu, sniegt iespēju paskatīties uz sevi no malas un sniegt palīdzību radušos problēmu risināšanā. 360 novērtējums veicina speciālista karjeras izaugsmi, paaugstinātu produktivitāti un lojalitāti uzņēmumam. Šo metodi bieži izmanto, lai izvairītos no vērtīga speciālista aiziešanas no uzņēmuma un novērstu konfliktus komandā.

Kādos citos gadījumos tiek izmantots 360 grādu novērtējums?

1. Noteikt kompetences, kuras nepieciešams attīstīt.

2. Novērtēt darbu noteiktā laika periodā.

3. Komandas dalībnieku atlases periodā projektu darbam vai sarežģītu projektu īstenošanai.

4. Veidot personāla rezervi.

Metodes plusi un mīnusi

360 novērtējumam ir gan priekšrocības, gan trūkumi. Apskatīsim tos tuvāk.

Metodes priekšrocības:

+ darbinieks saņem novērtējumu tikai no tiem speciālistiem, ar kuriem viņš ikdienā sadarbojas;

+ speciālista darbu vērtē ne tikai viņa vadītājs, bet arī viņa kolēģi;

+ klientu vērtējums par darbinieku darbu palielina pēdējo lojalitāti uzņēmumam un palīdz uzlabot servisu;

+ metodes ieviešana neprasa papildu finansiālās izmaksas;

+ darbinieka kolēģi savu viedokli pauž anonīmi, kas ļauj reāli novērtēt viņa darbu.

Metodes trūkumi:

- netiek izmantota kā vienīgā metode paaugstināšanas vai atlaišanas jautājumos;

- 360 novērtējums palīdz analizēt tikai kompetences, nevis konkrētus sasniegumus;

- anonimitāte ne vienmēr nozīmē, ka kolēģi sniegs atklātas atbildes, it īpaši, ja viņi novērtē vadītāju;

- darbinieks nonāk stresā;

- metode palīdz novērtēt darbinieku pašreizējā laikā un neļauj personāla vadītājam paredzēt speciālista darbu nākotnē.

Kā veikt 360 novērtējumu?

Aptaujas veikšana ir sadalīta 8 vienkāršās darbībās. Apskatīsim tos:

1. darbība. Nosakiet mērķus, kas jums jāsasniedz, veicot novērtējumu. Izveidojiet nepieciešamo kompetenču sarakstu, tostarp:

• apņēmība;
• iniciatīvs;
• centība;
• elastība;
• lojalitāte;
• komandas darbs;
• interese par darbu;
• laika organizēšana;
• uzdevumu noteikšanas un uzraudzības.

2. darbība. Formulējiet apgalvojumus. Ir svarīgi novērtēt nozīmīgas kompetences, pamatojoties uz atbildēm uz vairākiem apgalvojumiem.

3. darbība. Lūdzam ievērot aptaujas konfidencialitāti. Tas ir ārkārtīgi svarīgi, lai iegūtu precīzākus rezultātus.

4. darbība. Izveidojiet sarakstu ar cilvēkiem, kuri novērtēs darbinieku. Atlasiet tos, kuri ar viņu tieši mijiedarbojas ikdienas uzdevumos.

5. darbība. Pirms novērtējuma aprunājieties gan ar darbinieku, gan viņa kolēģiem. Lūdziet vērtētājus veikt aptauju pēc iespējas atbildīgāk un godīgi atbildēt uz jautājumiem.

6. darbība. Analizējiet atbildes.

Solis #7. Informējiet darbinieku par novērtējuma rezultātiem. Ja tie izrādās negatīvi, dariet to pēc iespējas pareizi. Speciālistam ir svarīgi maigi norādīt uz kļūdām, kuras viņš iepriekš nebija pamanījis, un palīdzēt viņam attīstīties šajā virzienā.

Solis #8. Izveidojiet attīstības plānu un pārrunājiet to ar darbinieku.

Kā izveidot anketu?

Vērtēšanas metode nesatur jautājumus, bet gan apgalvojumus. Piemēram:

“Sazinās ar komandu un sniedz nepieciešamo atbalstu darba jautājumos.” Vērtētāji var piekrist vai nepiekrist apgalvojumam, atbildot:

• pilnīgi nepiekrītu;
• drīzāk nepiekrītu;
• drīzāk piekrītu;
• Pilnīgi piekrītu;
• Man nav informācijas.

Apstiprinājums ne vienmēr var būt pozitīvs. Piemēram, varat rakstīt: "Nesazinās ar citiem darbiniekiem un nedalās ar nepieciešamo informāciju."

Tas ļauj iegūt precīzākas atbildes, jo cilvēki aptaujās bieži ir neuzmanīgi un mēdz automātiski atlasīt vienas un tās pašas atbilžu iespējas. Tā sauc "apgrieztie jautājumi" vai jaukti pozitīvi un negatīvi apgalvojumi liek domāt un atbildēt precīzāk.

Anketā var būt arī dublēti jautājumi, kuras mērķis ir pārbaudīt atbilžu ticamību. Ja atbildes uz šiem jautājumiem atšķiras, tad šādas aptaujas rezultātus nevar uzskatīt par ticamiem.

Pirms vērtēšanas uzsākšanas jābrīdina respondenti, ka viņiem jābūt uzmanīgiem, atbildot kategoriski “pilnībā nepiekrītu” vai “pilnībā piekrītu”, jo dažos jautājumos viņi speciālistam piešķir augstāko vērtējumu, citos – zemāko. Ir vērts atzīmēt, ka, ja respondents nezina, kā vērtējamā persona izpaužas noteiktās situācijās, tad ir jāizvēlas opcija “Man nav informācijas”.

Anketas piemērs, izmantojot 360 grādu metodi

Norādījumi aptaujas dalībniekiem

Cienījamais darbinieks!

Šī aptauja palīdzēs jūsu kolēģim (vērtējamai personai) labāk izprast savas stiprās un vājās puses, kā arī saskatīt turpmākās izaugsmes un attīstības potenciālu. Pamatojoties uz pētījuma rezultātiem, netiks piemēroti nekādi stimuli vai sodi. Mēs garantējam anonimitāti un konfidencialitāti. Šajā sakarā mēs lūdzam sniegt pēc iespējas patiesākas, atklātākas un pārdomātas atbildes. Ja, pamatojoties uz jūsu mijiedarbības raksturu ar šo personu, jūs neredzat noteiktu uzvedības aspektu izpausmes un nevarat spriest, kā viņš izpaužas aprakstītajās situācijās, lūdzu, atlasiet atbildi: "Man nav informācijas." Turklāt daži jautājumi piedāvā atbildi “Rāda vienmēr” kā labāko variantu, bet daži — “Nekad nerāda”. Esi uzmanīgs! Ir arī vairāki jautājumi, uz kuriem atbildes ļaus novērtēt rezultāta ticamību; zemas uzticamības gadījumā anketa būs jāaizpilda atkārtoti, kas nav vēlams.

Aptauja aizņem vidēji 30 līdz 45 minūtes. Mēs iesakām anketu aizpildīt nekavējoties no sākuma līdz beigām, nenovēršot uzmanību. Tādā veidā jūs varat ietaupīt laiku un palielināt rezultātu ticamību. Vari sniegt būtisku palīdzību kolēģim viņa stipro un vājo pušu izpratnē un turpmākās attīstības un izaugsmes plānošanā. Paldies par sirsnīgajām atbildēm!

	Jautājums	Atbildes*
	Spēj pieņemt un aizstāvēt nepopulārus lēmumus, ja nepieciešams
	Ja rodas problēmas ar klientu, viņš tās risina patstāvīgi un cenšas to izdarīt pēc iespējas ātrāk
	Izprot, ka padoto efektivitāte ir atkarīga no viņu vadītāja, cenšas situāciju labot un novērst tās rašanos nākotnē
	Pamatojot lēmumu, tiek apsvērti gan plusi, gan mīnusi un pareizi aprēķināti resursi
	Paaugstina kvalifikāciju tikai pēc vadības vai personāla attīstības nodaļas ierosinājuma
	Nosakot prioritātes, viņš ņem vērā to, kas biznesā ir principiāli svarīgs un grūti izpildāms, tāpēc šādu darbu cenšas veikt pats, bet pārējo deleģē padotajiem.
	Rodoties problēmām, viņš cenšas tās pārvarēt pats, atrod vairākus risinājumus un spēj pamatot katra no tām plusus un mīnusus.
	Ilgstoša stresa gadījumā viņš prot uzturēt labu garīgo formu
	Ja rodas problēma, viņš vispirms rūpīgi analizē cēloņus un atrod atbildīgos par to novēršanu.
	Kolēģi un padotie bieži vēršas pie darbinieka pēc padoma un palīdzības, ar viņu jūtas psiholoģiski ērti
	Ja problēmas ar klientu rodas citu cilvēku vai nodaļu vainas dēļ, viņš nekavējoties novirza viņu pie problēmas vaininieka
	Sarežģītās situācijās viegli aizkaitināms, saskarsmē var būt skarbs
	Cenšas iegūt vispilnīgāko informāciju par tirgu un saistītajām jomām un efektīvi izmanto šos datus
	Spēj efektīvi rīkoties nenoteiktības apstākļos
	Nepieļauj kļūdas pat sīkās detaļās
	Pozitīvi raksturo uzņēmumu un tā vērtības sarunās ar citiem cilvēkiem
	Spēj atzīt savas kļūdas un uzņemties par tām atbildību
	Nekad neaizkaitinās un neizrāda negatīvas emocijas
	Kopīgu problēmu risināšanā cenšas rast vienādas intereses un kopīgu valodu ar kolēģiem
	Atzīst atbildību par rezultātiem
	Izrāda vēlmi risināt klienta problēmas un uzņemas atbildību sarežģītās situācijās
	Nekad nekādā veidā nekritizē vadības lēmumus un uzņēmuma stratēģijas
	Neatbalsta izmaiņas, dod priekšroku pārbaudītiem risinājumiem, ko apstiprina ilgstoša pieredze
	Vienmēr gatavs upurēt savas intereses kopējo labā
	Nepazūd stresa situācijā, meklē un atrod risinājumus
	Ja problēmas ar klientu radušās padoto nepareizas rīcības dēļ, viņš cenšas viņus iesaistīt risināšanā, māca, kā turpmāk izvairīties no šādām situācijām.
	Proaktīvs, jau iepriekš pielāgo savas nodaļas darbu izmaiņām uzņēmuma stratēģijās
	Saredz dažādu organizācijas nodaļu un funkciju savstarpējo saistību un savstarpējo atkarību, izprot tās intereses kopumā
	Spēj analizēt iespējas, riskus, kā arī aprēķināt un plānot resursus
	Konfliktā nekad necenšas mainīt situāciju savu interešu virzienā
	Motivē cilvēkus, pamatojoties uz viņu rezultātiem
	Uzskata, ka darbiniekiem ir jābūt profesionāļiem un skaidri jārīkojas savu pienākumu ietvaros, pretējā gadījumā no cilvēkiem ir jāšķiras
	Nekad nav pretrunā ar cilvēkiem, vienmēr zina, kā izvairīties no personiskām simpātijām un antipātijām
	Spēj identificēt un ņemt vērā padotā individualitāti, mijiedarbojoties un motivējot
	Atšķiras ar sistemātisku pieeju, redz organizācijas intereses kopumā un jo īpaši departamentus
	Veic galvenokārt kontroles funkcijas, uzskata, ka cenzūra un sodīšana ir visefektīvākās metodes darbā ar cilvēkiem
	Harizmātisks, izmanto savas personības spēku, lai motivētu padotos
	Kopš šīs personas pievienošanās uzņēmumam padotie ir guvuši ievērojamu progresu
	Iepriekš veido personālu un pareizi nosaka darbinieku nepieciešamību
	Apņēmības pilns motivēt darbiniekus, gudri izvēlas uzmundrinājuma un aizrādījuma attiecību
	Spēj vadīt konfliktu no sadarbības pozīcijas, t.i. tādā veidā, lai visas puses gūtu pēc iespējas lielāku labumu
	Organizē savu darbinieku apmācību un apmācību, attīsta cilvēkus
	Spēj koncentrēties uz uzdevumu, uzmanīgs pret detaļām
	Pārzina organizācijas ārējo vidi un konkurentus
	Aizstāv savu pozīciju, ja uzskata sarunu biedra viedokli par nepareizu, cenšas saīsināt sarunu
	Uzņemas iniciatīvu, ja process patiešām ir jāuzlabo
	Uzvedībā un lēmumu pieņemšanā viņš ņem vērā uzņēmuma vērtības un intereses
	Vienmēr uzņemas iniciatīvu un sniedz racionalizācijas priekšlikumus
	Ņem vērā tikai savas nodaļas intereses un sacenšas par resursiem
	Cenšas atrisināt problēmu pēc iespējas ātrāk un efektīvāk, turklāt ne vienmēr patstāvīgi, bet iesaistot ekspertus (ja nepieciešams)

1. - Man nav informācijas;
2. - vienmēr izpaužas;
3. - izpaužas vairumā gadījumu;
4. - izpaužas aptuveni pusē gadījumu;
5. - parādās reti;
6. - nekad neparādās.

Atbildes uz anketas jautājumiem (jautājumu veidu un kompetenču atšifrēšana)

Apgrieztās mērogošanas jautājumi: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ja atbildes uz citiem jautājumiem ir 4–5 punktu līmenī, tad atbildes uz šāda veida jautājumiem jāvērtē. pie 1-2 punktiem. Ja atbildes uz jautājumiem ar apgriezto mērogošanu atbilst līmenim 4–5 divos vai vairākos gadījumos, tad to ticamība tiek uzskatīta par zemu.

Viennozīmīgi pozitīvas atbildes uz 6., 15., 16., 30., 33., 41., 50. jautājumu norāda uz lielu varbūtības pakāpi, ka tās ir sociāli vēlamas. Ja šādas atbildes ir vairāk nekā divas, rezultātus ieteicams neskaitīt, bet piedāvāt anketu aizpildīt vēlreiz.

Jautājumu grupas, uz kurām atbilžu punktu skaits nedrīkst atšķirties vairāk kā par 1 punktu (divas vai vairākas neatbilstības ļauj uzskatīt, ka derīgums ir zems): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39.–45., 43.–44.

Jautājumu sadalījums pa kompetenču grupām

• Atbilstība korporatīvajām vērtībām (1.–29., 43.–50. jautājums)
  1. Klientu uzmanība – 11., 21., 26.
  2. Lojalitāte uzņēmumam, patriotisms - 16, 22, 47.
  3. Orientēšanās uz rezultātu, atbildība par to - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Iniciatīva - 23, 46, 48.
  5. Pielāgošanās spēja, atvērtība jaunām lietām - 27.
  6. Patstāvība un lēmumu pieņemšanas prasme - 14, 29.
  7. Izpratne par uzņēmējdarbības vidi - 13, 19, 28, 44.
  8. Izturība pret procedūrām un detalizētu darbu - 15, 43.
  9. Stresa izturība - 25.
  10. Vēlme komunicēt un komunikācijas prasmes ar cilvēkiem uzņēmumā - 12, 18, 19, 45.
• Vadības prasmes (26.–42. jautājums)
  1. Kārtējā darba vadīšana - 30, 35, 41.
  2. Komandas vadība - 28, 33, 34.
  3. Plānošana - 27, 29, 39.
  4. Apmācība - 26., 32., 34., 38., 42.
  5. Motivācija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360 grādu novērtējums- optimāls risinājums, kura mērķis ir apkopot datus par katru darbinieku un uzņēmumu kopumā, lai uzlabotu personāla sniegumu. “360 grādu” metodes pielietošanas laikā katrs dalībnieks veic pašvērtējumu, to vērtē arī kolēģi, padotie un vadītājs, kā arī klienti, ar kuriem šis darbinieks ir tieši saistīts darbā (pēc izvēles). Tas, kurš tieši novērtēs darbinieku, ir atkarīgs no pētījuma mērķa.

Personāla novērtēšana ar 360 grādu metodi ļauj salīdzināt vērtējumus, ko darbinieks uzrādījis pašvērtējumā ar apkārtējo fiksētajiem rezultātiem, un izdarīt nepieciešamos secinājumus par viņa stiprajām pusēm un attīstības jomām, kā arī saņemt dažādus viedokļus. par viņa darbu.
Pēc šī notikuma pieejamos datus var izmantot arī darbinieka vadītājs: pamatojoties uz aptaujas rezultātiem, viņš redz kopsavilkuma informāciju par savu padoto, uz kuras pamata var piedāvāt individuālo attīstības plānu (PDP).

360 grādu novērtēšanas metode sastāv no vairākiem posmiem:

1. Sagatavošanas daļa. Anketas veidošana vai atlase, darbinieka vides izvēle, kas piedalīsies aptaujā.
2. Ievaddaļa: saruna ar pasākuma dalībniekiem, lai izskaidrotu aptaujas mērķus un metodiku.
3. Dalībnieku intervēšana, rezultātu apkopošana un atskaites dokumentācijas sagatavošana.
4. Atsauksmes darbiniekiem, kuri piedalījās pasākumā.

Īpaša uzmanība jāpievērš atgriezeniskās saites stadijai, šajā procesā iesaistot pieredzējušu ekspertu, lai izvairītos no kaitinošām kļūdām un veiktu to pēc iespējas efektīvāk.

360 grādu novērtējums tiek veikts, lai:

• Izveidojiet individuālu attīstības plānu darbiniekiem, kas piedalās pētījumā.
• Analizēt un noteikt ieguldījumu apjomu konkrēta darbinieka profesionālo īpašību attīstībā.
• Izstrādājiet rīcības plānu personāla rezerves izveidošanai.
• Identificēt metodes, kas veicina veiksmīgu speciālista darbu, strādājot, lai palielinātu viņa vēlmi strādāt un iesaistīšanos darba procesā.
• Nodrošiniet labāku sapratni starp darbinieku un vadītāju, izmantojot atgriezeniskās saites mehānismu.

360 grādu atgriezeniskajai saitei ir savi plusi un mīnusi.

360 grādu novērtēšanas metodes priekšrocības:

• Spēja objektīvi novērtēt darbinieku, ņemot vērā vairāku procesa dalībnieku viedokļus.
• Finansiālais ieguvums: iespēja veikt aptauju, izmantojot iekšējo darbinieku pūles.
• Dalībnieku līdztiesība: aptaujā ne tikai vadītājs “uzglezno” padotā profesionālu portretu, bet arī padotais pauž savu nostāju attiecībā uz vadītāja darbu.
• Dalībnieku anonimitāte: darbinieki saglabā anonimitāti, kas ļauj viņiem brīvi paust viedokli.

Metodes ierobežojumi:

• Nevar izmantot izmaiņām darbinieka darbā, piemēram, pārcelšanai, ienākumu palielināšanai, atlaišanai.
• Pielietojot metodi, mēs runājam par darbinieka kompetencēm, neskaitot viņa veiksmīgos rezultātus.
• Tiek vērtētas tikai tās pazīmes, kas šobrīd ir aktuālas, neparedzot tālāko situācijas attīstību.
• Darbinieka pašnovērtējuma ietekme uz aptaujas rezultātu (ja pašvērtējums ir pārvērtēts vai nenovērtēts, aptaujas dati var nebūt 100% ticami).

Lai samazinātu metodes vājo vietu ietekmi, ieteicams apvienot “360 grādus” ar tādām metodēm kā vērtēšanas centru vadīšana, intervijas, novērošana, spēju testu nokārtošana (skaitliskais tests, verbālais tests utt.).

360 grādu personāla novērtēšana būs efektīva gadījumos, kad:

• uzņēmumā tiek izmantots demokrātisks darba stils;
• vadība atzinīgi vērtē darbu, kas paveikts kā komanda, kopīgiem spēkiem;
• lielākā daļa darbinieku strādā ilgas stundas;
• uzņēmumā ir attīstīta korporatīvā kultūra;
• labvēlīga atmosfēra komandā.

"360 grādi": SHL novērtēšanas metode

SHL speciālisti ir izstrādājuši rīku - “360 grādu” anketa, ar kuras palīdzību tiek veikts efektīvs gan individuāla darbinieka, gan speciālistu komandas novērtējums. Balstoties uz anketas izmantošanas rezultātiem, tiks noteikti labākie varianti darbinieku tālākai attīstībai, ņemot vērā ierobežojumu jomas un kompetenču attīstības jomas.
360 grādu aptaujas organizēšanā un veikšanā varat iesaistīt SHL ekspertu komandu vai veikt izpēti pats tiešsaistē,

6. 360 grādu metodes mērķi un pielietojamības robežas.
Vērtēšanas mērķis ir palīdzēt kolēģim (padotajam, vadītājam) saskatīt savas stiprās un vājās puses, lai pēc tam nostiprinātu “sagrimušās kompetences” vai drošāk izmantotu savas stiprās puses.

6.1. Kādas problēmas organizācija var atrisināt, izmantojot 360 grādu novērtējumu:

A. Labāk ir plānot darbinieku apmācību.
Piemēram, lai saprastu, kādas apmācības īsti nepieciešamas personāla rezerves dalībniekiem.

b. Palieliniet darbinieku efektivitāti, paaugstinot pašcieņu.
Piemēram, cilvēks negodīgi uzskata, ka viņam nav līdera iemaņu un viņš neriskē uzņemties atbildību par projektiem. Kad kolēģi atpazīst viņa līdera īpašības, viņš var iegūt pārliecību par sevi un uzņemties atbildīgākus uzdevumus.

V. Izvēlieties projekta komandu, identificējiet darbiniekus, kas spēj strādāt pie sarežģītiem projektiem.
G. Paaugstināt vadītāju efektivitāti un novērst konfliktus.

Piemērs.
Vadītājs padotajam deva augstākus 360 vērtējumus nekā visi pārējie. Ar papildu pārbaužu palīdzību vadītājs noskaidroja, ka pārvērtējis darbinieka biznesa īpašības personīgās labvēlības dēļ, dodot viņam negodīgas priekšrocības pār kompetentākiem darbiniekiem, kā arī komandu demotivējusi “mīļākā” klātbūtne un daži darbinieki plāno mainīt darbu.

Vadītājs sāka pieņemt pārdomātākus lēmumus un nodrošināt visiem vienādas iespējas. Ir uzlabojies psiholoģiskais klimats, visi darbinieki tika saglabāti.

Vēl viens piemērs.
Zemāka līmeņa vadītājs tika iekļauts personāla rezervē, lai sagatavotos augstākam vadības amatam.

Individuālā attīstības plāna sastādīšanai veicām aptauju ar 360 grādu metodi.
Tostarp bija jautājumi, kas saistīti ar padoto attīstību un atbalstu. Pats vadītājs, viņa kolēģi un vadītāji augstu novērtēja viņa īpašības šajā jomā.

Viņa padoto viedoklis “rezervistam” bija pārsteigums: gandrīz visi padotie izvēlējās variantus “mans vadītājs nekad neatbalsta manas iniciatīvas un apņemšanos”, “mans vadītājs mani nekad neaizstāv vadības priekšā”.

HR speciālists ar rezervistu pārrunāja rezultātus. Izrādījās, ka vērtējamais vadītājs praksē pielietojis populāro attieksmi “aizstāvi savus darbiniekus citu nodaļu un priekšniecību priekšā, aizstāvi viņu intereses, bet pret pašiem darbiniekiem esi stingrs un prasīgs”. Visās sanāksmēs viņš uzstāja uz labiem apstākļiem, iespējām, ieguvumiem un "zaļo gaismu" saviem padotajiem. Un personīgajā saziņā ar šiem padotajiem viņš ārkārtīgi reti viņus slavēja un neizteica viņu interesēs veiktos pasākumus; taču viņš nelaida garām iespēju izteikt piezīmi vai aizrādījumu par mazākajiem trūkumiem.
Rezultātā darbinieki viņu uztvēra tikai kā “izvēlīgu priekšnieku”, un viņa pūliņu rezultāti tika uzskatīti par vienkārši labvēlīgu apstākļu sakritību.

Vadītājs bija ļoti satraukts un piekrita, ka ir jāmaina komunikācijas ar padotajiem scenārijs. Viņa attīstības programmā bija iekļauti vairāki mērķtiecīgi komunikācijas treniņi. Pēc sešiem mēnešiem pēcpārbaudes 360 apsekojums parādīja ievērojami pozitīvāku attieksmi no padotajiem; Viņa vadītās grupas KPI šajā laikā palielinājās par 16%.

Trešais piemērs (vienā no vebināriem sniedza Svetlana Ivanova).
Padotie un kolēģi vidējā līmeņa vadītājam likuši augstu vērtējumu; vecākie vadītāji šīs dāmas biznesa īpašības novērtēja zemu.

Personālvadības ekspertei izdevās “izcelt virspusē” šīs darbinieces svarīgu psiholoģisko attieksmi: viņai ļoti nepatika cilvēki, kuri “izsauca labvēlību priekšniecībai” vai “novīst”. Šajā sakarā viņa bieži runāja ar vadītājiem skarbi, ar rupjības piegaršu, kas negatīvi ietekmēja viņas profesionālo tēlu. Tajā pašā laikā viņa pareizi izturējās pret kolēģiem un padotajiem.

Ar apmācību palīdzību bija iespējams novērst šo darbinieka uzvedības iezīmi, kas pozitīvi ietekmēja viņas karjeru.

6.2. Kādiem nolūkiem 360 grādu novērtējums NAV PIEMĒROTS:
A. Atlase personāla rezervei.
b. Vērtējums lēmumu pieņemšanai par personāla izmaiņām, darba samaksas izmaiņām.
V. Sertifikācija.
Iepriekšminētajiem mērķiem nepieciešams izmantot objektīvas vērtēšanas metodes: eksāmeni profesionālo prasmju (hard prasmes) novērtēšanai, testēšana, vērtēšana, lai novērtētu “superprofesionālās” prasmes (soft prasmes).
Izmantojot 360 novērtējuma metodi personāla izmaiņām, vērtētājs saņem neuzticamus datus, jo darbinieki sāk sagrozīt atbildes:
✓uzpūst atzīmes, cenšoties palīdzēt kolēģim virzīties uz priekšu karjerā vai saglabāt darbu,
✓ viņi pazemina savas atzīmes, neļaujot kolēģim, kuram viņiem nepatīk virzīties uz priekšu savā karjerā,
✓ nenovērtē, personīgo rezultātu sakārtošana,
✓ viņi pēc kolēģa lūguma paaugstina atzīmes, lai viņam tiktu paaugstināta alga.
Novērtējuma rezultāti kļūst neuzticami.

Katram uzņēmumam ir divu veidu kapitāls – cilvēki un nauda. Abi ir jāsaglabā, jāpalielina un jāizmanto saprātīgi. Tas palīdzēs saprast, cik spēcīga ir darba ķēde, kādi ir tās stiprie un vājie posmi “360 grādu” personāla novērtēšanas metode. Tas ļauj plašāk palūkoties uz komandu, noskaidrot, kāda ir darbinieku motivācija un cik viņi ir iesaistīti kopējā lietā. Novērtēšanas sistēma ļāva mūsu uzņēmumam uzsākt personāla izmaiņas un uzturēt veselīgu konkurenci starp darbiniekiem.

Kāda ir “360 grādu” metodes būtība un priekšrocības?

95% uzņēmumu personālu novērtē vadītājs un viņa vietnieks. Rezultātā tiek iegūta vienpusēja informācija par darbinieku, kuram skatījuma “no augšas” subjektivitātes dēļ ir grūti kaut ko mainīt savā profesionālajā darbībā un uzvedībā darbā. Vadītājs ne vienmēr var pilnībā iedziļināties komandas dzīvē un analizēt, kā darbinieki uzvedas, vai viņi pareizi saprot uzticētos uzdevumus, kurš ir pelnījis paaugstinājumu un kurš jānosūta uz apmācību. 360 grādu tehnika palīdz noteikt novērtējuma fokusu un ļauj vadībai iegūt detalizētu katra padotā portretu.

Mēneša labākais raksts

Ja visu darīsi pats, darbinieki nemācēs strādāt. Padotie uzreiz netiks galā ar jūsu deleģētajiem uzdevumiem, bet bez deleģēšanas jūs esat lemts laika grūtībām.

Šajā rakstā esam publicējuši deleģēšanas algoritmu, kas palīdzēs atbrīvoties no rutīnas un pārstāt strādāt visu diennakti. Uzzināsiet, kam var un kam nedrīkst uzticēt darbu, kā pareizi uzdot uzdevumu, lai tas tiktu izpildīts, kā arī uzraudzīt personālu.

Metodes būtība. Komanda veido viedokli par katru personu, pamatojoties uz anketā norādītajām kompetencēm. Darbinieki novērtē ne tikai viens otru, bet arī sevi. Turklāt vadībai ir jāsniedz novērtējums. Tādā veidā var saprast, kā darbinieks izskatās kolēģu un padoto acīs.

Priekšrocības. 360 grādu vērtēšanas sistēmai ir četras galvenās priekšrocības:

• objektivitāte (tiek ņemti vērā dažādi viedokļi);
• vienkāršība (anketu var pielāgot jebkuram uzņēmumam);
• rentabilitāte (netiek piesaistīti trešo pušu speciālisti);
• anonimitāte (darbinieki nebaidās paust savu viedokli).

Piemērs. Mūsu uzņēmumam ir divi vadošie partneri: es un Džulio D'Erme. Mēs vienmēr domājām, ka esmu stingrāks priekšnieks, un Džulio bija mierīgs un mīksts. Tā viņi sevi prezentēja savu darbinieku acīs. Taču pēc 360 grādu izvērtēšanas izrādījās, ka lielākā daļa uzņēmuma darbinieku domā pretēji. Tātad mēs saskaramies ar atšķirību starp pašcieņu un citu viedokli. Novērtēšanas algoritms

Metodei nav skaidru norādījumu. Internetā var atrast daudz veidņu un piemēru, kā dažādi uzņēmumi veica novērtējumus un kādus rezultātus tie sasniedza. Mēs analizējām dažādus avotus un sastādījām savu darba plānu, izmantojot “360 grādu” metodi.

Biežums. Mēs veicam novērtējumus reizi sešos mēnešos. Šis ir optimālais periods, lai darbinieki piestrādātu pie saviem trūkumiem un pilnveidotu savas prasmes. Turklāt mums ir ērti katru pusgadu sekot līdzi situācijai komandā.

Kas piedalās aptaujā? Mūsu gadījumā novērtējuma dalībnieki ir viss uzņēmuma personāls, ieskaitot nodaļu vadītājus un dibinātājus. Lai ikviens varētu mierīgi novērtēt savus kolēģus, neapdraudot darbu, visam vērtēšanas procesam atvēlējām nedēļu.

Informācijas vākšanas metode. Mūsu vēlamā aptaujas iespēja ir tiešsaistē. Tas ir ātri, ērti un anonīmi.

Kompetences modeļi un anketas. Tā kā uzņēmumā strādā vairāk nekā 150 darbinieku, uzreiz bija skaidrs, ka ar vienu vai divām anketām nepietiks. Kopumā tika noteiktas trīs kompetenču grupas: korporatīvā (visiem kopīgā), profesionālā (katrai nodaļai) un vadības (nodaļu vadītājiem). Katram blokam ir atbilstošo jautājumu saraksts.

Pirmā novērtējuma datums. Mēs veltām mēnesi, lai rūpīgi sagatavotos. Pamatojoties uz to, mēs nosakām novērtējuma sākuma datumu.

Kurš kuru vērtē? Darbinieki viens otru vērtē pēc profesionālajām kompetencēm: vadītāji – padotie, darbinieki – kolēģi no nodaļas un paši. Uzņēmuma vadītājiem un dibinātājiem jāsaņem viņu vadības kompetenču novērtējums. Tālāk nodaļu vadītāji novērtē savus padotos, citu nodaļu vadītājus, uzņēmumu dibinātājus un paši sevi. Noslēgumā tiek veikta šķērsnovērtēšana starp nodaļām.

Kā tiek veikts novērtējums? Novērtēšanu sākam pirmdien. Personāla nodaļa visiem darbiniekiem nosūta vēstules ar saitēm uz SurveyMonkey elektronisko platformu, kur mēs iepriekš ievietojam anketas. Kopā bija 11 anketas: viena, lai novērtētu vadītāju vadības kompetences, otrā, lai novērtētu korporatīvās kompetences kā daļu no vispārējā šķērsnovērtējuma starp departamentiem, un atlikušās deviņas, lai novērtētu profesionālās kompetences katrā departamentā.

Pateicoties tiešsaistes aptaujas formātam, darbinieki aizpilda anketas no mobilajiem tālruņiem, datoriem vai korporatīvajiem planšetdatoriem, kuras vajadzības gadījumā izsniedzam. Uz vienu cilvēku ir vairāki desmiti anketu, jo darbinieks tiek vērtēts pēc korporatīvajām un profesionālajām kompetencēm. Mēs dodam vismaz četras dienas, lai izvērtētu jūsu kolēģus un jūsu nodaļas vadību. Šādā šūnā mijiedarbība ir ciešāka, jo cilvēki, kas “sēž pretī”, viens otru pazīst daudz labāk. Līdz ar to palielinās individuālā darbinieka novērtējuma objektivitāte. Un tāpēc nodaļas vērtēšanai izmanto savas anketas.

Pēc tam trīs dienu laikā notiek šķērsnovērtēšana starp nodaļām. Šajā posmā darbinieki no dažādām nodaļām novērtē viens otru par vispārējām kompetencēm un atbild uz jautājumiem par komandas darbu. Šādus termiņus noteicām, jo ​​mūsu darbiniekiem ir dažādi grafiki: vieniem ir piecu dienu nedēļa, citi strādā maiņās. Pēc nedēļas aptauja elektroniskajā platformā tiek automātiski slēgta. Nākamo divu vai trīs dienu laikā personāla nodaļa augšupielādē datus, analizē rezultātus un apkopo Excel tabulas par katru darbinieku, kurš piedalījās aptaujā. No novērtējuma sākuma līdz finišam - divas nedēļas.

Kas jāiekļauj pieteikuma veidlapā

Lai izveidotu anketu, jāizlemj, kādas darbinieku profesionālās un personiskās īpašības tiks vērtētas. Piemēram, korporatīvo kompetenču novērtēšana ietver jautājumus par komunikācijas prasmēm, iniciatīvu, laika plānošanu, izturību pret kritiku un stresu. Katram kompetences veidam mēs apkopojām no 10 līdz 16 vērtējošiem apgalvojumiem. Turklāt gandrīz katrs apgalvojums sākas ar darbības vārdu: piemēram, “Piedāvā jaunas idejas un tās īsteno” vai “Uzdevumus pabeidz laikus, ievērojot termiņus”. Vērtēšanai labāk izmantot desmit ballu skalu. Piecu ballu sistēma var novest pie skolas stereotipu izpausmes.

Kā sagatavot darbiniekus 360 grādu novērtējumam

Jebkura sertifikācija un novērtēšana cilvēkiem rada stresu: atcerieties skolu vai koledžu. Tāpēc dažas dienas pirms testēšanas runājiet ar visu komandu vai katras nodaļas personālu. Runājiet par konfidencialitāti, soliet, ka neviens nezinās, kurš kuram un kāpēc kādu vērtējumu devis. Pārlieciniet darbiniekus, ka šis pasākums pozitīvi ietekmēs komandas vidi un motivāciju. Ir svarīgi paziņot padotajiem, ka novērtējums tiek veikts viņiem pašiem, tāpēc jums ir jāatbild pēc iespējas godīgāk. Tāpat darbiniekiem jāsaprot, ka novērtējuma rezultāti neietekmēs viņu atalgojumu un neizraisīs krasas izmaiņas kolektīvā.

Kā novērtēt rezultātus

Katram darbiniekam veidojam tabulu ar rezultātiem (tabula), pamatojoties uz kuru mēs veicam kompetenču analīzi. Darbinieku sniegumu vispirms pēta nodaļu vadītāji, pēc tam uzņēmuma ģenerāldirektors un dibinātāji. Mēs vienmēr uzklausām kolēģu viedokļus un pēc visiem komentāriem sniedzam savus vērtējumus. Vispirms aplūkojam katru anketu atsevišķi, pēc tam - dažādu nodaļu darbinieku anketu grupas. Piemēram, ja darbinieks uzņēmumā strādā ilgu laiku, mēs salīdzinām pašreizējos rādītājus ar pagājušā gada rādītājiem. Tā kā iepriekšējo novērtējumu rezultāti ir publiski pieejami, darbinieki un viņu vadītāji var izsekot pozitīvai vai negatīvai dinamikai noteiktā periodā.

Tādējādi jūs vienmēr varat atvērt tabulu ar darbinieku vērtējumiem un salīdzināt skaitļus par dažādiem laika periodiem. Ir svarīgi atzīmēt, ka rādītāji ir atkarīgi no amata un novērtēto kompetenču kopas. Piemēram, sušifam komandas darbam jābūt prioritātei, savukārt mārketinga direktoram tas nav galvenais rādītājs. Vienmēr pievērsiet uzmanību galvenajām kompetencēm, uz kuru pamata tiek izdarīti secinājumi par darbinieka profesionalitāti un efektivitāti. Dažreiz noteicošais var būt tikai viens skaitlis, nevis vidējais aritmētiskais. Apskatīsim mārketinga direktora vērtējuma rezultātus (tabula).

Vidējais vērtējums visām mārketinga direktora kompetencēm ir 8,6. Pašcieņa - 7,9. Mēs uzskatām, ka vērtības ir 7 un augstākas par pozitīvām. Bet katrs rādītājs ir jāapsver atsevišķi. Piemēram, mēs redzam, ka darbinieks pašvērtējumā iedeva daudzus septītniekus un sešiniekus - satraucoša zīme. Darbinieks diezgan zemu vērtēja savu prasmi izstrādāt un ieviest inovatīvas metodes, kā arī plānot darbu bez steigas darbiem. Secinājums ir tāds, ka mārketinga direktoram nepietiek laika ikdienas darbam, kā rezultātā nav iespējas pievērst pienācīgu uzmanību inovācijām un uzņēmuma attīstībai. Mēs galvenokārt izvirzījām šos jautājumus diskusijām personiskā formātā. Izrādījās, ka nodaļā regulāri notiek ārkārtas situācijas. Turklāt sakarā ar to, ka noteikts darba apjoms, kas uzdots padotajiem, netiek piegādāts laikā. Darbinieks pats mēģināja tikt galā ar problēmu, taču ik pa laikam daži darbi tika pārcelti uz vēlāku laiku. Šādā nepadarīto darbu ciklā nav jādomā par inovāciju ieviešanu.

Ko viņi izdarīja? Izanalizējot situāciju, nonācām pie secinājuma, ka daļa mārketinga direktora uzdevumu, proti, darbs ar atskaitēm, ir jānodod mazāk aizņemtam kolēģim. Ziņošanas dēļ notikušas ārkārtas situācijas, kas liedza darbiniekam adekvāti novērtēt savus rezultātus. Spriežot pēc pārējiem vērtējumiem, režisora ​​komunikācijas prasmes ir ļoti labi attīstītas, tāpēc ierosinājām savā darbā galveno uzsvaru likt uz to. Turklāt pēc izvērtēšanas koriģējām dažu darbinieku darba grafikus, kā arī visu nodaļu nosūtījām uz apmācībām, kas saistītas ar laika plānošanu, inovācijām un radošo domāšanu.

Sušefs no mūsu piemēra parādīja vienu no labākajiem rezultātiem starp saviem kolēģiem. Kopvērtējums - 8,7, pašvērtējums - 7,4. Bet, rūpīgāk izpētot rādītājus, izrādījās, ka darbiniekam joprojām ir problēmas ar attiecībām kolektīvā (6), kā arī ar savas profesionalitātes novērtēšanu (6). Lai noskaidrotu iemeslus, mēs izskatījām anketas ar mūsu kolēģu rezultātiem. Vienlaikus ņēmām vērā, ka visi mūsu darbinieki, lai arī profesionāļi, ir jauni un ambiciozi cilvēki. Bieži vien komandā, kurā ir vairāki vadītāji, rodas situācijas, kad katrs velk segu uz sevi un neiet uz kompromisiem. Izrādījās, ka kolēģiem pietrūka skaidrāka pienākumu sadalījuma, ņemot vērā profesionalitātes līmeni. Rezultātā katrs pieņēma lēmumus neatkarīgi, nevienā neklausoties. Tāpat ir ar motivāciju.

Kā viņi to salaboja. Mēs rūpīgi atlasām savus darbiniekus un cenšamies noturēt labākos. Tāpēc mēs piedāvājām Sushef papildu apmācību. Spītīgs raksturs ir saistīts ar augstu ambīciju līmeni, kas nozīmē, ka cilvēks ar visiem spēkiem tiecas pēc sevis pilnveidošanas un karjeras izaugsmes. Viņa kā profesionāļa attīstības rezultātus varēsim noteikt pēc nākamā novērtējuma rezultātiem, izmantojot “360 grādu” metodi.

Negatīvs piemērs personāla novērtēšanai, izmantojot “360 grādu” metodi

2015. gadā, pamatojoties uz pirmā novērtējuma rezultātiem, tika noteikta sešu cilvēku grupa, kuras sniegums bija viszemākais. Šiem darbiniekiem bija visvairāk “negatīvo komentāru” par savu darbu un profesionālajām īpašībām. Viņi kritiku uzņēma sliktāk nekā citi, kavējās un nevēlējās uzņemties atbildību.

Pēc rezultātu izvērtēšanas strādājām pie konkrētu rādītāju uzlabošanas (apmācības, savlaicīga atgriezeniskā saite, konkrēto uzdevumu izpildes kontrole). Divi darbinieki mainīja savu darba stilu un tika paaugstināti amatā. Vēl divi paliek uzņēmumā un uzrāda labus rezultātus. Taču mums nācās šķirties no diviem darbiniekiem, kuriem bija vissliktākais sniegums.

Reiz pat bijis neveiksmīgs darbinieka paaugstināšanas gadījums. Pēc novērtējuma rezultātiem šefpavārs saņēma ļoti augstus punktus. Mēs nolēmām viņu pārcelt uz vadošu amatu. Taču darbinieks neattaisnoja uz sevi liktās cerības, un pēc sešiem mēnešiem mums nācās viņu atgriezt sākotnējā amatā, jo viņam nebija pietiekamu vadības prasmju. Protams, pirms šāda lēmuma pieņemšanas sniedzām darbiniekam maksimālu atbalstu. Kad kļuva skaidrs, ka tas nepalīdz, mēs nonācām pie savstarpēja lēmuma visu atdot atpakaļ. Pats darbinieks saprata, ka vadīt cilvēkus viņam ir diezgan grūti, taču iepriekšējā amatā viņš bija īsts profesionālis un guva daudz lielāku prieku no sava darba. Tiklīdz šefpavāram tika atņemti administratīvie uzdevumi, viņš visu savu enerģiju un entuziasmu novirzīja tam, ko mīlēja, uzņemoties vairāk darba. Pateicoties tam, es necietu algas ziņā.

rezultātus

Mēs izmantojam 360 grādu personāla novērtēšanas sistēmu ik pēc sešiem mēnešiem kopš 2015. gada un esam apmierināti ar rezultātiem. 15% mūsu darbinieku ir izcili snieguši un saņem augstu kopējo novērtējumu (virs 9,5 punktiem). 80% ir efektīvi darbinieki. Viņu vidējie rādītāji svārstās no 8 līdz 9,5 punktiem. Viņu galvenās īpašības ir attīstītas pamatkompetences, kas ļauj efektīvi veikt savus uzdevumus un sasniegt rezultātus. 5% darbinieku dažādu iemeslu dēļ nesniedz uzņēmumam nepieciešamos rezultātus. Viņiem cenšamies rast visefektīvāko risinājumu: izvēlamies iespējas pāriet uz citu amatu, uz citu jomu un organizējam apmācības viņu prasmju pilnveidošanai.