Pašnovērtējuma metodes izmantošana darbinieku snieguma novērtēšanas procesā. Paveiktā darba izvērtēšana un pašvērtējums. Personāla sertifikācija Atgriezeniskās saites principi

Personāla novērtējums

Regulāra darbinieka ražošanas kompetenču novērtēšana ir pamatprocedūra, kas nepieciešama personāla vadības tehnoloģiju efektīvai darbībai uzņēmumā. Personāla novērtēšanas procesā tiek veikta uzņēmumam biznesa rezultātu sasniegšanai nepieciešamo biznesa kompetenču inventarizācija. Ja konkrētajam darbiniekam ir noteiktai darba vietai nepieciešamās kompetences, viņš saņem atbilstošu atalgojumu; ja viņi “izaug”, tad alga var arī “augt”. Ja darbiniekam nav pietiekamu kompetenču, tad viņu var apmācīt (tiek veidota apmācības un attīstības programma) vai aizstāt (izveidot darbā pieņemšanas plānu). Tie darbinieki, kuri ir “uzkrājuši” ievērojami vairāk kompetenču, nekā nepieciešams pašreizējā darba vietā, novērtējuma rezultātā saņem augstāko novērtējumu un kļūst par kandidātiem personāla rezervei.

Tādējādi, pateicoties novērtējumam, ir iespējams plānot personāla apmācību un pieņemšanu darbā, izveidot personāla rezervi un objektīvi mainīt darbinieku algas.

Taču svarīgākais vērtējumā nav organizatoriski lēmumi un secinājumi par darbinieku. Vissvarīgākais ir tiešā saziņa starp tiešo vadītāju un darbinieku, tas ir, īpaša saruna, kas pamatota ar ražošanas uzvedības faktiem, kas tiek veikta, ņemot vērā korporatīvās biznesa kompetences. Šīs sarunas mērķis ir ļaut darbiniekam zināt, kas viņam darbā padodas labi un kas slikti. Un šīs sarunas būtība ir nevis punktēt i, bet gan motivēt darbinieku uzlabot ražošanas uzvedību, atklāt savu ražošanas (personīgo un profesionālo) potenciālu.

Starptautiskie vērtēšanas standarti

Globālajā vadības praksē ir galvenie standarti, kurus ieteicams izmantot.

1). Kompetences. Personāla novērtējums tiek veikts, pamatojoties uz darbinieka kompetenču analīzi. Kompetences ir ne tikai darbinieka prasmes un zināšanas, bet arī motivācija tās izmantot, un, ja runājam par pārskata perioda darbību analīzi, tad to faktisko izmantošanu.

Novērtējot darbinieku, tiek izmantotas trīs kompetenču grupas.

Pirmkārt- vispārējās korporatīvās vērtības, kuru ievērošana ir obligāta visiem darbiniekiem – no apkopējas līdz direktoram.

Otrkārt- konkrētas prasmes un zināšanas, kas nepieciešamas konkrētai darba vietai (iekrāvējs, sekretārs utt.).

Trešais- reāli rezultāti, kurus darbiniekam izdevās sasniegt pārskata periodā (paveiktie uzdevumi, ražošanas rādītāji utt.)

2). Ražošanas uzvedības fakti- darbinieka ražošanas uzvedības analīzes vienība, kā arī rīks novērtējuma pamatošanai. Runa ir par tieši novērojamu darbinieka ražošanas uzvedības fragmentu, ko var interpretēt kā vienu no biznesa kompetencēm.

3). Uzvedības skalas- (BARS) - skalas ar uzvedības rādītājiem, kas izveidotas katrai biznesa kompetencei un ļauj objektivizēt un paātrināt uzvedības novērtēšanu un pašnovērtējumu.

4). Piecu ballu skala darbinieka novērtēšanai kopumā un individuālajām kompetencēm. A (+2) - izcila uzvedība, B (+1) - virs gaidītā, C (0) - atbilst gaidītajam, D (-1) - zem gaidītā, E (-2) - neapmierinoša.

5). Tiešais vadītājs veic galveno novērtējumu un veic pēcvērtējuma sarunu ar darbinieku. Tādējādi tiešajam vadītājam uzticēts novērtēt savu padoto.

Trīskārša aizsardzība pret subjektivitāti

Darbiniekus īpaši satrauc iespējamā novērtējuma subjektivitāte. Uzņēmumi, vērtējot darbinieku, nereti cenšas pārvarēt subjektivitāti, palielinot ekspertu skaitu vai pat piesaistot neatkarīgus ekspertus. Dažreiz tiek izmantoti testi-eksāmeni, kā arī “augstas” komisijas, kas uzklausa ziņojumus. Patiesībā tas viss tikai vairo vērtējumu subjektivitāti un nerealitāti.

Vērtēšana galvenokārt ir mēģinājums uzlabot darbinieka faktisko darba uzvedību. Parasti šāda uzvedība (tās galvenie aspekti ir kompetences) jau vairākkārt ir demonstrēta pārskata periodā, un visprecīzākais un objektīvākais tās novērotājs un novērtētājs ir darbinieka tiešais vadītājs. Protams, ir vadītāju individuālās īpašības: daži novērtē, daži nenovērtē, daži uztver savus vērtējumus nopietni, daži ir formāli. Lai noņemtu individuālās svārstības vērtējumos un radītu trīskāršu aizsardzību pret subjektivitāti, tiek izmantotas īpašas metodes.

- Darbinieka pašcieņa

Ļoti svarīgs heiristiskais gājiens novērtēšanā ir obligāta darbinieka pašvērtēšana (pirms vadītāja un citu ekspertu novērtējuma). Darbinieka pašnovērtējums ļauj vēlreiz analizēt savas darbības pārskata periodā, atlasīt faktus un pārdomāt pašattīstības soļus. Bieži vien pašnovērtējuma procesā darbinieks vēlreiz rūpīgi izpēta uzņēmuma prasības viņa uzvedībai, veic pašanalīzi un dažreiz patstāvīgi koriģē (uzlabo) savu ražošanas uzvedību.

Vadītājam darbinieku pašvērtējums ir lielisks veids, kā ietaupīt laiku un koncentrēties uz vērtējumu neatbilstību analīzi un sava viedokļa pamatošanu. Vēlos uzsvērt, ka novērtējumam nav diagnostisks, bet komunikatīvs mērķis - sniegt darbiniekam informāciju, kas nepieciešama viņa darba uzvedības uzlabošanai nākotnē.

- Vadītāja vērtējums

Novērtējumā vissvarīgākais ir darbinieka tiešā vadītāja vērtējums. Nevajag taupīt ar vadītāju instruēšanu un apmācību, vēlams atvēlēt īpašu vietu, laiku un konsultatīvo atbalstu, lai viņi varētu pareizi novērtēt savus padotos atbilstoši visiem žanra kanoniem. Ir svarīgi, lai organizācija saprastu, ka objektīvs sava padotā novērtējums ir svarīga prasība jebkuram vadītājam.

Darba vadītāja novērtējuma veidlapas aizpildīšana nav rakstiska formāla procedūra. Vadītāja aizpildītā novērtējuma veidlapa ir viņa sarunas ar darbinieku kopsavilkums, pamatojoties uz sertifikācijas rezultātiem. Ir diezgan grūti izskaidrot darbiniekam viņa atlaišanas vai atteikuma palielināt algu iemeslus, ja novērtējumi tika veikti nejauši un nav detalizēti pamatoti ar ražošanas uzvedības faktiem.

Parasti tiešais vadītājs var veikt 100% no darbinieka novērtējuma, bet dažreiz var piesaistīt papildu ekspertus.

- Ekspertu vērtējums

Papildu eksperti ir noderīgi tikai tad, ja viņa tiešais vadītājs nevar novērot vai analizēt kādu svarīgu ražošanas uzvedības daļu. Parasti šajā gadījumā mēs runājam par funkcionāliem vadītājiem vai projektu vadītājiem. Piemēram, filiāles grāmatvedi novērtēs ne tikai filiāles direktors, bet arī galvenā grāmatvede no galvenā biroja. Taču jāņem vērā, ka eksperts var būt tikai tas, kurš darbojās kā darbinieka iekšējais klients un varēja tieši novērot viņa ražošanas, nevis demonstrēto uzvedību.

Svarīgs punkts, izmantojot vairākus ekspertus, ir novērtējuma koordinācija un integrācija. Uzņēmuma vadībai (kuru pārstāv tiešais vadītājs) ir jāiesniedz darbiniekam vienots novērtējums un ieteikumi attīstībai. Darbinieka tiešais vadītājs ir atbildīgs par dažādu ekspertu vērtējumu integrēšanu.

Metodes aizsardzībai pret subjektivitāti, veicot novērtējumu:

1) Uzvedības skalas. Speciāli izstrādātas skalas ar uzvedības indikatoriem (BARS) ļauj ļoti precīzi izvēlēties darbiniekam atbilstošu skalas gradāciju, kā arī būtiski samazina vērtētāju (vadītāju) apmācības izmaksas.

2) Novērtējuma pamatojums ar faktiem ražošanas uzvedība. Visiem novērtējumiem (īpaši tiem, kas ir augstāki vai zemāki, nekā paredzēts) ir jābūt pamatotiem ar faktiem par darbinieka darbības uzvedību. Šos faktus ieteicams regulāri uzkrāt visā pārskata periodā. Dažkārt nodaļas veido īpašu “Vardarbu un nedarbu dienasgrāmatu” vai skaidri reģistrē pateicības un aizrādījumu iemeslus. Vērtējumu pamatojums ar ražošanas uzvedības faktiem ir vienīgā aizsardzība pret darbinieka vai vadītāja patvaļu.

3) Kvotas- iepriekšēja (pirms vērtēšanas sākuma) galīgo vērtējumu sadalījuma apstiprināšana. Piemēram, izcilas atzīmes - ne vairāk kā 20%, augstākas nekā gaidīts - ne vairāk kā 30% utt. Mūsu valstī (manuprāt, it īpaši mūsu uzņēmumā) bez kvotām vienkārši nav iespējams veikt vērtējumu bez formālisma. Tikai kvotas ļauj vadītājam nopietni domāt par objektīvu darbinieka darbības novērtējumu un rada nepieciešamību pamatot vērtējumus ar ražošanas uzvedības faktiem.

Metodes personāla novērtēšanai atbilstoši viņu fokusam

1). Kvalitatīvas metodes - aprakstošas ​​metodes, kas nosaka darbinieku īpašības bez to kvantitatīvās izteiksmes.

Matrica- viena no vienkāršākajām un visizplatītākajām aprakstīšanas metodēm. Tās būtība ir darbinieku faktisko īpašību salīdzināšana ar amatam nepieciešamo īpašību kopumu.

Atsauces metode atgādina iepriekšējo, bet salīdzina faktiskos datus nevis ar amatam nepieciešamajām prasmēm un uzvedību, bet gan ar šīs jomas veiksmīgāko darbinieku īpašībām.

Patvaļīgu raksturlielumu sistēma -- arī izplatīta metode. Tas paredz diezgan brīvu (mutisku vai rakstisku) darbinieku novērtēšanas formu. Vadītājs vai vadītāju (ekspertu) grupa apraksta padoto izcilos panākumus un izlaidumus noteiktā viņu darbības periodā.

Darbības novērtēšanas metode līdzīgs iepriekšējam. Vadītāji var būt arī eksperti, taču viņi vērtēs nevis darbinieka darbības spilgtākos mirkļus, bet gan visu viņa darbu noteiktā laika posmā.

Grupas diskusijas metode attiecas arī uz aprakstošajiem. Iespējams, to visbiežāk izmanto mājas praksē. Šī ir saruna starp vadītāju vai ekspertu grupu un darbiniekiem par viņu aktivitātēm. Grupu diskusiju metode ļauj pēc noteiktiem kritērijiem atlasīt aktīvākos, neatkarīgākos, loģiskākos cilvēkus.

2). Kombinētās metodes – tās balstās gan uz aprakstošiem principiem, gan uz kvantitatīviem raksturlielumiem.

Tie ietver:

· testēšana- darbinieku novērtējums pēc pakāpes, kādā viņi risina iepriekš sagatavotus ražošanas uzdevumus (testus);

· darbinieka intelekta koeficienta noteikšana (iepriekš sagatavotu ražošanas uzdevumu risināšanas kvalitātes līmeņa kvantitatīvie rādītāji).

Summētā vērtēšanas metode sastāv no ekspertiem, kas nosaka izpausmes biežumu ("pastāvīgi", "bieži", "dažreiz", "reti", "nekad") noteiktu īpašību darbiniekiem un piešķir noteiktus punktus tam vai citam biežuma līmenim.

Noteiktas darbinieku grupas sistēma ietver ierobežota skaita novērtējuma faktoru atlasi, darbinieku sadali atbilstoši šiem faktoriem četrās grupās ("slikts strādnieks", "apmierinošs strādnieks", "labs darbinieks", "izcils strādnieks") un sekojošu sliktu darbinieku aizstāšanu. ar izcilām.

3. Kvantitatīvās novērtēšanas metodes, kuru rezultātā ar pietiekamu objektivitātes pakāpi iespējams noteikt darbinieku biznesa īpašību līmeni.

Ranga secības metode jeb sakārtota kvalifikācijas sistēma: vadītāju grupa, vadoties pēc noteiktiem vērtēšanas kritērijiem, sarindo vērtējamos darbiniekus secībā – no labākajiem līdz sliktākajiem. Galīgo atzīmi nosaka pēc kārtas numuru summas, ko darbinieks saņēmis par uzticēto uzdevumu izpildi.

Iepriekš iestatītā vērtēšanas metode sastāv no iepriekš noteiktu punktu piešķiršanas par katra darbinieka sasniegumiem un pēc tam viņa vispārējā biznesa līmeņa noteikšanu iegūto punktu veidā.

Bezmaksas vērtēšanas metode sastāv no noteikta punktu skaita piešķiršanas katrai darbinieka kvalitātei, ko veic vadītājs vai eksperts. Kopējais rezultāts tiek summēts kā punktu summa vai vidējais rezultāts.

Grafiskā profilu sistēma sastāv no katras darbinieka biznesa kvalitātes (punktos) attēlošanas kā punktu diagrammā.

Uzskaitītās metodes, kā likums, ļauj atrisināt tikai noteiktus konkrētus darbinieku potenciālo spēju novērtēšanas jautājumus un neļauj novērtēt personību visās tās izpausmēs. Šajā sakarā ir diezgan loģiski, ka pēdējos gados jauna visaptveroša darbinieka personības novērtēšanas metode - novērtēšanas centru metode, kas sintezēja atsevišķus uzskaitīto metožu un virzienu elementus.

Organizatoriskie lēmumi, pamatojoties uz novērtējuma rezultātiem.

Novērtējuma rezultātā viss uzņēmuma personāls ir sadalīts piecās darbinieku kategorijās, attiecībā uz kurām tiek veiktas atbilstošas ​​vadības darbības.

Izcila uzvedība . Tie, kas saņem šādu novērtējumu, parasti saņem maksimālo algas palielinājumu “dakšas” ietvaros un tiek uzskatīti par kandidātiem personāla rezervei (vadības amatiem). Karjeras plānošana šiem darbiniekiem ir ļoti svarīga.

Uzvedība ir augstāka nekā gaidīts . Šie darbinieki saņem vienu soli algas palielinājumu. Tiek sastādīts profesionālās pilnveides plāns. Ir iespējamas horizontālas kustības.

Uzvedība ir tāda, kā gaidīts . Parasti alga netiek palielināta, tiek analizēti iemesli un lielāks uzsvars tiek likts uz darbinieka potenciāla attīstīšanu.

Uzvedība zem gaidītā . Šajā gadījumā tiek sastādīts skaidrs darbinieka papildu apmācības plāns un noteikts datums atkārtotai novērtēšanai. Ja pēc atkārtotas novērtēšanas ražošanas darbībā saglabājas nepilnības, tad viņu var pārcelt uz nākamo (zemāko) kategoriju.

Uzvedība ir neapmierinoša . Šos darbiniekus vajadzētu atlaist, jo viņu ražošanas uzvedība (vai drīzāk anti-uzvedība) neļauj uzņēmumam sasniegt biznesa rezultātus. Parasti šāds novērtējums darbiniekam tiek sniegts, kad vairs nav cerību saprātīgā termiņā labot savu uzvedību.

Pēcnovērtējuma intervija

Pēcnovērtējuma intervija starp tiešo vadītāju un darbinieku ir mūsu komunikācijas procesa kulminācija. Šī intervija parasti ilgst no 20 līdz 60 minūtēm. Vadītājs izskaidro, kas ir kopīgs un kā atšķiras darbinieka un ekspertu pašvērtējums, un ir izklāstīti soļi, kā uzlabot ražošanas uzvedību problēmzonās.

Īpaši svarīga ir vadītāja spēja paziņot “sliktas ziņas” — sliktas atzīmes. Jums jāiemācās runāt par darbinieka kļūdām tā, lai viņš tās vēlētos labot.

Intervijas procesā netiek apspriesti organizatoriski lēmumi, kas tiks pieņemti pēc novērtējuma. Parasti šie lēmumi ir neapspriežami un tiek pieņemti automātiski, ja vērtēšanas komisija ir apstiprinājusi novērtējumu.

Sarunas beigās darbinieks parakstās novērtējuma lapā. Svarīgi, lai darbinieks savu vērtējumu ņem vērā nevis formāli, bet izturas pret to ar izpratni, uztver to kā objektīvu un piekrīt tajā norādītajiem secinājumiem.

No mūsu uzņēmumā veiktās personāla novērtēšanas teorijas un sertifikācijas sistēmas analīzes var izdarīt šādus secinājumus:

Vadībai jāpiedāvā mazāk subjektīva pieeja personāla novērtēšanai, nekā tika ierosināts iepriekš. Manuprāt, būtu jāiekļauj darbinieka pašnovērtējuma un novērtējuma posms, ko veic viņa tuvākie kolēģi.

Pirms personāla novērtējuma veikšanas aprakstiet darba modeļus un nepieciešamo kompetenču modeļus, uz kuru pamata tiks veikta novērtēšana.

Paziņojiet darbiniekiem domu, ka novērtēšanas process nav “naidīgs” (tā teikt). Personālam ir jāsaprot, ka, pirmkārt, tiek novērtēts visa uzņēmuma potenciāls un tā konkurētspēja, ka pirmām kārtām runa ir par personāla apmācības līmeņa paaugstināšanu, uzņēmuma interesi par katru darbinieku, nevis par atlaišanu vai atlaišanu. represijas.

Pašnovērtējums ir process, kurā indivīds novērtē sevi pēc tādiem rādītājiem kā sniegums, noteiktu prasmju un iemaņu klātbūtne un citas īpašības. Uzņēmumi izmanto pašvērtējumu kā daļu no 360 grādu vērtēšanas sistēmas un ņem to vērā, pieņemot lēmumus. Personas darba dienas laikā bieži paši novērtē savas prasmes, spējas un sniegumu. Šis pašvērtējums nosaka, kā viņi veic savu darbu, kā viņi novērtē viņiem pienākošos atalgojumu, nepieciešamību pēc papildu apmācības un kā viņi salīdzina savus rezultātus ar vienaudžiem. Tomēr šis novērtējums nav precīzs un objektīvs. Pētījumi liecina, ka, ja salīdzina vairākus vērtējumus, kas saņemti no dažādiem cilvēkiem, izrādās, ka vērtējamā persona par sevi ļoti atšķiras no vērtējumiem, kas saņemti no saviem kolēģiem. Dažiem indivīdiem ir daudz labāks pašvērtējums nekā citiem. Tie, kas veic precīzu pašnovērtējumu, veic labākus rezultātus un ātrāk virzās pa karjeras kāpnēm. Tiem, kuriem ir zems pašvērtējums, ir arī zems sniegums. Pašnovērtējuma lielākā problēma ir tā, ka tas ir pārvērtēts. Indivīdi sevi vērtē augstāk, nekā patiesībā ir. No augsta līmeņa profesionāļiem 80% ierindojās labāko 10% no vienaudžiem darba kategorijā. Uzpūsta pašcieņas problēma slēpjas šādās jomās: indivīdi ir pārliecināti, ka viņu atalgojums ir pārāk zems; indivīdiem ir grūtības pieņemt negatīvu vai konstruktīvu kritiku; indivīds neredz vajadzību pēc savām pārmaiņām vai attīstības

Starppersonu mijiedarbība ir pastāvīgi funkcionējošs faktors komandas locekļu komunikācijā. Komunikācijas procesā komandā veidojas sava veida kopēja ideju, metožu un paņēmienu banka konkrētu problēmu risināšanai, ko izmanto kopīgās aktivitātēs jaunu problēmu risināšanai. Lietišķā komunikācija veicina ne tikai tīri utilitāru problēmu risināšanu, bet arī sazinošo personu garīgo savstarpējo bagātināšanos, jo tieši kopīgas darbības un komunikācijas procesā visspilgtāk izpaužas katras personas profesionālā un sociālā spēja. . Atkarībā no personas iesaistīšanās pakāpes attiecībās izšķir trīs veidus: sociālo lomu komunikācija, kuras laikā indivīds apgūst sociālās normas; lietišķā komunikācija, cilvēku saliedēšana, pamatojoties uz kopīgām aktivitātēm, kopīgām biznesa interesēm; intīma un personiska komunikācija, kas paredz īpašu psiholoģisku tuvību, empātiju pret komunikācijas partneri un iespiešanos viņa iekšējā pasaulē. Lai atvieglotu psiholoģiskā kontakta nodibināšanu ar citu personu, darbiniekam jāņem vērā, uz kādu komunikāciju viņš tiecas un kāds izpratnes līmenis tiek gaidīts no viņa puses. Spēja izvēlēties komunikācijas veidu un veidu, saskaņot savas emocijas un savu uzvedību ar tām, kā arī ar citu cilvēku uzvedību, ir viens no nepieciešamajiem nosacījumiem komandas saliedētībai. Komandā veidojas uzskatu kopiena par fundamentāliem jautājumiem, kas nosaka visas turpmākās kopīgās darbības subjektu mijiedarbības, viņu uzvedības stratēģiju, t.i. veidojas vienota nostāja, kas veicina darbinieku integrāciju vienotā sociālā veselumā. Tikai tādos gadījumos komanda spēj sekmīgi atrisināt tādas sarežģītības problēmas, kas atbilst tās dalībnieku kompetences līmenim. Kopīgo aktivitāšu dalībnieku uzvedību nosaka viņu objektīvā savstarpējā atkarība, kas ir nepieciešams nosacījums jebkurai mijiedarbībai. Pilnīga informācija par darbības apstākļiem veicina sadarbību un vēlmi palīdzēt viens otram. Ir tikai svarīgi objektīvi ņemt vērā katra darbinieka intereses, mēģināt ieņemt viņa vietu, paskatīties uz lietu stāvokli viņa acīm, lai saprastu, vai piedāvātais problēmas risināšanas veids nav pretrunā viņa interesēm. Tātad lietišķajā komunikācijā nepieciešams: sirsnīga sadarbība; apzināšanās par visu, kas saistīts ar mērķa sasniegšanu; optimāls uzvedības stils.

Raksturojums no darba vietas, piemēram: pagātnes relikts vai noderīgs dokuments?

Frāze “darba vietas raksturojums”, iespējams, daudziem liks atcerēties padomju pagātni. Faktiski dokuments ir neaizstājams, piesakoties jaunam darbam, to bieži pieprasa tiesa un policija, aizbildnības iestādes un bankas, izsniedzot aizdevumu. Dažkārt darba devēja vērtējums izšķir cilvēka likteni, tāpēc tā sagatavošanai nevar pieiet formāli, pēc šablona. Sastādot šādu aprakstu, amatpersonai jāvadās pēc vispārīgiem principiem.

Viņi sastāda dokumentu nevis pēc oficiālās formas, bet gan ņemot vērā vispārpieņemtos noteikumus. Raksturlielumi var būt iekšēji (organizācijas robežās), kā arī ārēji (pēc pieprasījuma tiek sniegti dažādām iestādēm).

Darba apraksta rakstīšanas noteikumi

Papildus personisko un vērtīgo īpašību novērtēšanai darbā ir jāiekļauj daži dati par personu:

• vārds, patronimiskais uzvārds
• dzimšanas gads un datums
• izglītība
• informācija par ģimenes stāvokli
• militārā dienesta informācija
• goda nosaukumi, valsts apbalvojumi,
• akadēmiskā grāda norāde
• kopējā darba pieredze (pēc izvēles)
• darba attiecību sākums un beigas organizācijā vai uzņēmumā, kas sniedz izziņu
• karjeras izaugsme no viena amata uz citu uzņēmumā
• profesionālo īpašību norāde
• sevis pilnveidošana, profesionālā pilnveide
• nopelni un sasniegumi (sertifikāti, pateicības, citas atzinības)
• sodi par disciplīnas pārkāpumiem (rājiens utt.)

Galvenā daļa ir darbinieka īpašības:

• viņa personisko īpašību apraksts
• personai, kas ieņem vadošu amatu, atzīmējiet atbildības esamību vai neesamību, apņēmību, prasīgumu, organizatoriskās spējas un citas biznesa īpašības
• padotajam - norādiet tādas īpašības kā iniciatīva, centība, centība, disciplīna vai to trūkums
• atzīmējiet konflikta pakāpi ar komandu, darbinieku cieņas klātbūtni, komunikācijas prasmes

Lai atsauce iegūtu leģitimitāti, uz tās ir jābūt zīmogam un organizācijas rekvizītiem, kā arī amatpersonas parakstam. Ja iestādē ir veidlapa, dokumentu var noformēt uz tās, taču tas nav obligāts nosacījums. Vēlams norādīt arī raksturlielumu prezentācijas vietu.

Tādi vispārīgi ir dokumentu noformēšanas principi. Mēs piedāvājam konkrētu piemēru.

Darba apraksta rakstīšanas paraugs

To var iedalīt trīs nosacītās daļās: informācija par darbinieku, viņa profesionālo prasmju novērtējums un pats raksturojums - rakstura iezīmes, kuras darbinieks parāda uzņēmējdarbībā.

I variants. Parauga raksturlielumi no darba vietas

Raksturojums sniegts Sergejam Pavlovičam Androsovam, dzimušam 1965. gada 14. jūlijā, reģionālās pašvaldības slimnīcas darbiniekam, kas atrodas st. Pravdy, 47 (ārstniecības iestādes rekvizīti), no 1995. gada 23. marta līdz mūsdienām par ķirurģijas nodaļas ārstu.

Precējies. Viņa sieva ir Jeļena Georgievna Androsova, dzimusi 1967. gada 16. septembrī. Bērni: Oļegs Androsovs, dzimis 1993. gadā. un Androsova Ksenija, dzimusi 1999. gadā

Androsovs S.P. – absolvējis Irkutskas Valsts medicīnas universitāti ar ķirurģijas grādu.

Darbiniekam ir augstas profesionālās īpašības. Darba laikā viņš trīs reizes pilnveidoja savas prasmes Irkutskas Valsts universitātē. Profesionālo medicīnas studiju institūts (1998. un 2009.), kā arī Krievijas Federācijas Izglītības ministrijas Papildu profesionālās izglītības attīstības institūtā (2002.) Dr. Androsovs regulāri piedalās Viskrievijas konferencēs. Strādājot ārstniecības iestādē, viņš veicis vairāk nekā tūkstoti operāciju ar veiksmīgiem rezultātiem.

Androsova darbā S.P. Palīdz individuālas iezīmes: izturība pret stresu, spēja savaldīt emocijas un izlīdzināt situācijas, kuras nav kontrolējamas.

Raksturojums tika izsniegts uzrādīšanai Krievijas Bankai.

Reģionālās komunālās slimnīcas galvenais ārsts Viktors Mihailovičs Sedovs.

II variants. Darbinieka īpašību piemērs

Nodrošināts Verai Grigorjevnai Levašovai, dzimusi 1985. gada 9. novembrī, strādājot par sākumskolas skolotāju.

Levašova V.G. strādā 4.skolā no 2007.gada 25.augusta. 2009. gadā apguvusi padziļinātos kursus programmā “Sākumskolēnu psiholoģijas īpatnības un attīstība”.

Levašova V.G. Darba laikā viņa pierādīja sevi kā augstas klases profesionāli, tiecas pēc pašattīstības un nemitīgi strādā pie sevis.

Darbiniece pedagoģijā ievēro inovatīvas metodes un sekmīgi ievieš tās savā darbā. Vera Grigorjevna aktīvi darbojas sabiedriskajā dzīvē un gatavo ārpusskolas aktivitātes. Viņa ir cienīta kolēģu vidū un nav redzama konfliktos.

4.skolas direktors Jevgeņijs Igorevičs Koltunovs.

Piemēri ir diezgan tradicionāli, to forma un saturs var atšķirties atkarībā no situācijas, jo nav oficiālas veidnes raksturlieluma rakstīšanai.

Darbinieku raksturlielumu veidne

Raksturlielumu struktūra ir vienkārša, veidni var viegli atrast internetā. Tas ir uzrakstīts saskaņā ar šādu plānu:

• dokumenta sagatavošanas datums
• kam tiek sniegta atsauce
• organizācijas vai uzņēmuma nosaukums, rekvizīti
• darbinieka ģimenes stāvoklis, bērni
• speciālā izglītība
• darbinieka biznesa īpašības
• tās personas rakstura iezīmes, uz kuru tiek dota atsauce
• kur dokuments ir iesniegts
• amats, pilns vārds, vadītāja paraksts

Norādītie piemēri un veidne nav jāseko bez šaubām, jo ​​Darba kodeksā nav skaidri noteiktas prasības šādu darbu rakstīšanai. Bet, tāpat kā jebkurā citā dokumentā, sastādot aprakstu, jāizvairās no sarunvalodas un slenga izteicieniem, jāievēro lietišķās runas noteikumi un jāuzrauga lasītprasme.

Runājot par saturu, priekšniekam, kas raksta atsauci, jāatceras, ka dažkārt atsauce darbiniekam nekādā gadījumā nav formāls papīrs cilvēka liktenī. To pēc pieprasījuma sniedz tiesām, aizbildnībām, bankām - iestādēm, kurās tiek lemts par personas likteni, tāpēc šāda dokumenta sagatavošana ir jāuztver ļoti nopietni, izvērtējot profesionālās un personiskās īpašības nevis pēc šablona, ​​bet gan līdz plkst. pilnīgas informācijas vākšana par darbinieku.

Pamanījāt kļūdu? Izvēlieties to un noklikšķiniet Ctrl+Enter lai mūs informētu.

Ko darīt, ja priekšnieks atsakās rakstīt atsauci? Fakts ir tāds, ka viņš negribēja, lai es pametu darbu, un tagad viņš man ceļ visdažādākās intrigas. Kā jūs varat viņu ietekmēt?

Piemēram, mans bijušais darba devējs man neatteicās rakstīt atsauksmi, bet ar vienu nosacījumu vai nu es palieku pie viņa strādāt, vai arī viņš uzraksta tādu izziņu, ka cietumā mani neņems. Un jaunā darba vietā man prasa izziņu. Kā ietekmēt darba devēju uzrakstīt objektīvu uzziņu?

Man vairākas reizes nācās mainīt darbu, bet īpašības no iepriekšējās nekad netika prasītas. Es domāju, ka ar šo dokumentu nepietiek, lai radītu pozitīvu iespaidu par darbinieku, jūs varat rakstīt visu, ko vēlaties. Labākais pārbaudījums ir pārbaudes laiks.

Piemēram, Amerikā jūs diez vai pieņems darbā bez ieteikuma no iepriekšējā darba. Jo viņi skatās uz darbinieka disciplīnu un atbildību. Ja jūs pametat darbu un nestrādājat 2 nedēļas, tas nopietni sabojās jūsu karjeru. Līdzīgi ir ar attiecībām ar kolēģiem un priekšniekiem, viņiem nepatīk konfliktēt, Krievijā šādu praksi izmanto arī nopietni uzņēmumi, bet provinču pilsētās tas ir vairāk izņēmums nekā prakse.

Uzskatu, ka jaunā darba vietā pozitīva atsauksme lieti noderēs, un jaunā vietā nav tā, ka vadība ticēs tās autentiskumam, tāpēc sava kvalifikācija jāparāda praksē, nevis formā. ieteikumus.

Lai palīdzētu BNTU studentiem - kursa darbi, tēzes, laboratorijas darbi!

Pašvērtējums ir visaptverošs novērtējums, kura rezultāts ir viedoklis vai spriedums par organizācijas efektivitāti un lietderību un kvalitātes vadības sistēmas brieduma līmeni. Pašnovērtējumu parasti veic organizācijas vadība.

Pašnovērtējums var būt noderīgs, lai novērtētu sasniegumus ar mērķiem un atkārtoti novērtētu pastāvīgo atbilstību šiem mērķiem.

Pašnovērtējums tiek veikts ar mērķi (dilstošā svarīguma secībā):

— noteikt uzlabojumu jomas;

— paplašināt tiešo vadītāju līdzdalību TQM;

— palielināt darbinieku līdzdalību TQM;

— novērtēt organizācijas pamatstāvokli;

- noteikt stiprās puses;

— uzlabot attiecības un sapratni starp augstāko vadību un parastajiem darbiniekiem;

— saņemt atgriezenisko saiti no ārējā audita;

— salīdzināt dažādu nodaļu raksturojumus;

— novērtēt pašnovērtējuma nozīmi organizācijai;

— iegūt datus salīdzinošajai novērtēšanai;

— iegūt valsts/starptautisku kvalitātes balvu.

Veicot pašnovērtējumu, ir svarīgi skaidri izprast pašnovērtējumam pakļauto faktoru struktūru. Šis jautājums ir detalizēti apskatīts 1. attēlā (pašcieņas koks).

Veicot jebkura uzņēmuma pašnovērtējumu, ir svarīgi izvēlēties modeli, ar kuru tiks veikts salīdzinājums. Daudzi uzņēmumi šim nolūkam izmanto savu nacionālo vai plaši pazīstamo starptautisko kvalitātes balvu modeļus - ASV M. Baldrige balvu, Japānas Deminga balvu vai Eiropas kvalitātes balvu.

Kvalitātes piešķiršanas kritēriju piemērošana uzņēmumu pašnovērtēšanai

Izstrādātos Eiropas kvalitātes balvas (kā arī citu līdzīgu balvu) kritērijus var izmantot uzņēmuma pašnovērtējuma veikšanai. Šo metodi dažādās valstīs arvien vairāk izmanto uzņēmumi jebkurā darbības jomā. Var šķist, ka šāda vērtēšanas sistēma ir subjektīva, bet tā nav. Vērtēšanas kritēriji atspoguļo tos faktorus, kas patiešām ļauj objektīvi novērtēt uzņēmuma iespējas un tā panākumus biznesā. Pašnovērtējuma veikšana ir labs pamats uzņēmuma darbības uzlabošanai visās jomās un nodaļās.

Valsts kvalitātes balvu kritēriji ļauj gandrīz jebkuram uzņēmumam iezīmēt savas attīstības virzienus, lai panāktu arvien efektīvāku, arvien kvalitatīvāku un konkurētspējīgāku produktu ražošanu. Tādējādi kvalitātes piemaksa pilda ne tik daudz stimulēšanas un iedrošināšanas funkciju, bet gan orientēšanās funkciju pilnveidošanās iespēju meklējumos. Tā nav nejaušība, ka ikgadējā konkursā par Malkolma Baldridža balvu ASV piedalās aptuveni 100 pretendentu uzņēmumu trīs kategorijās:

1) starp lielajiem ražotājiem;

2) starp vidējiem un maziem rūpniecības uzņēmumiem;

3) starp uzņēmumiem, kas darbojas pakalpojumu nozarē;

un pašnovērtējumu pēc vienādiem kritērijiem ik gadu veic vairāk nekā 200 tūkstoši uzņēmumu.

Noraizējoties par katru gadu pieaugošo konkurenci, uzņēmumi cenšas izmantot pašnovērtējuma metodi kā visefektīvāko šādu iemeslu dēļ:

Jaunu iespēju meklēšana kvalitātes vadības uzlabošanai uzņēmumā;

Pāreja uz kopējās kvalitātes vadības principu apgūšanu;

Tālāku uzlabojumu jomu noteikšana gan uzņēmumam kopumā, gan atsevišķiem rādītājiem;

Uzņēmuma darba uzlabošanas stimulēšana;

Jaunas metodes un metodes uzņēmējdarbības vadīšanai. Uzņēmumi, kas apguvuši starptautisko standartu ISO 9000 sērijas prasības un reģistrējuši kvalitātes sistēmas, izmanto pašnovērtējumu kvalitātes vadības darba tālākai attīstībai.

Salīdzinot savus sasniegumus ar kvalitātes balvu (valsts vai Eiropas) kritērijiem, tiek iegūtas šādas priekšrocības:

Parādās spēcīgs kvalitātes uzlabošanas katalizators;

Tiek formulēts viens uzņēmuma mērķis;

Notiek paātrināta personāla apmācība un profesionālā pilnveide;

Tiek noteiktas uzlabošanas prioritātes;

Uzņēmums saņem pamatotus argumentus, lai prezentētu savas spējas ārpasaulē (reklāma, darbs ar klientiem, pieteikšanās uz oficiālo institūciju atzīšanu). Pašnovērtējuma metodes aktīva izmantošana Eiropā sākās 1992. gadā.

Pašnovērtējuma laikā radušās problēmas ir parādītas 1. tabulā.

Problēmas ar pašvērtējumu

Vadītājiem ir neapmierinoša izpratne par pašvērtējuma mērķiem un apjomu

Viņi neredz saikni starp pašcieņu un biznesa plānošanu

Neapmierinoša darbinieku izpratne par pašcieņas mērķiem un apjomu

Neapmierinoša inspektoru apmācība

Uz pašnovērtējuma rezultātiem balstīto plānu neīstenošana

Slikta datu savācēju apmācība

Grūtības ranžēšanas iespējās

Slikta sagatavošanās

Augstākā vadība nav iesaistīta

Tajā pašā laikā vienkāršoti modeļi, ko uzņēmumi izstrādā neatkarīgi, kļūst arvien izplatītāka prakse. Apskatīsim kādā no Anglijas kompānijām izstrādātu un ieviestu pašnovērtējuma metodiku, kas balstīta uz Lielbritānijas kvalitātes balvas modeli. Mēs runājam par kampaņu "British Nuclear Fuels, Ltd." (BNFL), kas ir viens no vadošajiem kodoldegvielas ražotājiem kodolspēkstacijām un citām kodoliekārtām.

Šī tehnika ir interesanta divu iemeslu dēļ. Pirmkārt, tas ir piemērs tam, kā, pamatojoties uz diezgan sarežģītu un apjomīgu valsts apbalvojuma modeli, var izstrādāt diezgan vienkāršu un saprotamu modeli pašnovērtējuma veikšanai savā uzņēmumā. Īpaši iespaidīgs šis apstāklis ​​kļūst, ja pievērš uzmanību ārkārtīgi skaidram un precīzam pašvērtējumā izmantoto rādītāju saturam. Otrkārt, es patiesi apbrīnoju visu ar pašvērtēšanu saistīto jautājumu organizatorisko un metodisko izstrādi - skaidru vadlīniju klātbūtni tā veikšanai, izstrādātas formas utt.

BNFL pieredze pašnovērtējuma organizēšanā un veikšanā var kalpot par labu piemēru visiem tiem vadītājiem, kuri ir apņēmības pilni apgūt un likt lietā mūsdienīgas kvalitātes vadības metodes.

BNFL izstrādāto pašnovērtējuma metodi sauc par biznesa uzlabošanas matricas (BIM) metodi. Šis nosaukums atspoguļo ne tikai pašnovērtējuma veikšanas “tehniku”, bet arī šīs darbības galveno aspektu kopumā - pašnovērtējuma izmantošanu, lai uzlabotu sniegumu. Saskaņā ar to BNFL tika formulēti šādi galvenie mērķi:

• izstrādāt praktiskai lietošanai salīdzinoši vienkāršu rīku, kas ļauj regulāri izvērtēt jebkuras ražošanas struktūras (uzņēmuma kopumā vai tā nodaļas) darbību, lai risinātu tās nepārtrauktas pilnveidošanas problēmas;
• tika izmantotas procedūras, lai ļautu salīdzināt un novērtēt darbības, pamatojoties uz valstī atzītiem kritērijiem;
• nodrošināt vadītājiem iespēju iegūt vienkāršu, bet tajā pašā laikā pietiekami pilnīgu priekšstatu, uz kura pamata viņi varētu izstrādāt plānus turpmākai darbības uzlabošanai;
• nodrošināt, lai tiktu identificētas lielākās nepilnības un neatbilstības uzlabojumu ieviešanas plānos vai procesos;
• palīdzēt noteikt un izprast darbības kļūmes un izstrādāt atbilstošus plānus progresa nodrošināšanai.

Metodes būtība. BIM metode ir balstīta uz novērtēšanas modeli, ko izmanto, lai noteiktu Apvienotās Karalistes Nacionālās kvalitātes balvas ieguvējus. Šis modelis ir tieši tāds pats kā Eiropas kvalitātes balvas modelis.

Saskaņā ar Lielbritānijas kvalitātes balvas nolikumu pretendenti tiek vērtēti, pamatojoties uz sekojošu deviņu kritēriju kombināciju, no kuriem katram ir savs “svars”.

1. VADLĪNIJAS. Kā augstākie vadītāji piedalās un vada pārmaiņu procesu uzņēmumā, lai panāktu izcilības organizācijas atzīšanu?

2. POLITIKA UN STRATĒĢIJA. Kā uzņēmuma politika un stratēģijas atspoguļo apņemšanos un virza nepārtrauktas uzlabošanas virzienu?

3. CILVĒKU VADĪBA. Cik lielā mērā uzņēmums apzinās savu darbinieku potenciālu nepārtraukti uzlabot uzņēmuma darbību?

4. RESURSI. Cik efektīvi tiek izmantoti resursi, lai atbalstītu uzņēmuma politiku un stratēģijas?

5. PROCESI. Kā tiek identificēti, analizēti un pārskatīti galvenie ražošanas procesi, lai nodrošinātu pastāvīgus uzlabojumus?

6. KLIENTU APMIERINĀTĪBA. Kā klients vērtē viņam piedāvātos produktus vai sniegtos pakalpojumus?

7. PERSONĀLA APMIERINĀTĪBA. Kā uzņēmuma darbību vērtē paši darbinieki?

8. IETEKME UZ SABIEDRĪBU. Kāds ir uzņēmuma viedoklis sabiedrībā par tā ietekmi uz dzīves kvalitāti, vidi un globālo resursu saglabāšanu?

9. BIZNESA REZULTĀTI. Kā uzņēmuma darbība ir salīdzināma ar tā plāniem?

Pirmie pieci kritēriji veido grupu, kas raksturo uzņēmuma iespējas, bet pēdējie četri palīdz novērtēt tā darbības rezultātus. Visu kritēriju “svaru” summa ir 100.

Kopējo punktu skaitu šim modelim iegūst kā katra kritērija reizinājumu summu punktos ar šī kritērija “svaru”. Tādējādi, ja pretendentam, piemēram, par katru kritēriju ir 10 punkti, tad visu “svērto” kritēriju summa sastādīs ne vairāk kā 1000.

Lai iegūtu konkrētu vērtējumu katram no deviņiem kritērijiem, tiek izmantoti vairāki būtiski rādītāji un īpaša to novērtēšanas sistēma.

Atšķirība starp BIM metodi un iepriekš minēto metodiku ir šāda:

• pirmkārt, lai iegūtu vērtējuma punktu katram no deviņiem kritērijiem, tiek izmantota vienkāršota shēma, proti: jebkura kritērija izvērtēšanai tiek izmantoti tieši desmit rādītāji - katram, protams, savs.
• otrkārt, ir mainīta atzīmju aprēķināšanas shēma. Katra kritērija vērtējums tiek iegūts kā punktu summa, kas piešķirta katram no desmit šo kritēriju raksturojošiem rādītājiem, pamatojoties uz šādiem principiem:

1. Nav veiktas darbības, lai izstrādātu vai īstenotu rīcības plānu saistībā ar šī rādītāja ieviešanu - 0,00.
2. Ir izstrādāta problēmas risināšanas metode un uzsākta tās ieviešana. Metode ir dokumentēta, pārbaudīta un apstiprināta, un ir pieejami ieviešanas pierādījumi. Arī metode ir jāpārbauda un jāapstiprina. Ir daži pierādījumi, ka metode sasniedza vēlamo efektu 0,25.
3. Metode ir ieviesta aptuveni pusē departamentu. Metode jāīsteno sistemātiski, uzlabojumi tiek novēroti, pamatojoties uz periodiskas analīzes rezultātiem. Kritērijiem, kas saistīti ar “rezultātiem”, tas nozīmē stāvokli, kurā metodes pielietojums bija veiksmīgs. Tika konstatētas un saprastas negatīvās tendences - 0,50.
4. Ir pierādījumi, ka metode ir pilnībā ieviesta visās nodaļās. Metode ir apstiprināta, tās pielietojums tiek pastāvīgi analizēts, un tā ir kļuvusi par regulāru darbību neatņemamu sastāvdaļu. Grupas “Rezultāti” kritērijiem tas atbilst stāvoklim, kad ieviestā metode nesusi panākumus un ir salīdzināma ar pirmšķirīgu organizāciju pieejām - 1,00.

Visu rādītāju novērtēšanas rezultāti tiek ievadīti matricā, kas faktiski dod nosaukumu metodei. Pašnovērtējumam katru no deviņdesmit rādītājiem novērtē eksperti, un viņu novērtējumos var būt četras vērtības: 0,00; 0,25; 0,50; 1.00. Ar vienu kritēriju saistīto desmit rādītāju punktu summa dod šī kritērija vērtējumu. Tad katra kritērija novērtējuma skaitliskā vērtība tiek reizināta ar tā “svaru” un summēta. Iegūtā vērtība ir vēlamais kopējais novērtējums.

BIM metodes pielietošanas piemērs.

Kā minēts, pretendenta Lielbritānijas vai Eiropas kvalitātes balvas maksimālā vērtība var būt 1000. Iekšējai lietošanai BNFL par augšējo robežu tiek ņemts līmenis 750. Tāpēc, aprēķinot BNFL modelī, iegūtais kritērija rezultāts ir reizināts ar tā “svaru”, iepriekš reizinot ar 0,75.

Tātad, ļaujiet ekspertu grupai no kādas nodaļas novērtēt visus deviņdesmit rādītājus un aizpildīt atbilstošo matricu. Pēc tam katrā rindā saskaitiet identisku vērtējumu skaitu, reiziniet tos ar atbilstošo vērtējuma vērtību (0,25; 0,5; 0,75; 1,00), saskaitiet tos un reiziniet iegūto summu ar 0,75. Turklāt viņi to dara īpašās formās (tabulās).

Pēc tam tiek aprēķināts gala rezultāts. Lai to izdarītu, iegūtie rādītāji katram kritērijam tiek reizināti ar kritērija “svaru” saskaņā ar Lielbritānijas un Eiropas modeli un summēti. Piemēram, pēc kritērija “Vadība” tika iegūts gala rezultāts 2,25. Sareizināsim ar 0,75, iegūstam 1,69 un - ar kritērija “svaru”: iegūstam 16,9.

Noslēgumā tiek sniegts šīs vienības darbības kopvērtējums kvalitātes jomā.

Šajā brīdī analīzes aprēķina daļa tiek uzskatīta par pabeigtu. Tālāk iegūto vērtību var salīdzināt ar iepriekšējo novērtējumu vai salīdzināt ar citas uzņēmuma nodaļas darbības novērtējumu.

Turklāt matricas analīze ļauj departamenta vadībai noteikt darbības jomas, kurās nepieciešami uzlabojumi. Tie ietver tos darbības veidus, kas saņēmuši zemākos vērtējumus gan pēc atsevišķa kritērija, gan pēc atsevišķiem rādītājiem.

Īpaši vēlos vērst uzmanību uz to, ka BNFL neaprobežojās tikai ar metodes izstrādi, bet veica nepieciešamos pasākumus tās plašai izplatīšanai un praktiskai izmantošanai dažādos līmeņos. Lai pašvērtējums noritētu bez tehniskām un metodiskām problēmām, BNFL masveida tirāžā ir izdevusi atsevišķu brošūru “Uzņēmējdarbības uzlabošanas matrica”, kurā ir tukšas matricas formas un tabulas rādītāju aprēķināšanai. Dotais piemērs (2. tabula) ir ņemts no šīs brošūras.

Darbinieka pašcieņas piemērs

Rakstā ir runāts par to, kā uzrakstīt recenziju, kas patiešām darbojas, un sniegti pārskatu piemēri par katru no 7 darbībām. Negatīvā un pozitīvā parauga raksturlielumi; Pārskata būtība; Ārējais raksturojums Darbinieka negatīvās īpašības piemērs. Izziņas paraugs no darba vietas ir diezgan pieprasīts. Parasti šāda īpašība ir nepieciešama, piesakoties jaunam darbam, pieteikumam.

Atbildīgs jautājums, piemēram, personāla pārskata sagatavošana par darbu un... par darbinieku ir vairāki neitrāli un objektīvi vērtējumi. Personāla dokumentu piemēri un paraugi: darba līgumi.

Atsauksmes par darbinieku piemēriem

Kā uzrakstīt ieteikuma vēstuli; Piemēri un piemēri Atsauksmes par cilvēku kā darbinieku no viņa bijušā vadītāja vai kolēģa. Tālāk ir sniegti daži piemēri, kā var izmantot šo dokumentu. Atsauksmes par darbinieku parastā vai ārkārtas laikā.

Darbinieka raksturojums. Kā pareizi uzrakstīt aprakstu. Katram personāla darbiniekam agrāk vai vēlāk ir jāuzraksta darbinieka personāža atsauce vai prezentācija. Visgrūtāk ir tiem, kuri pirmo reizi saskaras ar tik atbildīgu uzdevumu kā sava personāla apskata sagatavošana par darbu un sociālajām aktivitātēm. Raksturlielumu un prezentāciju sagatavošanai nav normatīvu prasību.

To saturu lielā mērā veido prakse, organizācijā pieņemtie biroja darba standarti un HR darbinieku izglītība un pieredze. Lai atvieglotu personāla amatpersonu un visu to personu darbu, kam šie dokumenti ir jānoformē, sniegsim vairākus noteikumus un ieteikumus to sagatavošanai un noformēšanai un sāksim ar raksturojumu. Kas ir īpašība?

Raksturlielumi ir oficiāls dokuments, kas satur darbinieka biznesa un personisko īpašību novērtējumu. Raksturlielumi norāda darbinieka personas datus, viņa amatu, darba laiku šajā organizācijā (šajā uzņēmumā), kvalifikāciju, informāciju par viņa attieksmi pret darbu, profesionālo izaugsmi, morālajām īpašībām, rakstura iezīmēm utt.

d) raksturojumus sastāda administrācijas pārstāvis un paraksta ar zīmogu apliecināts uzņēmuma vadītājs.

Persona, kas parakstījusi aprakstu, ir atbildīga par tā pareizību. Atkarībā no sastādīšanas un izmantošanas mērķa raksturojumus iedala: - darbinieka raksturojumos. paredzēts lietošanai organizācijā (turpmāk tekstā "darbinieka iekšējās īpašības"); - darbinieka raksturojums, kas apkopots pēc trešo personu (attiecībā uz organizāciju) subjektu pieprasījuma un paredzēts lietošanai ārpus organizācijas (turpmāk tekstā "darbinieka ārējā pazīme").

Darbinieka īpašības satura un struktūras ziņā ir atkarīgas ne tikai no tā izmantošanas priekšmetiem (iekšējiem vai ārējiem), bet arī no tā mērķiem. Darbinieka ārējās īpašības.

Raksturlielumi tiek sastādīti pēc paša darbinieka pieprasījuma (uzrādīšanai pieprasījuma vietā), valdības un citu struktūru, kā arī trešo personu organizāciju prasībām. Mērķi, kādos no darba devēja tiek prasīta rakstzīmju izziņa, var būt dažādi: gan ikdienas jautājumu risināšanai (piemēram, darbinieka uzņemšana izglītības iestādē, kredīta saņemšana u.c.), gan ar pieņemšanu saistīto jautājumu risināšanai. valsts darbinieks (ieskaitot .

jurisdikcijas) vai pašvaldības iestādes lēmums (piemēram, par dažādu atļauju izsniegšanu, valdības pasākumu piemērošanu pret darbinieku (apbalvošana vai sodīšana) utt.).

Visgrūtākais personāla dienesta darbiniekam ir raksturojums, ko pieprasa advokāti, institūcijas (amatpersonas), kuras izskata lietu par darbiniekam inkriminētā nodarījuma izdarīšanu, un tiesas (tiesneši). Visos gadījumos, kad darbinieks tiek saukts pie administratīvās vai kriminālatbildības, tiesai un iestādei, kas ir tiesīga piemērot administratīvo sodu, risinot lietu un uzliekot sodu, ir jāņem vērā vainīgā personība, viņa mantiskais stāvoklis un citi apstākļi, kas var tikt piemēroti. svarīgi lietas pareizai atrisināšanai.

Lai to izdarītu, viņiem ir tiesības pieprasīt informāciju, kas raksturo darbinieku, viņa ģimenes un mantisko stāvokli un citus. Vairumā gadījumu pieprasījuma dokumentos nav norādīts, kādu informāciju tiesa vai cita jurisdikcija pieprasa. Ņemot to vērā, personāla servisa darbinieks labākajā gadījumā var konsultēties ar juristu vai pašu darbinieku, sliktākajā gadījumā viņam patstāvīgi jānosaka, kāda informācija ir nepieciešama izziņas pieprasītājam. Mēs piedāvājam vispārīgus noteikumus, kas palīdzēs vienkāršot vairāku grūtību risinājumu, kas rodas, apkopojot raksturlielumus. Raksturlielumu saturu nosacīti var iedalīt divās daļās - galvenē un galvenajā.

Pirmais norāda: dokumenta nosaukumu - “Pazīmes”, darbinieka uzvārdu, vārdu un uzvārdu. Darbinieka iekšējās īpašības. Iekšējo raksturlielumu sastādīšanas gadījumi un pamatojums ir jādefinē vietējos noteikumos. Pārsvarā nepieciešamība pēc tiem rodas, lemjot par pārcelšanu uz vakantajiem amatiem, par motivācijas vai disciplinārsodu piemērošanu, par darbinieka atbilstības noteikšanu ieņemamajam amatam vai veiktajam darbam (sertifikācijas laikā), par jaunu pienākumu noteikšanu darbiniekam. darbinieks (piemēram, vadot jaunu projektu), par nosūtīšanu ilgā un atbildīgā komandējumā u.c. Iekšējo raksturojumu sastādīšanā var izmantot iepriekšējā sadaļā sniegtos ieteikumus. Tomēr iekšējās īpašībās lielāks uzsvars jāliek uz darbinieka darba aktivitāti.

Atkarībā no raksturlielumu sastādīšanas mērķa papildus darbinieka īpašībām tajā var būt darbinieka radošā potenciāla novērtējums, secinājumi par viņa vēlmēm, cerībām un tieksmēm (piemēram, karjeras izaugsmei), ieteikumi viņa spēju izmantošanai. īpašības utt. Bieži vien iekšējās īpašības ir citu dokumentu sastāvdaļas, piemēram, idejas, kas tiks apspriestas nākamajā žurnāla numurā. Tā kā iekšējie raksturlielumi ir apkopoti tikai iekšējai lietošanai, tajā nav jānorāda prezentācijas vieta. Atsevišķos gadījumos rodas nepieciešamība norādīt amatpersonu, pēc kuras lūguma (pieprasījuma) tika sastādīts raksturojums.

Darbinieku raksturojums - noteikumu rakstīšana. Tātad, par ko jums vajadzētu rakstīt darbinieka profilā? Tālāk ir norādīti daži punkti, kas jāparāda darbinieka profilā. Darba apjoma raksturojums. Darbinieka pozitīvās īpašības.

Darbinieks veic lielu darba apjomu, vienmēr ievēro termiņus, vienlaikus paspējot ierasties uz visām sapulcēm, laicīgi sagatavot nepieciešamos pārskatus un iepazīties ar saņemtajiem pārskatiem. Viņa veiktā darba apjoms apliecina viņa augsto profesionalitāti un centību uzņēmumam. Darbinieka negatīvās īpašības. Darbinieks aktīvi iesaistās dažādos projektos un velta tiem daudz laika un pūļu.

Diemžēl darbinieka pūliņi ne vienmēr noved pie reāliem izmērāmiem rezultātiem, ko vadītājs no viņa sagaida. Vairākiem svarīgiem uzdevumiem nav pievērsta pietiekama uzmanība. Šķiet, ka uzdevumu izpildi traucē organizētības trūkums un nespēja izvirzīt mērķus un noteikt prioritātes. Acīmredzot, lai paaugstinātu darbības efektivitāti, darbiniekam ieteicams mēģināt saprast un saprast, kā uzņēmumā tiek organizēts darba process. Analīzes un lēmumu pieņemšanas spējas raksturojums. Darbinieka pozitīvās īpašības.

Šajā gadījumā tiek atzīmēta darbinieka spēja analizēt faktus, savākt nepieciešamo informāciju un, pamatojoties uz to, pieņemt pārdomātus lēmumus. Darbinieks demonstrē spēju apsvērt dažādas iespējas un pieņemt pareizo lēmumu. Viņš ātri mācās un prot paskatīties jautājuma “saknē” un nošķirt svarīgo no nesvarīgā. Pat ja vadītājs ne vienmēr piekrīt viņa lēmumiem, viņš vienmēr izturas pret tiem ar cieņu.

Kolēģi paļaujas uz darbinieka spēju analizēt situācijas un pieņemt lēmumus un bieži vēršas pie viņa pēc padoma. Darbinieka negatīvās īpašības. Daži darbinieka lēmumi un ieteikumi nav pietiekami pamatoti ar analīzi un pierādījumiem. Vadītājs vairākkārt atgrieza savus priekšlikumus pārskatīšanai, jo tie nebija pamatoti, lai gan darbiniekam bija iespēja savākt nepieciešamo informāciju. Nākotnē darbiniekam ieteicams labāk iepazīties ar uzņēmuma darbu un, pirms izteikt savu viedokli, izskatīt visus variantus un iesniegt dokumentus un priekšlikumus vadībai un kolēģiem pieņemamā formātā. Plānošanas un organizēšanas spējas raksturojums. Darbinieka pozitīvās īpašības.

Raksturo darbinieka spēju plānot savu darbu un noteikt mērķus. Pareizi nosaka prioritātes.

Reti visu atstāj uz pēdējo brīdi. Uzmanīgs ne tikai uzdevumam kopumā, bet arī darba detaļām. Tiklīdz organizācijā tiek pieņemts lēmums (pat ja lēmums pieņemts citā nodaļā), darbinieks izvērtē iespējamās sekas, precizē detaļas un modificē savus darba plānus atbilstoši jaunajām prasībām. Bieži vien viņa jautājumi un komentāri izrādās noderīgi ne tikai viņam, bet visai organizācijai. Darbinieka negatīvās īpašības. Darbiniekam vēl daudz jāstrādā pie plānošanas un organizēšanas prasmēm. Tā kā viņš reti plāno savu darbu nākotnē, viņš bieži vien nepaveic darbu laikā vai nepabeidz darbu pienācīgā kvalitātē.

Aizmirst nekavējoties brīdināt kolēģus par to, kādu informāciju no viņiem sagaida. Līdz ar to viņa sliktās plānošanas dēļ kolēģi un padotie ir spiesti kavēties pēc darba dienas beigām. Tiek atzīmēta darbinieka nespēja plānot un koncentrēties uz svarīgākajiem uzdevumiem, viņš nevar realizēt vairākus projektus vienlaikus. Emociju kontroles spējas raksturojums. Darbinieka pozitīvās īpašības.

Tiek atzīmēta darbinieka spēja labi strādāt ne tikai parastās, bet arī stresa situācijās, viņš vienmēr saglabā optimismu, izturību un pozitīvu attieksmi pret darbu un kolēģiem. Neviens nekad nav redzējis viņu "zaudētu savaldību". Kad lietas noiet greizi, viņš saglabā mieru un ar savu uzvedību pārliecina apkārtējos. Viņa briedums un spēja kontrolēt emocijas ir viens no iemesliem, kāpēc kolēģi vēlas strādāt ar viņu projektos.

Darbinieka negatīvās īpašības. Kad darbiniekam kaut kas traucē, tā vietā, lai apspriestu situāciju ar kolēģiem un vadību, viņš norobežojas sevī un norobežojas no citiem. Tajā pašā laikā mainās viņa komunikācijas veids darbā. Tas rada nervozu atmosfēru komandā. Ja viņa problēmas ir saistītas ar darbu, vadītājam, iespējams, vajadzētu apspriest ar viņu atklātas informācijas nozīmi un izstrādāt konstruktīvas metodes strīdīgu jautājumu apspriešanai. Raksturojums - jautājuma ētiskā puse un raksturojuma ietekme.

Tos apkopojot, rodas liels skaits jautājumu par šīs vai citas informācijas sniegšanas ētiku. Personāla apkalpojošā darbinieka vēlme “nekaitēt” dažkārt noved pie tā, ka darbinieka raksturojums pārvēršas par “slavas sertifikātu”. Saskaņā ar tiesnešu un jurisdikcijas iestāžu amatpersonu teikto, kas pieņem lēmumus par sodu, lielākā daļa raksturlielumu ir rakstīti pēc vienas veidnes, un tie visi ir līdzīgi darbinieku iesniegumiem par apbalvojumiem.

Ja krimināllietas vai administratīvā pārkāpuma lietas ierosinātāji ir paši darba devēji, tad notiek pilnīgi pretējais - darbinieka, kurš izdarījis pret uzņēmuma īpašnieku interesēm vērstu dienesta pārkāpumu, pazīmes sākotnēji ir līdzīgas. teikumi. Ir tikai dažas objektīvas pazīmes. Sniegt universālu padomu - kā vajadzētu izskatīties darbinieka rakstura atsaucei, lai tajā būtu rakstīts viss un tikai "patiesība un nekas cits kā patiesība" - būtu neapdomīgi tā vienkāršā iemesla dēļ.

pirmkārt, jebkurš cilvēku vērtējums par notikumiem un uzvedību ir subjektīvs un "katram ir sava patiesība". otrkārt, tāpēc, ka pozitīvu novērtējumu ir grūtāk izmantot, lai kaitētu darbiniekam, nekā negatīvu, un nav svarīgi, kurš ir tā izmantošanas subjekts. Mēs uzskatām, ka iepriekš minētā darbinieka priekšrocību un trūkumu attiecība radīs minimālu kaitējumu un maksimālu labumu, ja, protams, pēdējais pastāv.

Runājot par nopelniem, pat ja nav iespējams izveidot priekšstatu par darbinieku, ir vairāki neitrāli un objektīvi vērtējumi, kurus var izmantot par pamatu raksturojumam. Vissvarīgākā īpašība ir tiesai vai citām struktūrām, kas lemj, vai darbiniekam piemērot sodu, vai izsniegt darbiniekam atļauju (piemēram, adopcijai) utt.

Lai darbinieka atsauksme būtu pēc iespējas pilnīgāka, jāmēģina konsultēties ar darbinieka pārstāvi vai iestādi, kas pieprasījusi atsauksmi. Kad šāds raksturojums ir apkopots, personāla darbiniekam tam jāpiešķir viens no trim vērtējumiem: "pozitīvs", "apmierinošs" vai "negatīvs". Ja to ir grūti izdarīt pats, varat jautāt kolēģim (protams, nesniedzot informāciju par darbinieku).

Jūs varat būt neticami foršs speciālists un pat guru kādā šaurā jomā, bet kāds no tā labums, ja personiskās īpašības CV tika izvēlētas nepareizi vai par tām ir pilnībā aizmirstas? Šķiet: viņiem vajadzētu aplūkot darba pieredzi, un darbinieka biznesa īpašībām atsākšanai ir sekundāra nozīme. Faktiski tas, kā jūs sevi prezentējat ailē “personiskās īpašības”, var kļūt liktenīgs.

Pirms pāriet pie darba devējam nepieciešamo īpašību apsvēršanas, neliels padoms: aizmirstiet par vārdiem “apņemšanās”, “ātri mācās”, “orientēts uz rezultātu” veidnēs. Tas viss ir lieliski, bet tik vecs. Pat ja vēlaties rakstīt par šādām īpašībām, lai tās nav vienīgās goda sarakstā. Jūsu kā topošā darbinieka raksturojums noteikti nenāks par labu no nepietiekamības un stereotipiskā izklāsta.

Sāksim ar vispārīgiem profesionālu personāla speciālistu padomiem. Lai netērētu savu dārgo laiku intervijai ar nepareizo vai neīsto cilvēku, viņi noteikti pievērsīs uzmanību ne tikai darba pieredzei, bet arī personiskajām īpašībām. Lūk, ko paši HR cilvēki iesaka:

Jūs varat sevi ļoti augstu novērtēt kā speciālistu, taču jums nav jānorāda vairāk par 5 personiskajām īpašībām

Darbinieka īpašības CV tiek norādītas, pamatojoties uz amatu. Par to vairāk rakstīsim vēlāk. Bet iesākumam: pārtikas noliktavas darbiniekam, veicot tiešos darba pienākumus, harizma nebūs vajadzīga.

Vari izmantot humoru, bet tikai tad, ja nepretendē uz vadošo amatu. Darba devēja vēlmes visbiežāk var iepriekš noskaidrot amata aprakstā.

Cilvēka pozitīvajām īpašībām CV ir jāatbilst darba pienākumiem. Tāpēc esam sagatavojuši viņiem amatu un personisko īpašību sarakstu.

Darbinieku biznesa īpašību piemēri pēc specialitātes

1. piemērs: grāmatvedis. Daudz kas ir atkarīgs no šī cilvēka. Dažkārt no viņa un viņa spējas pareizi pārvaldīt naudu ir atkarīga pat uzņēmuma dzīvība.

Spēcīgas grāmatveža profesionālās īpašības, uz kurām ir svarīgi norādīt: izturība pret stresu, neatlaidība, mācīšanās spējas, lojalitāte, atbildība, nekonfliktitāte. Un ne velti mēs pirmajā vietā izvirzām izturību pret stresu. Finanšu darījumu veikšana uzņēmumam ar miljonu apgrozījumu nav iemesls stresam? Ja apgrozījums ir mazāks, nervi ir neskarti un miegs ir stiprāks.

Piemērs Nr. 2: pārdošanas vadītājs. Jo vairāk viņš var pārdot, jo labāk. Jo vairāk jaunu klientu tas piesaistīs, jo pārliecinošāk uzņēmums attīstīsies. Jā, uzņēmuma dzīve lielā mērā ir atkarīga no pārdošanas vadītāja. Tiesa, šī amata pārstāvji ne vienmēr tiek atalgoti ar pienācīgu atalgojumu. Bet mēs runāsim tikai par labo un tikai par profesionāliem pārdošanas vadītājiem, kuriem ir svarīgi CV norādīt šādas darbinieku īpašības:

Sabiedriskums, izturība pret stresu, reprezentabls izskats, labi runāta runa, mācīšanās spējas, atbildība. Pārdošanas menedžera gadījumā mēs pirmajā vietā izvirzām komunikācijas prasmes. Tiesa, kāda var būt pārdošana, ja vadītājs nezina, kā uzsākt sarunu, un vēl jo vairāk – sarunu ar potenciālo klientu “novest” līdz uzņēmumam nepieciešamam rezultātam?

3. piemērs: Sekretārs. Nez kāpēc pastāv stereotips uzskats, ka sekretāre ir ekskluzīvi pievilcīga persona. Un viņa ir iekļauta, taču daudzi sarežģīti rutīnas uzdevumi gulstas uz sekretāres pleciem atkarībā no uzņēmuma vajadzībām.

Personiskās īpašības sekretāres CV: kompetenta runa, pievilcīgs izskats, centība, atbildība, neatlaidība, spēja strādāt komandā, nekonflikts. Un šeit ir veidnes iznīcināšana: prioritāte ir “kompetentai runai”.

Sekretāriem jāspēj iekarot ikviens apmeklētājs, vai tas būtu pretendents uz kādu amatu uzņēmumā vai potenciālais biznesa partneris. Sekretāre ir pirmā, kas rada vispārēju iespaidu par uzņēmumu. Vai esat kādreiz saticis sekretāres, kuras nespēj pateikt divus vārdus? Ja esat tikušies, jūs precīzi saprotat, kāpēc kompetenta runa ir tik svarīga.

Šeit mēs “izgājām cauri” dažām biežāk sastopamajām vakancēm, kas katru dienu parādās internetā vairāku desmitu un pat simtu apjomā.

Kāpēc gan nepievērst īpašu uzmanību IT speciālistiem?

IT speciālistu profesionālās iemaņas mūsdienās ir īpaši vērtīgas. Daudziem uzņēmumiem ir nepieciešami neticami forši speciālisti, kas spētu panākt un pārspēt konkurentus, vienlaikus vairākas reizes palielinot uzņēmuma ienākumus.

Lūk, ko IT speciālisti visbiežāk par sevi raksta savos CV:

Analītiskais prāts

Smags darbs

Prasme strādāt komandā

Spēja strādāt ar lielu informācijas apjomu

Mums šķiet, ka smags darbs ir aptuveni tāds pats modelis kā “apņēmība” ar “spēju strādāt, lai sasniegtu rezultātu. Tas nav smags darbs, ko potenciālie darba devēji vēlas redzēt sava topošā IT speciālista personisko īpašību ailē. Vai vēlaties uzzināt, ko viņi vēlas redzēt?

Neatkarība

Iniciatīvs

Enerģija

Atbildība

Uzmanība

Mobilitāte

Radošums

Šis ir sasniegumu rekords.

Biznesa īpašībām, kā redzat, IT speciālista CV nav absolūti nekādas nozīmes. Pirmajās pozīcijās: neatkarība un iniciatīva.

Tiesa, kurš darba devējs vēlas savā komandā dabūt IT speciālistu, kurš būs nepārtraukti jāuzrauga vai jāpielāgo un par kaut ko jāatgādina? Turklāt IT nozare ir viena no retajām, kur šaura specializācija neļauj vadībai nekādā veidā ietekmēt rezultātu.

Tā nu sanāk, ka IT speciālistam jābūt neatkarīgam, proaktīvam (kur gan mēs bez šī), radošam utt. Izturība pret stresu ir pluss ne tikai paša IT speciālista, bet arī visa uzņēmuma karmai. Šis darbs reti kad iztiek bez stresa situācijām, un termiņus nevar nokavēt, nav vēlams izrādīt emocijas un klienta zaudēšana ir kā savas un korporatīvās reputācijas sabrukums.

Šeit ir saraksts ar īpašībām, kuras IT speciālisti savos CV min vismazāk:

Šarms

Drosme

Daiļrunība

Pārdomāts

Rakstura spēks

Skepticisms

Mums šķiet, ka lielākā daļa no šī saraksta ir ļoti svarīgas personiskās īpašības, lai atsāktu. It īpaši, ja vēlies pievienoties radošai komandai. Kāpēc gan nenorādīt uz drosmi un šarmu? Komunicējot ar klientiem un darbiniekiem, šīs īpašības nebūs liekas. Tiesa, visam jābūt ar mēru.

Universālas pozitīvas īpašības jebkuram CV

Un visbeidzot par universālajām īpašībām, kuras personāla speciālisti iesaka norādīt jūsu CV, neatsaucoties uz amatu un tā prasībām:

Ātri mācās

Godīgums

Stresa izturība

Nav sliktu ieradumu

Šis ir mazs, bet universāls komplekts. Varat to ņemt vērā, taču neaizmirstiet norādīt tās personiskās īpašības, kuras no jums sagaida topošais darba devējs.

Un ir ļoti vienkārši uzrakstīt to, kas jums nepieciešams: ievietojiet sevi šī darba devēja vietā. Padomājiet par to, kādu speciālistu jūs vēlētos redzēt savā komandā? Pareizās darbinieka īpašības CV nav veidnes. Jūs vēlaties, lai cilvēki pievērš jums uzmanību, vai ne? Pēc tam pievērsiet īpašu uzmanību slejai “personiskās īpašības”, un mēs esam pārliecināti, ka pozīcija būs jūsu.

Vai vēlaties man pateikties par rakstu? Pārpublicēt

Kā pareizi uzrakstīt atsauci darbiniekam

Parasti darbinieka darbības raksturlielums, kura paraugu atradīsiet zemāk, ir nepieciešams nodrošinājumam jaunā darba vietā, kur viņš neko nezina par darbinieka īpašībām, tāpēc viņiem ir nepieciešama informācija no ārpuses, kas var veicināt viņa ievads jaunajā komandā.

Tāpat dokumenta noformēšana var būt nepieciešama, pārceļot darbinieku uz jaunu amatu, piešķirot jaunu pakāpi vai otrādi, atņemot kādu no amatiem, paaugstinot un pazeminot. Atkarībā no darbinieka piemērotības ieņemamajam amatam, veiktā darba kvalitātes, kā arī attieksmes pret pienākumiem, sastādītais dokuments var raksturot darbinieku pozitīvi, negatīvi vai neitrāli. Ir īpaša darbinieku raksturlielumu veidne, kuru mēs apsvērsim tālāk.

Galvenās sastāvdaļas

Pirmkārt, jums vajadzētu saprast jēdziena terminoloģiju.

Raksturīgs ir rakstisks dokuments, kas nepieciešams, lai izceltu un uzsvērtu konkrētā darbinieka profesionālās un personiskās īpašības. Norādītais dokuments jebkurā formā tiek noformēts uzņēmumā, kurā darbinieks veic vai ir veicis profesionālo darbību.

Neatkarīgi no attieksmes pret saviem pienākumiem darbiniekam raksturīga iezīme ietver šādas nepieciešamās sastāvdaļas:

1. Dokumenta nosaukums. Šajā gadījumā - "raksturīgs".
2. Darbinieka uzvārds, vārds un uzvārds, uzrakstīts pilnībā.
3. Amats, ko ieņem darbinieks. Saīsinājumu lietošana ir aizliegta.
4. Vecums. Jums tas nav jānorāda.
5. Darba sākuma un beigu laiks ieņemamajā amatā.
6. Apbalvojumi, pakalpojumi komandai un uzņēmumam, personīgie un profesionālie sasniegumi.
7. Informācija par izietām praksēm, padziļinātām apmācībām vai papildu profesionālās izglītības iegūšanu.
8. Novērtēt darbinieka darbības raksturlielumus, viņa spēju darba laikā saprasties ar kolēģiem un vadību, kā arī apgūt jautājuma juridisko pusi.
9. Personisko īpašību novērtējums, piemēram, mobilitāte, ātra sociālā adaptācija, stresa izturības līmenis un kultūra.
10. Informācija par sodiem, aizrādījumiem. Parasti šāda informācija ir iekļauta raksturlielumos, kuriem ir negatīva konotācija.

Darbinieka raksturojums no darba vietas, kura piemēru var atrast zemāk, ir rakstīts ar roku vai izdrukāts datorā. Šis dokuments ir drukāts uz A4 formāta loksnēm. Kad visi iepriekš minētie punkti ir detalizēti atspoguļoti raksturlielumos, tas jāaizpilda, norādot, kam un kādiem nolūkiem tas tiek nosūtīts.

Parasti dokumenta beigās tiek atzīmēts tās organizācijas pilns nosaukums, kura pieprasīja norādīto papīru, un tiek pievienots organizācijas vadītāja un personāla nodaļas vadītāja paraksts.

Jānorāda specifikācijas rakstīšanas datums un gads. Dokuments ir apliecināts ar uzņēmuma zīmogu, kas nepieciešams, jo nav vispārpieņemtas oficiālas veidlapas tā rakstīšanai.

Raksturlielumam nav derīguma termiņa; pēc uzrakstīšanas to var uzrādīt jebkurā laikā. Pazaudējot veidlapu ar pazīmēm, darbiniekam ir tiesības vērsties pie bijušā darba devēja ar atkārtotu lūgumu tās sagatavošanai.

Raksturlielumu veidi un to rakstīšanas noteikumi

Nezinot, kā pareizi uzrakstīt darbiniekam izziņu, kuras paraugs starp ierastajiem dokumentiem nav sniegts, darba devējs var palaist garām darbiniekam svarīgas detaļas.

Apskatīsim, kā darbiniekam tiek sastādīts negatīvs raksturlielums, izmantojot šādu piemēru, bet pašu terminu “raksturīgs” mēs izlaidīsim:

par jaunāko grāmatvedi uzņēmumā StroyInvest CJSC

Zjablikova Iļja Nikolajevičs

Iļja Nikolajevičs Zjablikovs, dzimis 1986. gadā, bija StroyInvest CJSC darbinieks no 2014. līdz 2015. gadam. Sava darba laikā Iļja Nikolajevičs neuzrādīja nekādas īpašas profesionālās īpašības, viņš tika atzīmēts par atteikšanos veikt dienesta pienākumus, norādot iemeslus, kas nevarēja kalpot par attaisnojumu.

Neskatoties uz to, ka mūsu uzņēmuma kolektīvs ir draudzīgs un atsaucīgs, Iļja Nikolajevičs nespēja atrast kopīgu valodu ar nevienu citu darbinieku. Fakti par viņa rupjo attieksmi pret darba kolēģiem un klientiem fiksēti ne reizi vien. Savas darba karjeras laikā šis darbinieks saņēmis vairākus bargus aizrādījumus, kuru dēļ būtu bijis jālabo. Informācija par izdarītajiem pārkāpumiem tika ievadīta darbinieka personas lietā. Tā kā nekas tamlīdzīgs nenotika, pēc abpusējas vienošanās bijām spiesti šķirties no Iļjas Nikolajeviča.

CJSC "StroyInvest" L.A. Gluško

Personāla nodaļas vadītājs A. E. Košins

Apskatīsim arī darbinieka raksturlielumu paraugus goda sertifikāta piešķiršanai:

Valsts vienotā uzņēmuma "Zelenostroj" apzaļumošanas sektora darbiniekam

Jurčenko Grigorijs Mihailovičs

Jurčenko Grigorijs Mihailovičs, dzimis 1990. gadā, no 2015. gada līdz mūsdienām ir bijis Valsts vienotā uzņēmuma “Zelenostroj” darbinieks. Savas darbības laikā Grigorijs Mihailovičs parādīja sevi kā kompetentu, efektīvu un apzinīgu darbinieku.

Augsta kultūras pakāpe, vēlme pēc pašizglītošanās un pašizglītības padara Grigoriju Mihailoviču par ļoti vērtīgu darbinieku, kuram izdevās atrast kopīgu valodu ne tikai ar priekšniecību, bet arī ar kolēģiem. Tādas īpašības kā izturība pret stresu, sabiedriskums un spēja ātri nodibināt attiecības ļauj Grigorijam Mihailovičam veikt viņam uzticētos uzdevumus dubultā ātrumā. Neskatoties uz nelielo darba pieredzi amatā, Grigorijam Mihailovičam jau ir vairāki stimuli, kas ļauj runāt par nepieciešamību viņam piešķirt Goda diplomu ar informāciju par šādu apbalvojumu, kas ierakstīta darbinieka personas lietā un darba grāmatā.

Darba mīlestība un augsta atbildības pakāpe ir Grigorija Mihailoviča iezīmes. Savas darba karjeras laikā viņam nebija aizrādījumu vai sodu.

Valsts vienotais uzņēmums "Zelenostroy" Yu.K. Netly

Personāla nodaļas vadītājs O. Ju. Matjušina

Jāņem vērā, ka, sastādot lokālo izziņu iekļaušanai personas lietā darbiniekam, kurš turpina strādāt šo dokumentu izdevušajā uzņēmumā, vai negatīvu izziņu, ir nepieciešams atbilstošs paraugs. Darba izziņa darbiniekam tiek izsniegta tieši pēc viņa pieprasījuma., vai tās organizācijas prasības, kas ir viņa jaunā darba vieta.

Tādā pašā veidā tiek sastādīta pozitīva atsauksme darbiniekam, neiekļaujot punktus par darbinieka aizrādījumiem un vainām. Pozitīvā aprakstā darbinieka īpašības ir aprakstītas tikai viņam labvēlīgā veidā. Šāda raksturlieluma piemērs varētu būt šāds:

par dzīvokļu un komunālās saimniecības vadītāja palīgu Nr.14

Injakina Elvīra Grigorjevna

Elvīra Grigorjevna Injakina, dzimusi 1968. gadā, ir bijusi Mājokļu un komunālo pakalpojumu Nr. 14 darbiniece no 2003. gada līdz mūsdienām. Pildot savus oficiālos pienākumus, Elvīra Grigorjevna sevi parādīja no labākās puses, apliecinot sevi kā profesionāli savā jomā, pret kuru izturas ar lielu uzmanību un mīlestību.

Īpaši vēlos atzīmēt cieņu, ko Elvīrai Grigorjevnai izdevās nopelnīt no saviem darba kolēģiem un cilvēkiem, kuri ar viņu tieši sadarbojas. Elvīras Grigorjevnas pakalpojumus sabiedrībai un valstij ne reizi vien ir novērtējuši gan vadība, gan sabiedrība.

Elvīra Grigorjevna ir atsaucīga un sabiedriska persona. Liela pieredze un nemitīga iegūto zināšanu pilnveidošana padara viņu par vērtīgu personāla darbinieku. Elvīras Grigorjevnas atšķirīgās rakstura iezīmes var uzskatīt par dzīvespriecīgumu, godīgumu un augstu izturību pret stresu. Elvīrai Grigorjevnai, pildot mājokļu un komunālās saimniecības vadītāja vietnieces pienākumus, nebija nekādu aizrādījumu vai brīdinājumu.

Mājokļu un komunālie pakalpojumi Nr. 14 M.I. Žukovskis

Personāla nodaļas vadītājs A. D. Korkina

Tātad darbinieka personāža atsauce tiek sastādīta stāsta veidā, izmantojot trešo personu un liekot teikumus tagadnes vai pagātnes formā, kas ir atkarīga no darbinieka pašreizējā stāvokļa organizācijā, kuras vārdā dokuments ir sagatavots. dota.

Dokumenta lielums ir atkarīgs no darbinieka pieredzes un darba devēja vēlmes uzskaitīt viņa nopelnus. Uzņēmuma vadītājs izlemj, ko tieši rakstīt raksturojumā, bet parasti, sastādot šo dokumentu, viņi ievēro vispārpieņemto standartu.

Viens no lielākajiem korporatīvo apmācību un citu izglītības produktu patērētājiem pēdējos gados ir pakalpojumu sektors. Tiesa, mājsaimniecības pakalpojumu kvalitāte joprojām aug lēni, nesamērīgi ar personāla apmācības izmaksām. Tam ir daudz iemeslu - tas viss ir atkarīgs no aprēķina metodes. Bet domāju, ka pietiks runāt par diviem, jo ​​tie ir elementāri (viss pārējais izriet no tiem un ir sekundārs raksturs). Tos sauc par “zemu pašcieņu” un “cīņas domāšanas veidu”.

Cilvēki ar zemu pašnovērtējumu vai, vienkāršāk sakot, nedroši, dzīvo visās valstīs, taču ar skumjām un nožēlu jāatzīst, ka tādu mums ir vairāk. Kā šis fakts ietekmē iedzīvotājus apkalpojošā personāla efektivitātes problēmu?

No Orvela līdz mūsdienām

Savulaik, pusgadsimtu pirms notikumiem, ko viņš iztēloja, angļu rakstnieks Dž. Orvels savā distopiskajā romānā “1984” aprakstīja vienkārša cilvēka īpašības, kam bija jāpiedzimst un jāaug totalitārā sabiedrībā:

• iedzīvotāju zems pašvērtējums
• bailes no pārmaiņām un pretestība tām
• opozīcija un neiecietība pret citu grupu pārstāvjiem: “bagātie-nabagi”, “intelektuālie darbinieki”, “pilsēta-lauki”, “vīrieši-sievietes”, “vara-cilvēki” utt.

Prognozes un faktiskās īpašības sakrita.

Palīdzība: Cilvēki ar zemu pašvērtējumu izceļas ar to, ka viņi: ir sevis žēlošanas sajūta, sindroms "nabaga es, nelaimīgais es". vaino citus savās problēmās ir pastiprināta nepieciešamība pēc uzmanības un apstiprinājuma, bet lūgt to ir aizliegts ir grūtības ar lēmumu pieņemšanu, izvēli, atbildību bieži valkā viltus maskas, kas aizsargā viņu būtību un līdz ar to atklātības trūkumu attiecībās ir jutīgi pret kritiku enerģija tiek tērēta nevis pašattīstībai, bet pašaizsardzībai un taisnības attaisnošanai nav aktīvs (nekustieties un nejutīsiet savas ķēdes)

Apskatīsim pāris: persona, kas patērē pakalpojumu, un persona, kas to sniedz.

“Pēc Orvela” viņi uzreiz iedalās 2 “riska grupās”: pirmkārt, viņi viens pret otru “nav mūsējie”, otrkārt, iespējams, ka apkalpošanas procesu var pasliktināt abu pušu zemais pašvērtējums. (galu galā pašcieņa ir tāda, ka visiem ir drudzis).

Protams, pakalpojums “tur” kā viens no ekonomikas pamatiem jau sen ir pētīts no visiem aspektiem. Un klientu apkalpošanas aptaujas valstīs, kurās mūsu tūristi mīl atvaļinājumu, liecina: viesmīļi un pārdevēji, kā arī, starp citu, viņu darba devēji ir pārliecinoši pārliecināti, ka labu servisu var veidot tikai uz vienlīdzības principa. klients un tie, kas viņu apkalpo. Tomēr vienlīdzības un cieņas jautājums viņiem nav “jautājums”.

Paskatīsimies uz šo salīdzinājumu – galu galā tieši salīdzinājumā viss ir iemācīts.

Vairākās Eiropas galvaspilsētās pārdevējiem tika jautāts: “Ko jums nozīmē “saglabāt savu profesionālo seju” konfliktā ar klientu? Protams, itāļi un briti atbildēja atšķirīgi, taču “Centraleiropas” versijā atbildes tik un tā tika sadalītas šādi:

• Ja jums izdevās labot klienta noskaņojumu,
• Ja jums izdevās saglabāt klienta vēlmi atgriezties veikalā,
• Ja jums izdodas saglabāt klienta pašvērtības sajūtu,
• Ja jums izdevās atrisināt konfliktu savā līmenī, nenododot to uz augšu.

“Mūsējie” uz to pašu jautājumu atbildēja atšķirīgi:

• Ja tev nebūtu jāatvainojas
• Ja es pierādītu, ka viņš kļūdās
• Ja man ir pēdējais vārds

Pastiprināsim savu argumentāciju: mēs uzaugām vidē, kurā kalpot kādam nozīmē “pazaudēt seju”. Nekas nav mainījies pēdējo 10-11 gadu laikā. (Pareizāk sakot, preču tirgū daudz kas ir mainījies, bet ne pakalpojumu sektorā). Izņemot to, ka dzīve daudziem jauniešiem ir piespiedusi samierināties ar to, ka viņiem nekur nav vietas kā vien viņiem. Viņi dodas uz turieni bez īpašas vēlmes, iepriekš gatavojoties, “ja kas notiks, nolikt klientu viņa vietā”.

Neviens nepalīdzēs uzņēmumu īpašniekiem, izņemot viņus pašus

Un tomēr ir daži praktiski padomi, kā pakalpojumu uzņēmumu īpašnieki un vadītāji var sākt pārizglītot savus darbiniekus – kopējam labumam.

Pirmkārt. Vienkāršākais padoms, kas dzirdēts miljons reižu, bet ne mazāk būtisks (galu galā, atkārtošana ir mācīšanās māte): pieņemot darbā, rūpīgi atlasiet personālu. Pieņemot darbā ģimenes vīrieti, īpaši vīrieti, kurš vēlas strādāt par 100 USD mēnesī, jūs, ļoti iespējams, radīsit sev problēmas nākotnē. Nobriedis, sevi cienošs ģimenes cilvēks par tādu naudu strādāt nevar, tas ir aizdomīgi!

Nepieņemiet darbā tos, kuri ir nervozi, neuzmanīgi sarunās vai aizkaitināmi (galu galā šo darbu var saukt par kaitīgu tādiem cilvēkiem kā viņi.).

Otrkārt. Balstoties uz aptauju rezultātiem, ir ļoti skaidrs, ka mūsu tautieši jauc personiskās un profesionālās lomas. Tas ir: "Es apkalpoju klientu kā uzņēmuma darbinieks, bet strīdos ar viņu kā privātpersonu." Ir tikai viena izeja - psiholoģiskais atbalsts darbiniekiem, apmācība un “pieaugšana”.

Trešais.Ļaujiet savai korporatīvajai kultūrai aizsargāt savus darbiniekus un veicināt viņu cieņu pret sevi un saviem klientiem, tādējādi paaugstinot viņu pašcieņu. Gadsimtiem senā pieredze liecina, ka cilvēka pašvērtējumu iespējams celt, tikai padarot viņu par saimnieku noteiktai “savai telpai”, kurā ieeja atļauta tikai ar viņa piekrišanu. Ir labi, ja darbinieks atrodas aiz letes vai letes. Ja zāles aprīkojums neparedz šādu telpu organizēšanu, varat izdomāt ko citu. Piemēram, tirdzniecības stāvā dators, no kura pārdevēji uzzina informāciju par noliktavas atlikumiem, vai viena viesmīļa rīcībā esošais saimniecības skapis.

Ceturtais. Atalgojiet lojālos darbiniekus. Katram darbiniekam ir jāiegūst klienti savam uzņēmumam, cenšoties padarīt tos pastāvīgus un uzticīgus. Par šādiem klientiem uzņēmums tērē 6-8 reizes mazāk nekā par jauniem (reklāmas izmaksu ietaupījumi, pirmspārdošanas pakalpojumi, bezmaksas ieteikumi no viņu mutes). Īpaši tas attiecas uz mūsu kultūru, kur cilvēki vairāk uzticas draugu ieteikumiem nekā reklāmai. Ikviens, kurš to dara, vienlaikus saglabājot korporatīvo identitāti un pakalpojumu standartus, ir lojāls darbinieks. Un īpašniekam noteikti jāiedrošina tie, kas atbilst korporatīvajiem standartiem. Kā? Vienkāršākais veids, protams, ir nauda...

Ja naudas tiešām nav, nemateriāli iedrošiniet labāko darbinieku:

• iesaistīt viņu uzņēmuma situācijas, perspektīvu un stratēģijas pārrunāšanā, lai viņam būtu vairāk pamata uztraukties par uzņēmumu un tā nākotni un nedaudz mazāk par sevi;
• vairāk interesēties par savu darbu, lai viņš pastāvīgi izjustu savas darbības nozīmi uzņēmumam un ieinteresēto vadības uzmanību;
• palīdzēt labākajam darbiniekam kļūt par neformālu vadītāju, sniedzot viņam informāciju, kas ir interesanta viņa kolēģiem;
• formāli apstiprina viņam kādas saprātīgas privilēģijas, piemēram, tiesības strādāt elastīgā grafikā, apsaimniekošanai paredzētās infrastruktūras izmantošanu;
• pievērst uzmanību padotā ģimenei, lai viņi zinātu un lepotos ar to, cik novērtēti ir darbā;
• rūpēties par savu darba vietu, lai viņam būtu silti, gaiši un mierīgi (piemēram, ja viņš smēķē, tad tam ir piemērota vieta tuvumā, un, ja viņš nesmēķē, lai viņa tuvumā neviens nesmēķētu);
• nodibiniet ar viņu ciešākas cilvēciskās attiecības, par kurām periodiski varat ar viņu pusdienot;
• padarīt viņu par “vecāko” un “mentoru” kādam no jaunākajiem darbiniekiem;
• Nosviniet viņa dzimšanas dienu kolektīvā, lai viņš justos vērtīgs saviem kolēģiem.

Un, visbeidzot, kaut kas, no kā nevar izvairīties: neuzmanīgie ir jāsoda. Ļaujiet jūsu iestādei izveidot pārskatāmu un labi zināmu sodu sistēmu - par klientu prasību neievērošanu, par viņu izteiktajām sūdzībām. Pakalpojumu uzņēmumu vadībā izplatīta lieta ir naudas sodu uzlikšana par tādiem vārdiem kā “atkārtoju”, “skaidroju krieviski”, “Nevaru palīdzēt”, “Vai es esmu vainīgs?” utt. Vai jūs interesē, kā jūs par to uzzinājāt? Jūs noteikti uzzināsit, ja organizēsiet atsauksmes no klientiem - galu galā viņiem uzņēmuma portrets asociējas ar jūsu darbinieka portretu, un jūs nevēlaties, lai jūsu tēlam būtu zems vērtējums.

P.S. Darbs ar cilvēkiem prasa radošumu (nestandarta risinājumu atrašana), elastību (spēju atteikties no stingrām iespējām), spēju redzēt situāciju ar citu cilvēku acīm un citas sarežģītas prasmes, kas nepieciešamas cilvēkam ar zemu pašvērtējumu. tie. psiholoģiski nenobriedušam cilvēkam tas ir praktiski nepieejams. Sociālo stereotipu ignorēšana noved pie "uzņēmuma sejas" zaudēšanas, un izpratne un darbs ar tiem uzlabos ne tikai jūsu produkta popularizēšanu, bet arī mūsu tirgus vispārējo kultūru.

Gaļina Sivkova žurnālam The Chief

• Gaļina Sivkova ir starptautisko konfliktu speciāliste.
• Sanktpēterburgas Psihoterapijas un apmācību ģildes biedrs,
• starptautiskās konfliktu risināšanas organizācijas "Baltais karogs" biedrs

Lai izmantotu Joomla sociālos komentārus un kopīgošanu, ir nepieciešams Javascript

a) Kādas ir jūsu stiprās puses?

Starp savām stiprajām pusēm varu minēt šādas īpašības:

1. produkta zināšanas;

2. spēja izveidot un uzturēt labas attiecības ar dažāda veida klientiem;

3. komunikācijas prasmes;

4. spēja pārliecināt;

5. augsta mobilitāte.

b) Kas jums jāuzlabo?

Man jāpilnveidojas tirgus analīzes jomā, analītisko prasmju attīstīšanā un darbā ar jauniem klientiem.

2. Uzlabojumu plāns

a) Kā jūs varētu uzlabot savus rezultātus šajās jomās?

Vairāk laika jāvelta man atvēlētās teritorijas apceļošanai, uzziņu literatūras analīzei, izstāžu un konferenču apmeklēšanai.

b) Kāda apmācība varētu jums palīdzēt šajā jautājumā?

Tirgus izpētes kurss un lēmumu pieņemšanas tehnikas seminārs.

Rīsi. 32. Individuālais attīstības plāns

Personīgie mērķi (individuālais plāns)- šis ir ierobežots galveno uzdevumu kopums darbiniekam sertifikācijas periodā. Personīgo mērķu noteikšana ir elements vadības sistēmas, izmantojot mērķu izvirzīšanu (MBO angļu valodā), sīkāk apspriests nākamajā rindkopā. Personīgajā plānā ietvertajiem mērķiem jābūt konkrētiem, izmērāmiem, izaicinošiem un saistītiem ar uzdevumiem, kas jārisina organizācijai kopumā un nodaļai, kurā darbinieks strādā. Lai to sasniegtu, ar vadītāju tiek pārrunāti darbinieka izvirzītie mērķi. Šādas diskusijas rezultāts ir saskaņots darbinieka personīgais plāns, pēc kura viņš vadās sertifikācijas periodā.

Lai veiktu sertifikāciju, daudzas organizācijas mūsdienās izmanto gan individuālos attīstības plānus, gan personīgos mērķus. Pirmā dod iespēju plānot un izvērtēt darbinieka profesionālo attīstību un izaugsmi, otrā izvirza konkrētus profesionālos uzdevumus un nodrošina instrumentu to izpildes izvērtēšanai.

Neatkarīgi no tā, kādu plānošanas metodi uzņēmums izmanto, šī posma rezultātam ir jābūt ar vadītāju saskaņotam darbinieku rīcības plānam nākamajam sertifikācijas periodam, iekļaujot tā īstenošanas izvērtēšanas laiku un metodes.

Pašreizējā kontrole. Visā sertifikācijas periodā vadītājs uzrauga darbinieka darbu, tostarp individuālā plāna izpildi. Šiem nolūkiem vadītājs var izmantot īpašu veidlapu sasniegumu reģistrēšanai (sk. 33. att.),ļaujot perioda beigās objektīvāk sertificēt darbinieku un labāk sagatavoties sertifikācijas intervijai.

SASNIEGUMU REĢISTRĀCIJAS VEIDLAPA

F., I., O. darbinieks Shmelev I.N.

Sertifikācijas periods 02/01/2000-02/01/2001

Rīsi. 33. Sasniegumu reģistrācijas veidlapa

Darbinieks arī novērtē savu sniegumu visā periodā un var izmantot to pašu sasniegumu uzskaites veidlapu, ko vadītājs. Šāds novērtējums nepieciešams, lai veiktu korekcijas darbā sertifikācijas periodā, izstrādātu plānu nākamajam periodam un sagatavotos sertifikācijas intervijai.

Apspriede par darbinieka darbu sertifikācijas periodā.IN Sertifikācijas laikā vadītājam neformāli jāizvērtē savu padoto darbs, individuālo plānu un amatu aprakstu izpilde, ja nepieciešams, jāveic korekcijas viņu uzvedībā darba vietā, jāsniedz palīdzība. Vadītājam ir pastāvīgi jāsazinās ar saviem darbiniekiem, jāuztur operatīva atgriezeniskā saite ar viņiem, kas palīdz uzlabot viņu darba efektivitāti un ievērojami atvieglo sertifikācijas procesu, izvairoties no nepatīkamiem pārsteigumiem un pārpratumiem.

Darbinieku sertifikācija. Sertifikācijas procesa kulminācija ir darbinieka darba pienākumu izpildes novērtējums sertifikācijas periodā. Mūsdienu organizācijas izmanto daudzas novērtēšanas metodes, dažas no tām ir aplūkotas turpmāk.

Vecākā un visizplatītākā sertifikācijas metode ir standarta novērtējumi. Vadītājs aizpilda speciālu veidlapu, pēc standarta skalas izvērtējot atsevišķus darbinieka darba aspektus sertifikācijas periodā. (skat. 34. att.).

SERTIFIKĀCIJAS LAPA
F., I., O. darbinieks Frolovs A.I. Amata nosaukums: sākums datorzinātņu nozare
Svars	Faktors	Novērtējums	Komentārs
30%	Darba kvalitāte Precizitāte un pamatīgums darbā. Atbilstība kvalitātes standartiem	PAR	Pilnīgi profesionāli kompetents. Pastāvīgi cenšas uzlabot darba metodes
10%	Plānošana Spēja izstrādāt un īstenot rīcības plānus, pielāgojot tos mainīgajiem apstākļiem	U	Ir jāuzlabo plānošanas kvalitāte. Formālu plānošanas prasmju trūkums. Veselā saprāta plānošana augstā līmenī (projekts Alfa)
25%	OrganizācijaSpēja efektīvi izmantot resursus un laiku, lai sasniegtu rezultātus.	X	Racionāli izmanto ierobežotus resursus, lai sasniegtu uzņēmuma mērķus. Meklē netradicionālas metodes, lai palielinātu efektivitāti (izmantojot studentus programmatūras izstrādei)
15%	Vadība/Līderība Spēja motivēt un vadīt cilvēkus, noteikt standartus, novērtēt padoto darbu un dot ieguldījumu tā uzlabošanā.	X	Efektīvi pārvalda 2 padotos, uzdodot izaicinošus uzdevumus un nodrošinot viņiem nepieciešamo neatkarību. Neesat pietiekami pārliecināts, veicot oficiālu darbinieku novērtējumu (konflikts Podberezovikovas sertifikācijas laikā)
110%	KomunikācijaSpēja efektīvi sazināties ar cilvēkiem, skaidri izteikties mutiski un rakstiski.	BET	Grūtības izteikt savas domas mutiski un rakstiski, kas negatīvi ietekmē mijiedarbību ar citām nodaļām
110%	Attieksme pret darbuAtbildība, spēja strādāt pie lielas slodzes	X	Strādā neatkarīgi no laika, spēj veikt lielu darbu apjomu. Ne vienmēr atbildīgs par ikdienas darbu veikšanu (iepirkumu datu bāzes izveide)
	beigu pakāpe	X
Galīgā sertifikācija: P (teicami) O (izcili) X (labi) BET (zem gaidītā) N (neapmierinoši)
Komentāri: Aleksejs Ivanovičs demonstrē augstu darba kvalitāti, kas balstās uz profesionālo prasmi un centību. Viņš ir vērtīgs organizācijas darbinieks, nodrošinot tās normālu darbību. Turpmākajā attīstībā jāiekļauj darbības plānošanas un komunikācijas prasmju uzlabošanai.
Sākums nodaļa	Darbinieks	Apstiprināts
I. Smirnovskis	A. Frolovs	I. Hačaturova
14.03.96	14.03.96	21.03.96

Rīsi. 34. Sertifikācijas lapas forma

Šī metode ir vienkārša, lēta un vispārēji pieejama. Pārvaldniekam nav nepieciešama īpaša apmācība vai ievērojams laika vai citu resursu ieguldījums. Šīs metodes izmantošana nodrošina arī to, ka visi darbinieki tiek novērtēti vienādi.

Tomēr standarta novērtēšanas metodei ir vairākas nopietnas nepilnības. Pirmkārt, sertifikāciju veic viena persona - vadītājs, kas nozīmē augstu vērtēšanas subjektivitātes un vienpusības pakāpi. Lai gan viņam būtu jāņem vērā tikai darbinieka profesionālās īpašības, vērtējums var (un gandrīz vienmēr ir) atspoguļoties personīgajās attiecībās ar padoto. Otrkārt, standarta skalā nav ņemtas vērā katra atsevišķa darbinieka profesionālās darbības īpatnības, kas var ietekmēt novērtējuma kvalitāti.

Lai novērstu šos trūkumus, dažas organizācijas ir uzlabojušas standarta vērtēšanas metodi šādi: novērtējuma veidlapu (nedaudz paplašinātu un padziļinātu) aizpilda nevis pats vadītājs, bet gan cilvēkresursu vadības speciālists, kurš vispirms veic detalizēta intervija ar vadītāju, pārrunājot sertificējamā darbinieka sniegumu pagājušajā periodā. Aizpildītā veidlapa tiek iesniegta apstiprināšanai vadītājam, kas tajā var veikt korekcijas. Izmantojot šo sertifikācijas metodi, novērtējuma objektivitātes pakāpe tiek paaugstināta, izmantojot profesionālu jomas konsultantu. Tas arī palielina vērtējumu vienveidību organizācijā, jo veidlapu aizpilda viena un tā pati persona.

Darbiniekiem parasti ir pozitīva attieksme pret cilvēkresursu speciālistu piesaisti sertifikācijas veidlapas aizpildīšanai, redzot to kā līdzekli novērtējuma objektivitātes paaugstināšanai un aizsardzībai pret vadītāja patvaļu. Tajā pašā laikā pat ar šo metodi nav iespējams pilnībā pārvarēt subjektivitāti, jo informācijas avots novērtējumam joprojām ir viena persona - sertificējamā darbinieka tiešais priekšnieks. Papildu izmaksas, kas saistītas ar profesionālas palīdzības pieņemšanu sertifikācijai, padara šo metodi diezgan dārgu un grūti plaši izmantojamu organizācijā.

Lai pārvarētu otro standarta vērtēšanas metodes trūkumu, daudzas organizācijas izmanto nevis vienu, bet vairākas standarta veidlapas, kas izveidotas, ņemot vērā dažādu profesiju grupu īpatnības. Tādējādi amerikāņu transnacionālā korporācija izmanto četras standarta veidlapas: vienu augstākā līmeņa vadītāju sertifikācijai, otru vidēja līmeņa vadītājiem un speciālistiem, trešo meistariem un tehniķiem un ceturto strādniekiem.

Vēl viena pieeja sertifikācijai ir salīdzinošās metodes. Izmantojot tos, vadītājs salīdzina viena savas nodaļas darbinieka darbu ar citu rezultātiem. Plkst rangu vadītājs “sakārto” savus darbiniekus parastā ķēdē – no labākā līdz sliktākajam, pamatojoties uz darbības rezultātiem sertifikācijas periodā. Plkst izplatīšana visi darbinieki tiek klasificēti grupās - piemēram, augšējie 10%, apakšējie 10% utt. (skat. 35. att.).

Salīdzinošās metodes ir ļoti vienkāršs veids, kā novērtēt darbiniekus. Tie ir viegli piemērojami, viegli saprotami, un to rezultātus var lietderīgi izmantot, pieņemot lēmumus par kompensāciju. Taču šīs metodes ir pārāk vienpusīgas un aptuvenas, lai ar to palīdzību veiktos vērtējumus varētu izmantot personāla attīstības, profesionālās apmācības u.tml. nolūkos. Turklāt nodaļas darbinieku savstarpēja salīdzināšana ir diezgan stingrs vērtēšanas veids, kuru lietošana var izraisīt berzi vienības iekšienē, aizvainojumu, neuzticēšanos vadītājam. Tāpēc salīdzinošās vērtēšanas metožu izmantošana ir salīdzinoši ierobežota.

Rīsi. 35. Vērtēšana, izmantojot sadales metodi

Viena no mūsdienās populārākajām darbinieku novērtēšanas metodēm, ko bieži izmanto papildus tradicionālajiem darba izpildes novērtējumiem, ir Vadības pēc mērķiem metode. vadība, izvirzot mērķus sākas ar kopēju (darbinieka un viņa vadītāja) darbinieku galveno mērķu noteikšanu uz noteiktu laiku (gadu vai sešiem mēnešiem). Šādu mērķu vajadzētu būt maz, tiem jāatspoguļo svarīgākie darbinieka darbības uzdevumi nākamajam periodam un jābūt:

Specifisks, t.i., priekšmets un specifisks;

Izmērāms, t.i., kvantitatīvi nosakāms;

Sasniedzams, bet saspringts (pēc psihologu domām, vislielākā stimulējošā ietekme uz darbinieku ir mērķis, kura sasniegšanas iespējamība ir 50%);

Būtiski, t.i., kas saistīti ar darbinieka profesionālo darbību un saistīti ar organizācijas mērķiem kopumā;

Laika orientēts, t.i., katram mērķim ir jānosaka tā īstenošanas termiņš.

Pēc sertifikācijas perioda darbinieks un vadītājs novērtē katra mērķa izpildi, parasti procentos, un visa darbinieka personīgā plāna (mērķu kopas) izpildi. Lai gan vērtēšana ir sadarbības process, vadītājam ir pēdējais vārds galīgā lēmuma pieņemšanā. (skat. 36. att.).

Personīgie mērķi 2000. gadam

PILNAIS VĀRDS. Onopko V. I. Amata nosaukums HR direktors

Svars (%)	Mērķis un termiņš	Darbības novērtējums
50%	1. Panākt biedrības darbinieku skaita samazināšanu līdz 1220 cilvēkiem. 01/01/2001	90% (1234 darbinieki)
10%	2. Izveidot pārdošanas nodaļu vadītāja, trīs pārdošanas speciālistu, asistenta sastāvā un vadīt apmācības pārdošanas vadības programmā. 15.10.2000	100%
10%	3. Ieviest datubāzi “Cilvēkresursu vadība”. 01.07.2000	80%
10%	4. Izstrādāt apmācības programmu augstas precizitātes iekārtu regulētājiem. 21.03.2000	120%
15%	5. Veikt vietējā darba tirgus apskatu un pārskatīt asociācijas darbinieku atalgojuma līmeni. 06/01/2000	110%
5%	6. Apgūstiet programmu Excel. 01.02.2000	100%
		98%

Darbinieks V. Onopko uzraugs I. Šarskis

Rīsi. 36. Forma personīgo mērķu izpildes novērtēšanai

Papildus vienkāršībai, skaidrībai un ekonomiskumam, mērķu noteikšanas vadības metodei ir vairākas citas priekšrocības. Darbinieka līdzdalība galveno mērķu noteikšanā būtiski palielina vērtēšanas procesa objektivitāti viņa acīs, sniedz izpratni par kritērijiem, pēc kuriem viņš tiks novērtēts, kā arī paaugstina motivāciju. Dialogs ar darbinieku palielina vadītāja novērtējuma objektivitāti, nostiprina individuālo mērķu saikni ar organizācijas un nodaļas mērķiem, kā arī darbinieka profesionālās darbības mērķorientāciju. Tā nav nejaušība, ka daudzi uzņēmumi izmanto MBO, lai noteiktu darbinieka atalgojuma mainīgās daļas apmēru (pamatojoties uz darbības rezultātiem).

Šīs metodes galvenais trūkums ir tas, ka tiek novērtēti ne visi darbinieka darba aspekti, bet gan tikai pakāpe, kādā viņš veic galvenos uzdevumus, kas ierobežo novērtējuma objektivitāti un iespēju to izmantot, pieņemot lēmumus par iecelšanu darbā. amats, profesionālā apmācība, algu paaugstināšana utt. d.

Darbinieks: Ivanovs Ivans Ivanovičs

Diagnostikas datums: 13.06.2008

I. Darbinieku kompetences

1. Līderība. Organizatoriskās prasmes

Mēdz būt pašpaļāvīgam un neatkarīgam. Cenšas ietekmēt notiekošo, uz “radošā” līdera pozīciju, kas nosaka intelektuālās vērtības. Attīstības perspektīvas palielina aktivitāti. Izjutis patiesu interesi par lietu, viņš spēj izrādīt ļoti augstu enerģiju, ko jutīs citi. Šajā gadījumā tas var darboties kā organizators ierobežotu laiku. Tomēr viņš ne vienmēr var pieņemt apzinātus lēmumus un var izvairīties no atbildības. Emocionālās ievainojamības dēļ ir iespējama nestabilitāte cilvēku vadīšanā. Viņa atzīšana par nozīmīgu un cienītu cilvēku ir svarīga labklājības un veiksmes sajūtas sastāvdaļa. Šobrīd nav ieteicams paaugstināties vadošos amatos.

2. Intelektuālā sfēra un radošais potenciāls

Ir augsts intelekts. Viņš domā spilgti, dzīvīgi un neparasti. Piedzīvo radošu azartu, risinot interesantas problēmas, un zina, kā atrast nestandarta veidu, kā tās atrisināt. Saredz ideju un uzdevumu perspektīvas. Tiek attīstīta kognitīvā domāšana. Piemīt labas loģiskās analīzes spējas. Viņa intelekts vislabāk tiek izmantots zinātnes un izziņas jomā. Spēj veikt teorētiskas izstrādes inovatīvās jomās. Verbālās kultūras līmenis ir zems, var būt runīgs un ne vienmēr spēj skaidri izskaidrot savu nostāju.

3. Biznesa īpašības. Mērķtiecība, mērķa sasniegšanas veidi un līdzekļi. Aktivitāte, vitalitāte

Tiecas uz attīstību un pašrealizāciju. Ir veselīgs pragmatisms. Augsta, bet nestabila aktivitāte un veiktspēja. Veicot darbu, interese var zust, ja uzdevums tiek atrisināts teorētiskā līmenī, bet atlikušais darbs tiek uztverts kā rutīna. Ja viņš ir ieinteresēts šajā darbā, viņš var liegt sev atpūtu un relaksāciju. Neatlaidīgs savu mērķu sasniegšanā, viņš var iet uz tiem, upurējot citu intereses. Šajā posmā mērķi ne vienmēr ir labi saprotami. Spēj pārslēgties no viena darbības veida uz citu. Var nepaveikt uzdevumus un ilgstoši nevar koncentrēties uz vienu uzdevumu. Nebaidās no riskantām situācijām. Var uzņemties lietas, kas neatbilst savai kompetencei, neapzinoties atbildību. Ignorē sekas. Dažreiz viņš var izrādīt “pusaudžu” nepatiku pret vispārpieņemtām autoritātēm.

4. Komandas darbs. Emocionāli-gribas sfēra. Pašvērtējums. Konflikts. Stresa izturība

Spēj strādāt komandā, ja tajā valda draudzīga atmosfēra, savstarpēja sapratne, cieņa un viņa kā ideju ģeneratora vērtības atzīšana. Vairāk paļaujas uz savu viedokli, iespaidiem vai fantāzijām, ne vienmēr spējot tās adekvāti un kritiski izvērtēt. Nepadodas ietekmei, pakļauts ārējam spiedienam var izraisīt protesta reakciju vai atkāpties sevī. Nepieciešama brīvības sajūta.
Neatrisināta pašapliecināšanās problēma. Intereses tiek pievērstas sev, trūkst jūtīguma un empātijas. Kritiski pret dzīvi un citiem. Tieksme apvainoties. Tas var sasprindzināt attiecības un sarežģīt kopīgu problēmu risināšanu.
Viņš sevi savā ziņā uzskata par unikālu. Pašnovērtējums ir augsts, bet nestabils un lielā mērā ir atkarīgs no darbības rezultātiem un citu uzmanības un cieņas. Viņš nepiever acis uz saviem trūkumiem, reizēm sāpīgi uztver viņam adresētu kritiku, taču ar to rēķinās un rūpējas par savu publisko reputāciju. Viņš var sniegt negaidītas reakcijas gadījumos, kas no malas var šķist nenozīmīgi, un, gluži pretēji, dažas nopietnas neveiksmes viņš uztver ar mieru.
Sarežģītās un ekstremālās situācijās viņš spēj saglabāt domu skaidrību, rīkoties ātri, aktīvi un mērķtiecīgi. Pie ilgstoša stresa cilvēks var nenovērtēt savu stāvokli, tāpēc laika gaitā stresa pretestības līmenis var samazināties. Zems emocionālās izturības līmenis, tomēr stresa situācijā šāds cilvēks kļūst emocionāli nereaģējošs. Tas ļauj nenovērsties no darba, bet attiecībās ar cilvēkiem var rasties problēmas.

5. Komunikācijas prasmes. Sazināties. Atvērtība-slēgtība

Vēlme komunicēt, draudzīgums, spēja pārliecināt. Cenšas strādāt un būt starp cilvēkiem. Prot atrast kompromisus. “Sociālā izjūta” nav pietiekami attīstīta un var neievērot komunikācijas noteikumus un hierarhiju. Tiešs, var būt nepareizi. Var izolēt un norobežoties sevī, ja nav iespējams veidot harmoniskas attiecības ar citiem. Iespējami izsitumi un pēkšņas darbības. Daži cilvēki uzreiz iedveš līdzjūtību, daži – asu noraidījumu. Izjūt nepieciešamību pēc liela kontaktu skaita. Viņš meklē atzinību, mīl atrasties notikumu centrā. Tieksmei pēc komunikācijas pretojas tieksme pēc vientulības, kas dažkārt ir jūtama ļoti spēcīgi.

6. Ievainojamības un kompensācijas metodes

Tuvas attiecības viņš uztver ideālistiski, vēlas tās uzskatīt par nesatricināmām, baidās no vilšanās. Atzinības trūkumu var uztvert kā necieņu, kas noved pie aizsardzības. Emocionāli neaizsargāts. Lai sevi pasargātu, viņš ietur distanci. Ir grūti panākt bezkonfliktu attiecības, un ir grūti izmantot radošu pieeju to veidošanai. Šobrīd sliecas uz maksimālismu. Lai kompensētu ievainojamības, ir nepieciešams izveidot skaidrus mijiedarbības noteikumus un izskaidrot cilvēku rīcības motīvus.

II. Darbinieku vadība un karjeras plānošana

1. Motivācija. Galvenais pašrealizācijas resurss, veidi, kā to papildināt

Jaunas interesantas idejas, kontakti, iespēja sasniegt redzamus rezultātus, cieņa no kolēģu un vadības puses. Uzsverot viņa personīgo unikalitāti un tā biznesa unikalitāti, kurā viņš nodarbojas. Ērtību, priekšrocību un patīkamo darba aspektu demonstrēšana. Skaidri norādot uzdevumu un termiņus, dodiet iespēju patstāvīgi sadalīt savus resursus.

2. Nosacījumi efektīvam darbam

• Skaidri nospraust uzdevumu, atrunājot tehnoloģijas un noteikumus, noformējot līgumus rakstiski;
• nepieciešams īpašs formulējums;
• kritikai jābūt slēptai situācijas analīzes veidā;
• uzrauga starprezultātus un, ja nepieciešams, atgādina par līgumiem;
• veidot uz savstarpēju cieņu balstītas darba attiecības, radīt psiholoģiski labvēlīgu atmosfēru;
• noteikt skaidrus termiņus, vēlams ar rezervēm;
• ja iespējams, vislabāk ir nodrošināt elastīgu darba grafiku un izvairīties no pārmērīga formālisma;
• neprasa sistemātisku uzdevumu izpildi, spēj tikt galā ar darbu laika spiediena situācijās;
• uzklausīt viņa viedokli par jaunām biznesa attīstības iespējām, dažādu sistēmu izbūvi/reorganizēšanu, klasifikācijām u.c.;
• ņem vērā, ka svarīgu informāciju viņš var pasniegt joku vai ironijas veidā.

3. Neprasiet un negaidiet

• Punktualitāte un rūpība;
• konsekvence un pilnīgums;
• pastāvīga kārtība darba vietā;
• godināšana;
• kvalitatīva rutīnas darba veikšana;
• diplomātisko sarunu vadīšana;
• spēju maigi pielāgoties sarunu biedram un spēju smalki nojaust viņa reakciju.

4. Karjeras plānošana

Vēlams, lai darbs viņam būtu interesants, sniegtu daudzveidīgus iespaidus, ietvertu jaunus kontaktus, jaunu zināšanu un prasmju apguvi. Viņš var aktīvi strādāt un ar prieku doties komandējumos. Uzdot darbu, kas saistīts ar iespēju izpēti, ideju ģenerēšanu, informācijas vākšanu, izeju meklēšanu no nestandarta situācijām, analīzi un projektu izstrādi.
Šobrīd pieņemamākā stratēģija ir veidot karjeru “horizontāli”. Pēc tās speciālists metodiski paaugstina savu profesionālo līmeni, cenšoties kļūt par ekspertu, “meistaru” savā jomā.

III. Secinājums

Augsta radošums, aktivitāte, efektivitāte, ātra maiņa un vēlme pēc augstiem sasniegumiem ir svarīgi faktori, kas nodrošina darbinieka labu sniegumu. Prot veikt teorētiskās izstrādes dažādās jomās, ģenerēt idejas un tās praktiski realizēt. Tomēr zināma domāšanas un uzvedības specifika, demonstrativitāte un individuālisms var traucēt darba produktivitāti un attiecības komandā.
Situāciju var uzlabot, radot viņam piemērotus darba apstākļus, kas viņu vai nu pilnībā apmierinās, vai arī pārliecinās uz kompromisu un pielāgot savu uzvedību. Apziņa par perspektīvām konkrētajā vietā, kontrole un skaidras vienošanās ļaus racionalizēt tā darbību, palielinot produktivitāti un efektivitāti.