5. Politiskā, ekonomiskā, sociālā un tehnoloģiskā analīze (PEST analīze) Lai nodrošinātu, ka plānošanas procesā nav izlaisti politiskie, sociālie, ekonomiskie vai tehnoloģiskie faktori, ir nepieciešams pakļaut izstādes projektu galīgajai pārbaudei,

4. TĒMA. IZSTĀDES RISKU EKONOMISKĀ ANALĪZE

Kā jau minēts iepriekš, personāla vadības aktivitātes ir mērķtiecīga ietekme uz organizācijas cilvēcisko komponentu, kuras mērķis ir saskaņot personāla spējas ar organizācijas attīstības mērķiem, stratēģijām un nosacījumiem.

Viena no svarīgākajām vadības darbības sastāvdaļām - personāla vadība, kā likums, balstās uz vadības koncepciju - vispārinātu priekšstatu par personas vietu organizācijā. Personāla vadības teorijā un praksē var izdalīt četrus jēdzienus, kas izstrādāti trīs galveno vadības pieeju ietvaros - ekonomiskā, organiskā un humānistiskā 1. Apskatīsim tos sīkāk.

Ekonomiskā pieeja vadībai radīja darbaspēka resursu izmantošanas koncepciju. Šīs pieejas ietvaros vadošo vietu ieņem tehniskā (vispārējā gadījumā instrumentālā, t.i., kas vērsta uz darba paņēmienu apgūšanu), nevis vadības apmācība uzņēmumā. Organizācija šeit nozīmē attiecību sakārtotību starp skaidri definētām veseluma daļām, kurām ir noteikta kārtība. Būtībā organizācija ir mehānisku attiecību kopums, un tai jādarbojas kā mehānismam: algoritmiski, efektīvi, uzticami un paredzami.

Starp darbaspēka resursu izmantošanas koncepcijas pamatprincipiem ir šādi:

vadības vienotības nodrošināšana - padotie saņem pavēles tikai no viena priekšnieka;

stingras vadības vertikāles ievērošana - komandķēde no priekšnieka līdz padotajam visā organizācijā nolaižas no augšas uz leju un tiek izmantota kā komunikācijas un lēmumu pieņemšanas kanāls;

nepieciešamā un pietiekamā kontroles apjoma noteikšana - vienam priekšniekam pakļauto cilvēku skaitam jābūt tādam, lai tas neradītu komunikācijas un koordinācijas problēmas;

organizācijas štāba un līniju struktūras skaidras nodalīšanas ievērošana - personāla personāls, kas ir atbildīgs par darbību saturu, nekādā gadījumā nevar īstenot tiešajiem vadītājiem piešķirtās pilnvaras;

līdzsvara panākšana starp varu un atbildību - nav jēgas likt kādam atbildīgam par jebkuru darbu, ja viņam nav piešķirtas atbilstošas ​​pilnvaras;

disciplīnas nodrošināšana - padevība, centība, enerģija un ārēju cieņas pazīmju izpausme jāveic saskaņā ar pieņemtajiem noteikumiem un paražām;

individuālo interešu pakļaušanas kopējam mērķim panākšana ar stingrību, personisku piemēru, godīgiem līgumiem un pastāvīgu kontroli;

vienlīdzības nodrošināšana visos organizācijas līmeņos, pamatojoties uz labo gribu un godīgumu, lai iedvesmotu darbiniekus efektīvi pildīt savus pienākumus; pelnīts atalgojums, kas uzlabo morāli, bet neizraisa pārmaksu vai pārmērīgu motivāciju.

1. pielikumā sniegts īss vadības ekonomiskās pieejas apraksts tabulas veidā.

Organiskās paradigmas ietvaros konsekventi ir izveidojies personāla vadības jēdziens un cilvēkresursu vadības jēdziens. Tieši organizatoriskā pieeja iezīmēja jaunu perspektīvu personāla vadībai, izvirzot šāda veida vadības darbību daudz tālāk par tradicionālajām darba un algu organizēšanas funkcijām. Personāla funkcija no uzskaites un kontroles pakāpeniski attīstījās un paplašinājās līdz darbinieku meklēšanai un atlasei, organizācijai svarīgu figūru karjeras plānošanai, vadības darbinieku novērtēšanai un viņu kvalifikācijas paaugstināšanai.

Koncentrēšanās uz cilvēkresursiem veicināja jaunas organizācijas idejas dzimšanu. To sāka uztvert kā vidē pastāvošu dzīvu sistēmu. Šajā sakarā tika izmantotas vismaz divas analoģijas (metaforas), kas veicināja jauna skatījuma uz organizācijas realitāti attīstību.

Pirmais, kas balstīts uz organizācijas identificēšanu ar cilvēka personību, ieviesa zinātniskajā apritē tādus galvenos jēdzienus kā mērķi, vajadzības, motīvi, kā arī organizācijas dzimšana, nobriešana, novecošana un nāve vai atdzimšana. Otrais, ņemot vērā cilvēka smadzeņu darbību (“organizācija kā smadzenes, kas apstrādā informāciju”) par modeli organizācijas realitātes aprakstīšanai, ļāva mums aplūkot organizāciju kā daļu kopumu, ko savieno vadības, komunikācijas un kontrole. Pirmās iespējas ilustrācija ir A. Maslova motivācijas teorijas principu izmantošana par pamatu personāla vadības darbības virzienu un satura noteikšanai (1.2.1. tabula).

1.2.1. tabula. Personāla vadības darbību atbilstība indivīda dominējošajām vajadzībām

No tā mēs varam formulēt šādus organizācijas hologrāfiskās strukturēšanas principus:

Saglabājiet visu organizāciju katrā daļā (nodaļā un katram darbiniekam).

Izveidojiet vairākus savienojumus starp organizācijas daļām (un liekām).

Attīstīt gan personāla specializāciju, gan to universalizāciju (neaizmirstot, kā katram būtu jāzina un jāspēj visu).

Radīt apstākļus katra darbinieka un visas komandas pašorganizācijai.

Aplūkojamās pieejas pievilcību vēl vairāk palielināja fakts, ka kļuva skaidrs, ka vadības lēmumu pieņemšana nekad nevar būt pilnīgi racionāla, jo patiesībā vadības aparāta darbinieki:

a) rīkoties, pamatojoties uz nepilnīgu informāciju;

b) spēj izpētīt tikai ierobežotu iespēju kopumu katram risinājumam;

c) nespēj precīzi novērtēt rezultātus.

Galu galā organizatoriskā pieeja, atzīstot ierobežotas racionalitātes principu (aprobežojas ar informācijas meklēšanu un rezultātu kontroli, izmantojot mērķus un uzdevumus, nevis kontrolējot uzvedību, izmantojot noteikumus un programmas), koncentrējas uz šādiem galvenajiem punktiem:

Uzsvars jāliek uz vidi, kurā organizācija dzīvo.

Organizācija ir jāsaprot kā savstarpēji saistītas - iekš - un starporganizāciju apakšsistēmas, identificējot galvenās apakšsistēmas un analizējot veidus, kā pārvaldīt to attiecības ar vidi. Populārs analīzes veids ir noteikt galveno vajadzību kopumu, kas organizācijai ir jāapmierina, lai tā varētu izdzīvot.

Ir nepieciešams radīt līdzsvaru starp apakšsistēmām un novērst disfunkcijas.

Organiskās pieejas apraksts ir sniegts 2. pielikumā.

Organizatoriskajai vadības pieejai raksturīgo pretrunu pārvarēšana ļāva formulēt šādus ieteikumus, kas ir būtiski no personāla vadības efektivitātes paaugstināšanas viedokļa.

1. Apzinoties, ka kļūdas ir neizbēgamas, darbojoties sarežģītā vidē, ir jāveicina darbiniekos tādas īpašības kā atvērtība un refleksivitāte.

2. Ir svarīgi veicināt analīzes veidus, kas atzīst iespēju ieviest dažādas problēmas risināšanas pieejas. Vienlaikus nepieciešams rosināt konstruktīvus konfliktus un diskusijas starp dažādu viedokļu pārstāvjiem. Tas bieži noved pie organizācijas mērķu pārdomāšanas un pārformulēšanas, kā tos sasniegt.

3. Ir svarīgi nepieļaut, ka darbības struktūra tieši nosaka organizatorisko struktūru. Mērķus un uzdevumus nevajadzētu izvirzīt no augšas, bet parādīties darba procesā. Plānos ir noteikti ierobežojumi (lietas, no kurām jāizvairās), nevis tas, kas tieši jādara.

4. Nepieciešams atlasīt cilvēkus, veidot organizatoriskās struktūras un uzturēt procesus, kas veicina šo principu ieviešanu.

Nesen attīstītā humānistiskā paradigma nāk no cilvēka vadības koncepcijas un idejas par organizāciju kā kultūras parādību. Organizācijas kultūra - holistisks skatījums uz organizācijai raksturīgiem mērķiem un vērtībām, specifiskiem uzvedības principiem un atbildes metodēm kļūst par vienu no skaidrojošajiem principiem.

Tajā pašā laikā kultūra tiek skatīta caur atbilstošu attīstības standartu prizmu, kas atspoguļojas zināšanu sistēmā, ideoloģijā, vērtībās, likumos un ikdienas rituālos ārpus organizācijas un sociālajām kopienām.

Kultūras konteksta ietekme uz personāla vadību mūsdienās šķiet diezgan acīmredzama. Piemēram, Japānā organizācija tiek skatīta nevis kā darba vieta, kas apvieno atsevišķus darbiniekus, bet gan kā komanda. Šādai organizācijai raksturīgs sadarbības gars un savstarpēja atkarība; mūža nodarbinātība pārvērš organizāciju par ģimenes paplašinājumu; Veidojas šabloniskas attiecības starp priekšniekiem un padotajiem

Saskaņā ar humānistisko pieeju kultūru var uzskatīt par realitātes radīšanas procesu, kas ļauj cilvēkiem noteiktā veidā redzēt un saprast notikumus, darbības, situācijas un piešķirt savai uzvedībai jēgu un nozīmi. Šķiet, ka visu cilvēka dzīvi nosaka rakstīti un īpaši nerakstīti likumi. Taču patiesībā noteikumi parasti ir tikai līdzeklis, un galvenā darbība notiek tikai izvēles brīdī: kuru no noteikumiem konkrētajā gadījumā piemērot. Mūsu izpratne par situāciju nosaka, kādu noteikumu kopumu mēs izmantojam.

Katrs organizācijas aspekts ir piepildīts ar simbolisku nozīmi un palīdz radīt realitāti. Organizatoriskās struktūras, noteikumi, politika, mērķi, amatu apraksti un standartizētas darbības procedūras ir īpaši "objektīvas". Tādējādi iknedēļas vai ikgadējas sanāksmes, par kurām visi zina, ka tā ir laika izšķiešana, var saprast kā rituālu, kas pilda kādu slēptu funkciju. Humānistiskā pieeja koncentrējas uz patiesi cilvēcisko organizācijas pusi, par kuru citas pieejas maz runā.

No šī parametra viedokļa ir svarīgi, cik uzņēmuma darbinieki ir integrēti esošajā vērtību sistēmā (cik lielā mērā viņi to bezierunu pieņem kā “savējo”) un cik jūtīgi, elastīgi un gatavi ir pārmaiņām uzņēmumā. vērtību sfēra saistībā ar dzīves apstākļu un darbības izmaiņām. Svarīgi ir arī tas, vai uzņēmums kopumā dzīvo pēc vienādiem lēmumu pieņemšanas noteikumiem un principiem, vai arī dažādas uzņēmuma grupas dzīvo pēc dažādiem noteikumiem un ievēro atšķirīgus principus [7, 119. lpp.] (sk. 1.2.2. tabulu). ).

1.2.2. tabula. Organizācijas kultūras normatīvo un vērtību aspektu attiecības

Humānistiskās pieejas pozitīvā loma organizācijas realitātes izpratnē ir šāda.

1. Organizācijas kultūras skatījums nodrošina vadītājus ar saskaņotu jēdzienu sistēmu, ar kuras palīdzību viņi var padarīt saprotamu savu ikdienas pieredzi. Tas ļauj aplūkot noteikta veida darbības kā normālas, leģitīmas, paredzamas un tādējādi izvairīties no problēmām, ko nosaka pamata nenoteiktība un nekonsekvence, kas slēpjas aiz daudzām cilvēka vērtībām un darbībām.

2. Ideja par organizāciju kā kultūras fenomenu ļauj saprast, kā, ar kādiem simboliem un nozīmēm organizācijas vidē tiek veiktas cilvēku kopīgās darbības. Ja ekonomiskā un organizatoriskā pieeja akcentē organizācijas strukturālo pusi, tad organizatoriski kultūras pieeja parāda, kā organizācijas realitāti var veidot un ietekmēt ar valodas, normu, folkloras, ceremoniju u.c. Ja iepriekš daudzi vadītāji uzskatīja sevi galvenokārt par cilvēkiem, kas veido struktūras un amatu aprakstus, koordinēja darbības vai veido shēmas, lai motivētu savus darbiniekus, tad tagad viņi var uzskatīt sevi par cilvēkiem, kas veic simboliskas darbības, kuru mērķis ir radīt un attīstīt noteiktas nozīmes.

3. Humānistiskā pieeja arī ļauj pārinterpretēt organizācijas attiecību raksturu ar vidi tādā virzienā, ka organizācijas spēj ne tikai pielāgoties, bet arī mainīt savu vidi, balstoties uz savu priekšstatu par sevi un savu misiju. . Organizācijas stratēģijas izstrāde var izvērsties par aktīvu apkārtējās realitātes konstruēšanu un transformāciju.

4. Šīs pieejas ietvaros tiek saprasts, ka efektīva organizācijas attīstība ir ne tikai struktūru, tehnoloģiju un prasmju maiņa, bet arī vērtību maiņa, kas ir cilvēku kopīgās darbības pamatā.

Tādējādi, pamatojoties uz galvenajām pieejām, mēs apskatījām attieksmes pret personāla vadību attīstības savdabīgo evolūciju. Tomēr ir vērts atzīmēt, ka šodien vadībā visatbilstošākā ir sistemātiska pieeja, kas ņem vērā organizācijas stratēģiskās attīstības koncepciju.

Vadības jēdziens

Kontrole ir visaptveroša koncepcija, kas ietver visas darbības un visus lēmumu pieņēmējus, kas ietver plānošanas, novērtēšanas, projektu īstenošanas un kontroles procesus.

Vadības teorija kā zinātne radās pagājušā gadsimta beigās un kopš tā laika ir piedzīvojis būtiskas izmaiņas.

Pats “zinātniskās vadības” jēdzienu pirmo reizi lietoja nevis Frederiks V. Teilors, kurš pamatoti tiek uzskatīts par vadības teorijas pamatlicēju, bet gan amerikāņu kravu pārvadājumu kompāniju pārstāvis Luiss Brandeiss 1910. gadā. Pēc tam Teilors pats to plaši izmantoja. koncepciju, uzsverot, ka "vadība ir īsta zinātne, kuras pamatā ir precīzi noteikti likumi, noteikumi un principi."

Pēdējos 50 gadus termins cilvēkresursu vadība ir lietots, lai aprakstītu vadības funkciju, kas paredzēta personāla pieņemšanai darbā, attīstībai, apmācībai, rotācijai, nodrošināšanai un atlaišanai.

- cilvēku vadīšanas darbības veids, kas vērsts uz uzņēmuma vai uzņēmuma mērķu sasniegšanu, izmantojot šo cilvēku darbaspēku, pieredzi un talantu, ņemot vērā viņu apmierinātību ar darbu.

Mūsdienu pieeja definīcijai uzsver apmierinātu darbinieku ieguldījumu tādu korporatīvo mērķu sasniegšanā kā klientu lojalitāte, izmaksu ietaupījumi un rentabilitāte. Tas ir saistīts ar “personāla vadības” jēdziena pārskatīšanu divdesmitā gadsimta pēdējā desmitgadē. Darba devēju un darbinieku pretrunīgo attiecību vietā, kurās organizācijas darba vidē dominēja stingrs mijiedarbības ar darbiniekiem procedūru regulējums, ir iestājusies sadarbības atmosfēra, kam ir šādas funkcijas:

• sadarbība nelielās darba grupās;
• koncentrēties uz klientu apmierinātību;
• liela uzmanība tiek pievērsta biznesa mērķiem un personāla iesaistei šo mērķu sasniegšanai;
• organizāciju hierarhisko struktūru noslāņošanās un atbildības deleģēšana darba grupu vadītājiem.

Pamatojoties uz to, mēs varam izcelt šādas atšķirības starp jēdzieniem "personāla vadība" un "cilvēkresursu vadība" (1. tabula):

Jēdziens “cilvēkresursi” pēc nozīmes ir cieši saistīts un korelē ar tādiem jēdzieniem kā “personāla potenciāls”, “darba potenciāls”, “intelektuālais potenciāls”, kas pārsniedz katru no tiem atsevišķi.

Tajā pašā laikā šīs kategorijas - vadītājs/vadītājs/konsultants/speciālists - vakanču satura analīze liecina, ka nav būtiskas atšķirības starp “personāla” un “cilvēkresursu” speciālistiem.

• kvalificētu darbinieku nepieciešamības plānošana;
• personāla grafiku sastādīšana un amatu aprakstu sagatavošana;
• un darbinieku komandas veidošana;
• darba kvalitātes analīze un kontrole;
• profesionālās apmācības un kvalifikācijas paaugstināšanas programmu izstrāde;
• darbinieku sertifikācija: kritēriji, metodes, novērtējumi;
• motivācija: alga, prēmijas, pabalsti, paaugstinājumi.

Personāla vadības modeļi

Mūsdienu apstākļos globālajā vadības praksē tiek izmantotas dažādas personāla tehnoloģijas un personāla vadības modeļi, kuru mērķis ir pilnīgāk realizēt darbaspēku un radošo potenciālu, lai sasniegtu vispārējus ekonomiskos panākumus un apmierinātu darbinieku personīgās vajadzības.

Kopumā mūsdienu personāla vadības modeļus var iedalīt tehnokrātiskajos, ekonomiskajos un modernajos.

Attīstīto valstu eksperti un pētnieki identificē šādus personāla vadības modeļus:

• vadība caur motivāciju;
• ietvara vadība;
• uz deleģēšanu balstīta vadība;
• uzņēmējdarbības vadība.

Vadība caur motivāciju paļaujas uz darbinieku vajadzību, interešu, noskaņojuma, personīgo mērķu izpēti, kā arī iespēju integrēt motivāciju ar ražošanas prasībām un organizācijas mērķiem. Personāla politika saskaņā ar šo modeli ir vērsta uz cilvēkresursu attīstību, morālā un psiholoģiskā klimata stiprināšanu un sociālo programmu īstenošanu.

ir uz motivācijas prioritātēm balstītas vadības sistēmas uzbūve, kuras pamatā ir efektīva motivācijas modeļa izvēle.

Ietvara vadība rada apstākļus darbinieku iniciatīvas, atbildības un neatkarības attīstībai, paaugstina organizācijas un komunikācijas līmeni organizācijā, veicina paaugstinātu apmierinātību ar darbu un attīsta uzņēmuma vadības stilu.

Pārvaldība deleģēta. Progresīvāka cilvēkresursu vadības sistēma ir vadība ar deleģēšanas palīdzību, kurā darbiniekiem tiek dota kompetence un atbildība, tiesības patstāvīgi pieņemt lēmumus un tos īstenot.

Pamatā uzņēmējdarbības vadība slēpjas iekšuzņēmējdarbības jēdziens, kas savu nosaukumu ieguvis no diviem vārdiem: "uzņēmējdarbība" - uzņēmējdarbība un "intra" - iekšēja. Šīs koncepcijas būtība ir uzņēmējdarbības aktivitātes attīstība organizācijā, kuru var pārstāvēt kā uzņēmēju, novatoru un radītāju kopienu.

Mūsdienu vadības zinātnē un praksē, kā liecina iepriekš minētā analīze, notiek nemitīgs pilnveidošanās, atjaunošanas un jaunu pieeju, koncepciju, ideju meklēšanas process cilvēkresursu vadības jomā kā galvenais un stratēģiskais biznesa organizāciju resurss. Konkrēta vadības modeļa izvēli ietekmē uzņēmējdarbības veids, korporatīvā stratēģija un kultūra un organizācijas vide. Modelis, kas veiksmīgi funkcionē vienā organizācijā, var būt pilnīgi neefektīvs citai, jo to nebija iespējams integrēt organizācijas vadības sistēmā.

Cilvēkresursu vadības koncepcija

Cilvēkresursu vadības koncepcija— teorētiskā un metodiskā bāze, kā arī praktisko pieeju sistēma personāla vadības mehānisma veidošanai konkrētos apstākļos.

Mūsdienās daudzi cilvēki atzīst slavenā krievu vadības zinātnieka L.I. personāla vadības koncepciju. Evenko, kas identificē četrus jēdzienus, kas izstrādāti trīs galvenajās personāla vadības pieejās:

• ekonomisks;
• organisks;
• humānistisks.

Ekonomiskā pieeja radīja darbaspēka resursu izmantošanas koncepciju. Šīs pieejas ietvaros vadošo vietu ieņem tehniskā, nevis vadības darbinieku apmācība uzņēmumā. 20. gadsimta sākumā. Cilvēka vietā ražošanā tika ņemta vērā tikai viņa funkcija - mērīta ar izmaksām un algām. Būtībā tas ir mehānisku attiecību kopums, un tam jādarbojas kā mehānismam: algoritmiski, efektīvi, uzticami un paredzami. Rietumos šī koncepcija tika atspoguļota marksismā un talorismā, bet PSRS - valsts darbaspēka ekspluatācijā.

Organiskās paradigmas ietvaros konsekventi parādījās otrais personāla vadības jēdziens un trešais cilvēkresursu vadības jēdziens.

Kopš 30. gadiem izstrādātā personāla vadības jēdziena zinātniskais pamats bija birokrātisko organizāciju teorija, kad persona tika uzskatīta ar formālu lomu - amatu, bet vadība tika veikta, izmantojot administratīvos mehānismus (principi, metodes, pilnvaras, funkcijas).

Cilvēkresursu vadības koncepcijas ietvaros sāka domāt par cilvēku nevis kā pozīcija (struktūrelements), bet kā neatjaunojams resurss- sociālās organizācijas elements trīs galveno komponentu vienotībā - darba funkcija, sociālās attiecības un darbinieka stāvoklis. Krievijas praksē šis jēdziens fragmentāri izmantots vairāk nekā 30 gadus un perestroikas gados tas kļuva plaši izplatīts "cilvēciskā faktora aktivizēšanā".

Tā bija organiskā pieeja, kas iezīmēja jaunu perspektīvu personāla vadībai, izvirzot šāda veida vadības darbību ārpus tradicionālajām darba un algu organizēšanas funkcijām.

Divdesmitā gadsimta beigās. attīstoties sociālajiem un humanitārajiem aspektiem, veidojās cilvēkvadības sistēma, kur cilvēki pārstāv organizācijas galveno resursu un sociālo vērtību.

Analizējot piedāvātos jēdzienus, iespējams vispārināt pieejas personāla vadībai, izceļot divi cilvēka lomas polisti sociālajā ražošanā:

• cilvēks kā ražošanas sistēmas resurss (darbs, cilvēks, cilvēks) ir svarīgs ražošanas un vadības procesa elements;
• cilvēks kā indivīds ar vajadzībām, motīviem, vērtībām, attiecībām ir galvenais vadības priekšmets.

Cita daļa pētnieku personālu aplūko no apakšsistēmu teorijas viedokļa, kurā darbinieki darbojas kā vissvarīgākā apakšsistēma.

Ņemot vērā visas uzskaitītās pieejas, lai analizētu cilvēka lomu ražošanā, zināmos jēdzienus kvadrāta formā varam klasificēt šādi (2. att.).

Ordinātu ass parāda jēdzienu sadalījumu pēc to piesaistes ekonomiskajām vai sociālajām sistēmām, un abscisu ass parāda, kā cilvēks tiek uzskatīts par resursu un kā indivīdu ražošanas procesā.

Personāla vadība ir specifiska vadības darbības funkcija, kuras galvenais objekts ir noteiktās grupās iekļauta persona. Mūsdienu koncepcijas ir balstītas, no vienas puses, uz administratīvās vadības principiem un metodēm, un, no otras puses, uz visaptverošas personības attīstības koncepciju un cilvēku attiecību teoriju.

Personāla lomas palielināšana un uzņēmēju un vadītāju attieksmes maiņa pret viņiem ir saistīta, pirmkārt, ar fundamentālām izmaiņām ražošanā. Tradicionālās tehnoloģijas pamazām piekāpjas elastīgiem ražošanas kompleksiem, robotikai, augsto tehnoloģiju ražošanai, kas balstīta uz datortehnoloģijām un modernām komunikācijām, lāzeriem un biotehnoloģijām. To ieviešanas rezultātā tiek samazināts personāla skaits, palielinās speciālistu, vadītāju, augsti kvalificētu darbinieku īpatsvars. Mainās arī darba aktivitātes saturs.

Kopumā prasmju loma fiziskajā manipulācijā ar priekšmetiem un darba līdzekļiem samazinās un pieaug konceptuālo prasmju nozīme, kas nozīmē spēju reprezentēt sarežģītus procesus holistiskā sistēmā, vadīt dialogu ar datoru un izprast statistiskās vērtības. . Īpašu nozīmi iegūst uzmanīgums un atbildība, komunikācijas prasmes, mutiska un rakstiska komunikācija. Darbinieka pilnvarošana un paškontrole darba vietā maina motivācijas procesa būtību un kopumā visu personāla vadību, kas ir mūsdienu vadības īpatnība.

Šīs izmaiņas izvirza cilvēcisko faktoru uzņēmuma ilgtermiņa panākumu ietekmēšanā. Labi apmācīts, pareizi organizēts un motivēts personāls nosaka uzņēmuma likteni. Tas tika realizēts ASV, Eiropā un Japānā.

Industriālajā socioloģijā un psiholoģijā apmācītu cilvēkresursu speciālistu parādīšanās 20. gadsimtā liecināja par jaunas ēras sākumu personāla darbā. Ja pirms tam personāla darbs bija dažādu līmeņu tiešo vadītāju, kā arī grāmatvedības, kontroles un administratīvās darbībās iesaistīto personāla dienestu darbinieku un vadītāju funkcija, tad vadības (personāla) funkcijas rašanās, kas saistīta ar atbilstoša līmeņa nodrošināšanu. organizācijas cilvēkresursu potenciāls paplašināja uzdevumu loku un palielināja šīs vadības jomas nozīmi. (Bazarovs, 7. lpp.)

Personāla vadības sistēmai efektīvai funkcionēšanai ir jābūt veidotai uz zinātniski pamatotiem principiem, jāizmanto optimālas metodes un tehnoloģijas, kas atbilst tās pamatā esošajiem principiem, kā arī nav pretrunā ar vispārējo organizācijas attīstības koncepciju.

Cilvēkresursu vadības sistēmai (HMS), kas atbilst augstākminētajām prasībām, ir būtiska ietekme uz uzņēmuma konkurētspēju. Var izdalīt trīs ar personālu un vadības sistēmām saistīto konkurētspējas faktoru grupas (iekavās norādīts faktoru ietekmes uz konkurētspēju procents):

1. Organizācijas vadības organizatoriskā un sociālā struktūra.
(40%). Tās galvenās īpašības:

Elastīgums: reaģēšanas ātrums uz klienta vēlmēm un
konkurentu darbības (matricas struktūra ir elastīgākā);

Sarežģītība: uzņēmumu ietekmējošo ārējo un iekšējo faktoru ņemšana vērā, veidojot struktūras;

Vadības kvalitāte un vadības funkciju izpilde.

2. Tehnisko risinājumu līmenis, tehnoloģiju progresivitāte
(40%). Tās galvenās īpašības:

Produktu un pakalpojumu kvalitāte;

Atjaunošanas temps un produkta izstrādes laiks;

Moderno tehnoloģiju attīstība un izmantošana, t.sk
informācijas skaits

3. Produktivitāte (20%). Tās galvenās īpašības:

Darba zinātniskā organizācija darba vietā (standartizācija, stimulēšana utt.);

Nepieciešamais preču daudzums, lai nonāktu tirgū.

Mūsdienu organizācijas, kas darbojas sīvas konkurences apstākļos, ir spiestas optimizēt vadību un radīt jaunu korporatīvo kultūru. Viņiem jāiemācās definēt savu misiju, attīstības vīziju, vadmotīvus un vērtības, kuru nesēji ir personāls.

Pašreizējā pašmāju vadības prakses posmā ir svarīgi asimilēt sistēmas pieejas idejas un izpratni, ka organizācija ir attīstoša sociālā sistēma, kuras galvenā sastāvdaļa ir personāls.

Ir jāpatur prātā vismaz trīs svarīgas pieejas, kas ir pelnījušas īpašu uzmanību pašreizējā personāla vadības attīstības posmā Krievijā.

Resursu pieeja.

Resursu koncepcija tagad ieņem dominējošu vietu stratēģiskās vadības teorijā, jo tā spēja izstrādāt dzīvotspējīgu alternatīvu iepriekš dominējošajām tradicionālajām vadības koncepcijām. Tradicionālie jēdzieni radās vai nu no idejas “pievienoties” organizācijas iekšējai un ārējai videi (īpaši SVID analīzes metode), vai arī uzsvērti ārējie konkurences priekšrocības faktori. Resursu pieeja piešķir skaidru prioritāti uzņēmuma iekšējiem avotiem. (6. lpp. Katkalo)

Resursu koncepcijas galvenā tēze ir tāda, ka faktiski visi uzņēmumi ir atšķirīgi un šī neviendabība var būt ilgtspējīga, jo konkrētiem uzņēmumiem ir unikāli resursi un organizatoriskās spējas, kas, būdami ekonomiskās rentes avoti, nosaka uzņēmumu konkurences priekšrocības. šīs firmas.""! (7. lpp.)

Resursu pieeja ir balstīta uz priekšnoteikumu un koncepciju sintēzi no ekonomikas, vadības un organizācijas zinātnēm, savukārt citi jēdzieni par stratēģiju tēmu parasti balstās tikai uz vienu no šīm vai citām disciplīnām. (Katkalo 11. lpp

Resursi būtu jāuzskata par uzņēmumam specifiskiem aktīviem, kurus ir grūti, ja ne neiespējami atdarināt (komercnoslēpumi, specializētas ražošanas iekārtas, inženiertehniskās zināšanas). (13 Katkalo)

Arvien biežāk tieši organizācijā iebūvētās vadības kompetences, nevis vērtīgie fiziskie vai nemateriālie resursi, kas pamatā ir pieejami tirgū (jaunākās iekārtas vai spēcīgi zīmoli), izrādās galvenais vietējo uzņēmumu atšķirīgo priekšrocību atslēga. cīnīties ne tikai pret ārvalstu, bet arī pašmāju konkurentiem. (Katkalo18)

Vadības speciālistiem mūsdienās ir acīmredzams, ka cilvēkresurss jeb potenciāls ir kļuvis par lielāko rezervi modernas organizācijas efektivitātes paaugstināšanai.

Cilvēkresursu vadības jēdziena attīstība un plaša izplatība pārvēršas par tendenci, kas ir ciešā saistībā un savstarpējā atkarībā ar citiem galvenajiem vadības evolūcijas virzieniem.

Viena no galvenajām cilvēkresursu vadības koncepcijas iezīmēm ir stratēģiskās vadības metodoloģijas pielietošana darbinieku vadībā.

Mūsdienās ar personālu parasti saprot visu organizācijas rīcībā esošo cilvēkresursu kopumu. Tie ir organizācijas darbinieki, kā arī partneri, kas ir iesaistīti noteiktu projektu īstenošanā, eksperti, kurus var iesaistīt pētījumu veikšanā un stratēģijas izstrādē. Personāls ir stratēģisks faktors, kas nosaka organizācijas nākotni, jo tieši cilvēki dara darbu, dod idejas un uztur uzņēmumu dzīvu. Pat kapitālietilpīgākajām, labi izstrādātajām organizācijām ir nepieciešams kāds personāls, lai tās vadītu. Cilvēki ierobežo vai palielina uzņēmuma spēku un vājumu.

Cilvēkresursu vadības būtība ir tāda, ka cilvēki tiek uzskatīti par uzņēmuma konkurētspējīgu aktīvu, kas ir jāizvieto, jāmotivē un jāattīsta kopā ar citiem resursiem, lai sasniegtu organizācijas stratēģiskos mērķus. Pasaules prakse liecina, ka svarīgākās cilvēkresursu vadības prioritātes ir:

ieņemt vadošus amatus, galvenokārt sava uzņēmuma darbiniekiem;

Uzsvars uz kvalitāti un lepnums par sasniegtajiem rezultātiem;

Statusa plaisas samazināšana starp vadītājiem un padotajiem;

Labvēlīgu darba apstākļu un vides radīšana;

Atvērtas biznesa komunikācijas, uz pierādījumiem balstītu lēmumu pieņemšanas, darbinieku līdzdalības lēmumu pieņemšanas veicināšana;

Atlaišana nenotiek bez mēģinājumiem atrast citu darbu;

Darba kultūras “komandā” veidošana;

Darbinieku līdzdalība peļņā;

Darbinieku kvalifikācijas paaugstināšana.

Galvenā atšķirība starp cilvēkresursu vadību un personāla vadību ir tāda, ka personāla vadībai ir stratēģisks raksturs, un tādējādi tai ir lielāka biznesa orientācija. Darbinieku vadība šajā gadījumā kalpo, lai radītu “pievienoto vērtību” un “veidotu organizācijas konkurences priekšrocības” ilgtermiņā. Vēl viena personāla vadības koncepcijas iezīme ir prioritāte, kas tiek piešķirta savstarpējās saistības pakāpes palielināšanai. Augsta apņemšanās, nevis uzvedība, ko regulē sodi un ārējs spiediens uz cilvēku, ļauj īstenot darbinieku pašregulējošu uzvedību un izveidot uzticamas attiecības organizācijā.

Divdesmitajā gadsimtā par cilvēkkapitāla teorijas attīstību tika piešķirtas divas Nobela prēmijas ekonomikā - Teodors Šulcs 1979. gadā un Gerijs Bekers 1999. gadā.

Cilvēkkapitāls ir zināšanu, prasmju un motivācijas krājums, kas pieejams ikvienam. Investīcijas tajā var būt izglītība, profesionālās pieredzes uzkrāšana, veselības aprūpe, ģeogrāfiskā mobilitāte, informācijas meklēšana. (Bazarovs, 130. lpp.)

Viens no interesantākajiem un pazīstamākajiem mēģinājumiem izmantot cilvēkkapitāla teoriju organizācijas līmenī ir jēdziens “Cilvēkresursu analīze” (HRA) (HumanResourcesAccounting), ko Ēriks Flamholcs ierosināja 60. gadu sākumā.

AHR rašanās ir saistīta ar intereses rašanos par personālu kā svarīgu organizācijas resursu, kura izmantošanā slēpjas ievērojamas rezerves. Jebkuru resursu raksturo tā izmantošanas ekonomiskā efektivitāte. Tāpēc bija nepieciešams izstrādāt instrumentus, kas ļauj vadītājiem efektīvāk izmantot savu personālu, novērtēt šo efektivitāti un panākt to naudas vērtību, kas ir kopīga citiem resursu veidiem.

Savos pirmajos darbos E. Flamholcs norādīja trīs galvenos AFR uzdevumus:

1) sniedz informāciju, kas nepieciešama lēmumu pieņemšanai personāla vadības jomā gan personāla vadītājiem, gan augstākajai vadībai;

2) nodrošināt vadītājus ar metodēm konkrētu lēmumu pieņemšanai nepieciešamo cilvēkresursu izmaksu skaitliskai mērīšanai;

3) motivēt vadītājus domāt par cilvēkiem nevis kā izmaksas, kas jāsamazina, bet gan par aktīviem, kas jāoptimizē.

Cilvēkresursu analīzes galvenais mērķis ir identificēt, izmērīt un sniegt informāciju par cilvēkresursiem cilvēkiem, kuri organizācijās pieņem personāla lēmumus. (Bazarov 132)

Tādējādi globālās strukturālās un tehnoloģiskās izmaiņas, palielināta elastība, konkurences līmenis, kā arī decentralizācija un privatizācija ir novedusi pie personāla vadības transformācijas - no “personāla funkcijas” uz “cilvēkresursu vadību”. Taču “cilvēkresursu” efektīva izmantošana lielā mērā ir atkarīga ne tikai no vadītāju profesionālajām un personiskajām īpašībām, bet arī no skaidri izstrādāta personāla vadības dienesta optimālā modeļa, kam jābalstās uz konsekvences principu.

Sistēmiskā pieeja.

Sistēmisko domāšanu arvien vairāk izmanto gandrīz visu zinātņu pārstāvji. Sistēmiskā pieeja kļūst arvien izplatītāka sociālo sistēmu analīzē.

Bez sistemātiskuma īpašību vadība nevar notikt. Tajā iesaistītas daudzas organizācijas un valsts struktūras, liels skaits ierēdņu un citu darbinieku, miljoniem cilvēku. Vadība izmanto dažādus dārgus materiālus, finanšu un intelektuālos resursus un plašu informāciju. Vadība sastāv no vadības lēmumu un darbību masas. Tikai konsekvence var dot tai nepieciešamo saskaņotību, koordināciju, pakārtotību, mērķtiecību, racionalitāti un efektivitāti. Vadītājiem ir adekvāti jāsaprot vadība kā organizēta integritāte.

Tāpēc vadības sistēmas identificēšanā izmantosim vispārīgu metodoloģisku pieeju. Saskaņā ar šo pieeju "sistēma tiek saprasta kā elementu (komponentu, apakšsistēmu) kopums, kas atrodas attiecībās un savienojumos savā starpā un veido noteiktu integritāti, vienotību."

Tātad jebkurai – globālai un visvienkāršākajai, sociālajai, tehniskajai vai bioloģiskai – sistēmai ir kopīgas būtiskās īpašības.

1. Sistēma pastāv vidē (ārējā vidē) un izpaužas (funkcionē) tikai mijiedarbojoties, komunicējot ar to, pielāgojoties ārējai videi, pielāgojoties, reaģējot uz izmaiņām, kas notiek ārējā vidē. Sistēmas atvērtība ārējai videi lielā mērā nodrošina homeostāzi – sistēmas spēju saglabāt savus parametrus.

2. Sistēma sastāv no elementiem, komponentiem, apakšsistēmām
(sistēmu veidojošie komponenti). Katrs no šiem elementiem ir relatīvi neatkarīgs un vienlaikus var būt sistēmas elements - augstākas kārtas un, gluži otrādi, var saturēt zemākas kārtas sistēmu, un elementi sistēmā ir tik savstarpēji saistīti, ka, mainot vienu elements, mainīsies viss komplekts — šī ir atšķirība starp sistēmu un konglomerātu (pūlis nav sistēma).

3. Sistēma veidojas nevis no elementu summas, bet no integritātes, kad attiecības starp veidojošiem elementiem veido integratīvu kvalitāti (latīņu integratio - jebkuru daļu apvienošana veselumā, nodrošinot jaunu kvalitāti). Tā ir integrativitātes (savstarpējās iespiešanās) pakāpe, kas nodrošina integritāti.

Integritāte – kā visu elementu un līmeņu rezultējoša saistība un mijiedarbība, nodrošina sistēmas stabilitāti un kvalitatīvo noteiktību.

Katrai sistēmai ir raksturīga mērķa noteikšana, struktūra, funkcionalitāte un integritāte sistēmas elementu savstarpējās saiknes un mijiedarbības rezultātā.

Tādējādi vadības sistēmu raksturo daudzi savstarpēji saistīti elementi, kas veido vienotību un integritāti un kuriem ir integrējošas īpašības un modeļi.

Pieredze, galvenokārt Rietumu uzņēmumu, pielietojot sistēmu pieeju praksē, apliecina tās izmantošanas nepieciešamību, lai sasniegtu augstu vadības efektivitāti. Sistēmas pieeja tiek izmantota kā metodoloģiska bāze, koncepcija un instrumenti, pētot jebkuru objektu kā sistēmu. Sakarā ar to, ka organizācijas ir visizplatītākā sociālo sistēmu forma, sistēmiskās pieejas izmantošana ļauj uzlabot gan tās atsevišķo vienību, gan visas organizācijas vadību.

Ir nepieciešams pāriet uz augstāku vadības aktivitātes līmeni, kas ir aktuāls lielai daļai vietējo organizāciju vadītāju puses apgūstot sistēmu vadības metodiku un praktiskās iemaņas tās izmantošanā visdažādākajās sarežģītās tirgus vadības situācijās. Tas nozīmē spēju vienmēr saskatīt parādību un procesu savstarpējo saistību, savstarpējo ietekmi, savstarpējo atkarību un atkarību daudzveidīgā vadības praksē. Panākumus galvenokārt nosaka nevis vadītāju tīri administratīvās spējas, bet gan optimāla stratēģija un situācijas taktika, kas balstīta uz sistēmisku metodoloģiju. (Jančevskis)

Jāpiebilst, ka dažādu jomu speciālisti arvien vairāk pievēršas Rietumu modeļiem un darba praksēm – tās ir mārketinga, pārdošanas, finanšu, loģistikas u.c. Salīdzinot ar viņiem, personāla vadības joma joprojām nereti paliek tehnoloģiski vismazāk attīstītā un vadāmākā. Un tā kā jebkura organizācija ir vienots neatņemams sistēmas veidojums, katrs no tās “vājiem posmiem” neizbēgami ietekmē citu organizācijas mehānisma daļu produktivitāti un līdz ar to arī organizācijas efektivitāti kopumā.

Tāpēc lielu vietējo organizāciju vadītāji arvien vairāk izjūt nepieciešamību izveidot efektīvas personāla vadības sistēmas.

Vadības sistēmai jāatbilst mūsdienīgai tirgus nosacījumi:

Ir augsts elastība un pielāgošanās spēja,ātrai darbības pārstrukturēšanai vides faktoru ietekmē;

- atbilst sarežģītām tehnoloģijām, kas prasa jaunas kontroles, organizācijas un darba dalīšanas formas.

- ņem vērā konkurenci tirgos;

Atbilst līmeņa prasībām pakalpojumu un produktu kvalitāte;

Ātri reaģēt uz izmaiņām ekonomiskajā situācijā organizācijā;

Ņem vērā nepieciešamību ņemot vērā ārējās vides nenoteiktību.

No sistēmiskās pieejas viedokļa vadības koncepcijas pamats organizācijas personāls pašlaik sastāv darbinieka identitāti, viņa motivējošās attieksmes, spēja tās veidot un virzīt atbilstoši organizācijas uzdevumiem. Ir nepieciešams izcelt trīs galvenie faktori, kas ietekmē cilvēkus organizācijā.

Pirmkārt - organizācijas hierarhiskā struktūra, kur galvenie ietekmes līdzekļi ir varas-subordinācijas attiecības, spiediens uz cilvēku no augšas caur piespiešanu, kontrole pār materiālo labumu sadali.

Otrais - kultūra kad kopīgas vērtības, sociālās normas, uzvedības vadlīnijas, ko izstrādājusi sabiedrība, organizācija vai cilvēku grupa, kas regulē indivīda rīcību.

Trešais - tirgus, vienlīdzīgu attiecību tīkls, kura pamatā ir preču un pakalpojumu pirkšana un pārdošana, īpašuma attiecības, pārdevēja un pircēja interešu līdzsvars. (Jančevskis)

Sistēmiskā pieeja vadībai nav tikai vispārpieņemtu vadības principu kopums – tas ir domāšanas veids saistībā ar organizāciju un vadību nestabilā ārējā vidē. Galvenie sistemātiskās pieejas vadībai secinājumi ir divu svarīgāko organizācijas izdzīvošanas komponentu identificēšana mūsdienu apstākļos: vadītāju spēja prognozēt iespējamās izmaiņas ārējā vidē un spēja pielāgoties šīm izmaiņām, gan šie faktori var būt labi organizētas personāla vadības sistēmas rezultāts, kas nodrošina motivētu un kompetentu personālu.