პერსონალის დაგეგმილი რაოდენობის გაანგარიშება ეფუძნება მის ოპტიმალურ დატვირთვას სამუშაო ცვლის დროს დროში და ინტენსივობაში (ანუ ვრცელი და ინტენსიური დატვირთვა).
ფართო დატვირთვის ოპტიმალურობაპერსონალი, რომელიც გათვალისწინებულია გეგმებში, მოიცავს:
1) სამუშაო საათების ფაქტობრივი ნაშთების შესაბამისობა ეფექტურ (გეგმურ) ნაშთებთან. პერსონალის სამუშაო დროის ნებისმიერი დაკარგვა წარმოების ეფექტურობის გაზრდის პირდაპირი რეზერვია. ამავდროულად, სამუშაო ცვლაში პერსონალის დატვირთვა დროში უნდა იყოს ოპტიმალური, ანუ არ უნდა იყოს დაკავშირებული ლოდინი, დაუგეგმავი გადაუდებელი შეკეთება, საწარმოო განყოფილებების არარეგულარული მუშაობა, დაბალი ხარისხის ნედლეული და ა.შ.
ამასთან, საჭიროა პერსონალის დატვირთვა წარმოების საჭირო მოცულობის გათვალისწინებით, რათა თავიდან იქნას აცილებული ჭარბი წარმოება. პერსონალის ჩატვირთვა პროდუქციით მხოლოდ კალენდარული დატვირთვის მიზნით არის ზარალი. ამ შემთხვევაში მიზანშეწონილია ტაქტიკური დაგეგმვა ზემოაღნიშნული „ტაქტის ტექნიკის“ გამოყენებით. ამ ტექნიკის გამოყენებით უფრო ადვილია შრომის საჭიროების შეფასება და დატვირთვის დაბალანსება. მაგალითად, ოთხი მუშის ნაცვლად შეგიძლიათ დატოვოთ მხოლოდ სამი, ასწავლოთ მათ შესაბამისი ფუნქციების შესრულება და დროის განაწილება მათ შორის, რათა თავიდან აიცილოთ შეფერხება;
2) შრომითი ოპერაციების მაქსიმალური გამორიცხვა, რომლებიც არ მატებენ ღირებულებას. არის შრომითი ოპერაციები, რომლებიც ღირებულებას არ მატებს, მაგრამ შრომის ორგანიზაციის დღევანდელი სისტემით მათ გარკვეული დრო უნდა გაატარონ. პერსონალის სამუშაო დროის დაკარგვა ხდება სამუშაო სივრცის ქაოტური ორგანიზების, მიუწვდომელი ადგილების დიდი რაოდენობის, ეგრეთ წოდებული "ბრმა კუთხეების", აღჭურვილობის ხანგრძლივი კორექტირებისა და რეგულირების, გადაჭარბებული ტრანსპორტირების ოპერაციების, პროდუქციის გადამუშავების გადაჭარბებული ოპერაციების გამო. პარამეტრები, რომლებიც მომხმარებელს არ სჭირდება და ა.შ. დ.;
3) პერსონალის მუშაობის ეფექტური სახსრების შესაბამისობა აღჭურვილობის მუშაობის ეფექტურ სახსრებთან;
4) თანამშრომელთა გადანაწილება სხვა სახის საქმიანობაზე (პროდუქტებზე), საჭიროების შემთხვევაში მათი თანაბრად დატვირთვის მიზნით.
ოპტიმალური დატვირთვაპერსონალი გულისხმობს შრომის ფაქტობრივი პროდუქტიულობის შესაბამისობას დაგეგმილ ღირებულებამდე (სტანდარტი, რეგულაციები და ა.შ.). იმ დროს, როდესაც მუშა დაკავებულია პროდუქტების გამოშვებით, მან უნდა იმუშაოს დადგენილი ინტენსივობით.
ფაქტობრივი პარამეტრების გადახრები დაგეგმილი მაჩვენებლებიდან არის პირდაპირი რეზერვები შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისთვის. თავის მხრივ, შრომის პროდუქტიულობის ზრდა ხელს უწყობს პროდუქციის უფრო დიდი მოცულობის წარმოებას მცირე რაოდენობით.
სურათი 8.1 - პერსონალის ოპტიმალური დატვირთვის დაგეგმვა
შრომის გეგმების შედგენისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ხელმისაწვდომი რეზერვების იდენტიფიცირებას და გამოყენებას შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისა და დამატებითი შრომითი რესურსების საჭიროების მინიმუმამდე შემცირებაზე. შრომის პროდუქტიულობის დონე დაგეგმვის პერიოდში განისაზღვრება შრომის პროდუქტიულობის ცვლილების საფუძველზე დაგეგმვის პერიოდში საანგარიშო პერიოდთან შედარებით შრომის პროდუქტიულობაზე მოქმედი თითოეული ფაქტორისთვის. ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე, მოიცავს:
1) წარმოების ტექნიკური დონის ამაღლება;
2) წარმოების, შრომისა და მართვის ორგანიზაციის დონის ამაღლება;
3) ნედლეულის ხარისხისა და მათი მიწოდების რიტმის გაუმჯობესება;
5) კადრების კვალიფიკაციის დონის ამაღლება.
წარმოებისა და შრომის ორგანიზაციის დონის გაუმჯობესების ერთ-ერთი გზა აღნიშნული სისტემის გამოყენებაა 5S.
ამრიგად, შრომის პროდუქტიულობის ზრდა უზრუნველყოფილია დაგეგმილი აქტივობების კომპლექსით, რომლებიც გათვალისწინებულია ინოვაციებისა და ინვესტიციების გეგმებში.
«393 დანართი 12. ორგანიზაციული ეფექტურობა პერსონალის მუშაობის სანდოობა სოციალური ეფექტურობის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი თვისებრივი მაჩვენებელია. ეს ახასიათებს მუშაობას შეფერხებისა და ქორწინების გარეშე, ... "
დანართი 12.
ორგანიზაციული ეფექტურობა
პერსონალის მუშაობის საიმედოობა სოციალური ეფექტურობის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი თვისებრივი მაჩვენებელია. იგი ახასიათებს მუშაობას შეფერხების გარეშე და
ქორწინება, ყველა დეპარტამენტის კარგად კოორდინირებული მუშაობა, დროული და ხარისხიანი
მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება. მეთოდოლოგია პროფ.
ვ.ს. კულიბანოვი ითვალისწინებს საიმედოობის გაანგარიშებას ინტეგრალური ინდიკატორის გამოთვლის ფორმულის მიხედვით:
სადაც R – კონტროლის საიმედოობა, აქციები;
t არის გადაწყვეტის შემუშავების დრო;
e არის ბუნებრივი ლოგარითმის საფუძველი;
k არის მნიშვნელობა, რომელიც ახასიათებს ამოცანების სირთულის კლასს. პრაქტიკაში იღებს მნიშვნელობებს 0-დან 10-მდე;
არის დროის მუდმივი, რომელიც ახასიათებს განსახილველი სისტემის ნაკლოვანებების რაოდენობრივ შეფასებას.
პრაქტიკაში, ერთეულების მუშაობის სანდოობა შეიძლება შეფასდეს ექსპერტთა საბჭოს მიერ ორგანიზაციის გამგეობის (საბჭოს) სხდომაზე მისი თითოეული წევრის მიერ 5-ბალიანი შკალით. შედეგების დამუშავების შემდეგ თქვენ მიიღებთ დანაყოფის სანდოობის შეფასებას. განვიხილოთ გაანგარიშების მაგალითი (იხ. ცხრილი) ცხრილი მენეჯმენტის სანდოობის შეფასებები ორგანიზაციის განყოფილებების მიხედვით ქვედანაყოფები საბჭოს წევრების საექსპერტო შეფასებები ჯამური საშუალო შეფასება, ქულები 4 5 37 3.7 ბუღალტერია 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3.4 მარკეტინგის დეპარტამენტი 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2.8 ჰა ,7) და ნაკლებად სანდო - მარკეტინგის განყოფილება (R = 2.8), რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ერთეულების საბოლოო შეფასებაში ინტეგრირებული მართვის მადნის შეფასების მეთოდის მიხედვით (CUT).
პერსონალის ერთიანი დატვირთვა ეფექტური შრომითი საქმიანობის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია.
დატვირთვის ერთგვაროვნების კოეფიციენტი ახასიათებს სამუშაო დროის დანაკარგებისა და მუშაკების გადატვირთვების თანაფარდობას შრომის მთლიან ინტენსივობაში და განისაზღვრება ფორმულით:
POT T PER) (T Kr = 1 -, (2) T GENERAL სადაც Kp არის პერსონალის, წილების დატვირთვის ერთგვაროვნების კოეფიციენტი;
Тpot - პერსონალის სამუშაო დროის დაკარგვა, სამუშაო საათში. ისინი განისაზღვრება მეთოდების კომბინაციით (დროის აღრიცხვა, სამუშაო დროის ფოტოგრაფია, მენეჯერების საექსპერტო შეფასებები);
ტპერ - მუშების გადატვირთვა, ე.ი. მუშაობა 8-საათიანი სამუშაო დღის მიღმა, კაცის საათი. ისინი განისაზღვრება ფოტოქრონომეტრიული დაკვირვებისა და ექსპერტული შეფასების მსგავსი მეთოდებით.
Ttot არის პერსონალის მთლიანი შრომის ინტენსივობა, სამუშაო საათები. იგი განისაზღვრება, როგორც დასაქმებულთა რაოდენობის ნამრავლი სამუშაო დროის ფონდის მიხედვით (2080 კაცის საათი).
Ttot = 2080 Chsr
გაანგარიშების მაგალითი ერთი წლის განმავლობაში:
Tpot \u003d 208000 ადამიანური საათი; Tper \u003d 156000 ადამიანური საათი; Chsr \u003d 1000 ადამიანი, სულ \u003d 20801000 \u003d 2080000 ადამიანი-საათი.
(208000 156000) შემდეგ: Kp = 1 – = 0,825.
დატვირთვის ერთგვაროვნების კოეფიციენტი არის 0,825, ხოლო მთლიანი დანაკარგები და გადატვირთვები მთლიან შრომაში შეადგენს დროის 17,5%-ს.
მენეჯერებისთვის - 0,80;
სპეციალისტებისთვის - 0,90;
თანამშრომლებისთვის - 0,90;
მუშებისთვის - 0,8-დან 0,9-მდე.
ამრიგად, შრომის ეფექტურობის ორგანიზაციული ინდიკატორების გაანგარიშების მეთოდების ცოდნა საშუალებას გაძლევთ მოაწყოთ ოპერაციული დაგეგმვა და სოციალური ინდიკატორების აღრიცხვა, განსაზღვროთ მათი განვითარების დინამიკა და გამოიყენოთ ისინი, როგორც კრიტერიუმები სამუშაო ძალის მუშაობის ეფექტურობისთვის.
მართვადობის ნორმები მენეჯმენტის იერარქიის ეფექტურობის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია ბმულებში „მენეჯერი – ქვეშევრდომები“.
მენეჯმენტის თეორიაში მართვადობის სტანდარტები მიღებულია ლიდერობის სამი დონისთვის:
ორგანიზაციის მენეჯმენტის უმაღლესი დონე (დირექტორი და მისი მოადგილეები) - 4-დან 10 კაცამდე;
საშუალო მენეჯმენტის დონე (წარმოების ხელმძღვანელები, სახელოსნოები, განყოფილებები, სერვისები, განყოფილებები, ფილიალები) - 10-დან 20 კაცამდე;
ხაზის მენეჯმენტის ქვედა რგოლი (უფროსი ოსტატები, ოსტატები, ვაჭრობის განყოფილებების ხელმძღვანელები, დიზაინის განყოფილებების ხელმძღვანელები) - 20-დან 40 ადამიანამდე;
ფუნქციური მენეჯმენტის ქვედა რგოლი (განყოფილებების ხელმძღვანელები, ბიუროები, ჯგუფები) - 3-დან 8 ადამიანამდე.
მენეჯმენტის სტანდარტების შემუშავების საფუძველი იყო მრავალი ემპირიული კვლევა და მენეჯმენტის რაციონალური დიაპაზონის კანონი, მიღებული ამერიკელი მეცნიერის ვ. გრაიკუნასი.
ეს კანონი ამბობს, რომ ორგანიზაციაში ინდივიდუალური, პირდაპირი, ჯგუფური და ჯვარედინი კავშირების რაოდენობა გეომეტრიულ პროგრესირებაშია და ემორჩილება ფორმულას:
N = n 2 n1 (n 1), (3) სადაც N არის შესაძლო ურთიერთობების რაოდენობა დეპარტამენტის თანამშრომლებს, ერთეულებს შორის.
n - უფროსის ქვეშევრდომთა რაოდენობა, ხალხი.
გრაფიკულად, ეს დამოკიდებულების წარმოდგენა ძალიან რთულია, მაგრამ ჩვენ ვაძლევთ შესაძლო ურთიერთობების სავარაუდო რაოდენობას Graikūnas-ის ფორმულის მიხედვით 10 დაქვემდებარებული თანამშრომლისთვის (ქვემოთ მოცემული ინდექსი არის ქვეშევრდომების რაოდენობა).
N1 = 1; N2 = 6; N3=18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;
N9 = 2306; N10 = 5210.
გაანგარიშებიდან ჩანს, რომ 5 ქვეშევრდომთან შეერთების რაოდენობა 100-ია, 10-ით კი უკვე 5210, ე.ი. ქვეშევრდომთა რაოდენობის გაორმაგება 50-ჯერ ზრდის კავშირების რაოდენობას!
უნდა აღინიშნოს, რომ ეს ფორმულა დაუცველია, რადგან დროის ერთეულში, ყველა კავშირი არ შეიძლება განხორციელდეს ერთდროულად. მეორეს მხრივ, არიან ნიჭიერი ტოპ მენეჯერები შესანიშნავი მეხსიერებით და მენეჯმენტის ეფექტური დეცენტრალიზებით, რომლებსაც შეუძლიათ 20-მდე ქვეშევრდომის კოორდინაცია - მაგრამ ეს გამონაკლისია.
პირველი ლიდერების (გენერალური დირექტორების, ადმინისტრაციის ხელმძღვანელების, ჰოლდინგის პრეზიდენტების, ქალაქების მერების) მცდელობა გადაჭარბებული დეცენტრალიზაცია მოახდინონ მენეჯმენტზე, რაც პირდაპირ ქვეშევრდომთა რაოდენობას 30-40 ადამიანამდე მიიყვანს, იწვევს უარყოფით შედეგებს:
ორგანიზაციის მართვადობის დონის დაქვეითება;
მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების დაგვიანება;
ინფორმაციის დამახინჯება „ახლო“ და „დისტანციური“ დეპუტატების არსებობის გამო;
დაქვემდებარებულთა სამუშაო დროის დაკარგვა პირველი პირის მიერ მიღების მოლოდინში;
მენეჯმენტის ციკლის ხანგრძლივობის გაზრდა;
პირველი თავის მნიშვნელოვანი და მუდმივი გადატვირთვა, რაც იწვევს ინსულტს ან გულის შეტევას.
ამიტომ რაციონალური მართვის სტრუქტურაში მკაცრად უნდა იყოს დაცული მართვის ნორმები, ყოველწლიურად გადაიხედოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა და ფუნქციების განაწილება და დამტკიცდეს პირველი ხელმძღვანელის ბრძანებით.
თანამშრომელთა ზრდის ტემპი ეფუძნება პარკინსონის ცნობილ „მზარდი პირამიდის“ კანონს. კანონში ნათქვამია, რომ არსებობს ორგანიზაციის თვითგანვითარების შიდა მოთხოვნილებები, რომლებშიც დასაქმებულთა რაოდენობის ზრდა ხდება წელიწადში საშუალოდ 5,75%-ით, მიუხედავად სამუშაოს მოცულობის ზრდისა. ამიტომ, ორგანიზაცია მიდრეკილია სპონტანური ზრდისა და ბიუროკრატიზაციისკენ, თუ ის არ არის შეზღუდული გარე გარემოთი, უმაღლესი ორგანიზაციით ან პირველი ლიდერით.
თანამშრომლების ზრდის ტემპი გამოითვლება პარკინსონის ფორმულით:
2S m L Х=, (4) n სადაც Х არის ახალი თანამშრომლების საჭირო რაოდენობა წელიწადში, პერს.
S არის ქვედა დონის მენეჯერების რიცხვი, რომლებიც ქირაობენ ქვეშევრდომებს დაწინაურებისთვის, ადამიანები.
L არის სამსახურში გატარებული წლების რაოდენობა;
m არის მასალის დამუშავებაზე დახარჯული ადამიანური საათების რაოდენობა;
n არის საჭირო თანამშრომლების, ხალხის რაოდენობა.
ეს ფორმულა შესაფერისია სტაბილური სამუშაო ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც იმყოფებიან „სიმწიფის“ სტადიაში, როდესაც პირველი ხელმძღვანელის ნების მიუხედავად, პერსონალის რაოდენობა იზრდება.
ამის ხელშემწყობი ფაქტორებია:
წარმოების მოცულობის ზრდა ბაზარზე საქონლის აქტიური პოპულარიზაციის, სეგმენტების და საქონლისა და მომსახურების ასორტიმენტის გაფართოების გამო;
ამბიციური მენეჯერი ცდილობს გაიზარდოს დანაყოფის თანამშრომელთა რაოდენობა, რათა „იყოს თვალთახედვა“;
დანაყოფის მუშაობის შრომის ინტენსივობა იზრდება წარმოების მოცულობების ზრდის პროპორციულად, თუმცა უფრო ნელი ტემპით;
მენეჯმენტის კომპიუტერიზაციაში ჩართვის, ახალი პროგრამული პროდუქტების დანერგვის სურვილი გაცილებით ნაკლებია უფროსი თაობის ლიდერებში - მათთვის უფრო ადვილია ახალი თანამშრომლების მიღება.
რა უნდა გააკეთოს პირველმა ლიდერმა მზარდი პირამიდის დასაპირისპირებლად?
1) აუცილებელია შრომატევადი და რუტინული მართვის ამოცანების მუდმივი ავტომატიზაცია, კომპიუტერების და პროგრამული პროდუქტების შეძენა.
2) პერსონალის ერთიანი დატვირთვის ორგანიზება, სამუშაო დროის დაკარგვისა და მუშაკთა გადატვირთვის შემცირება.
3) გაათავისუფლეთ შრომითი დისციპლინის დამრღვევები, უსაქმურები, ადმინისტრაციული შვებულების მოყვარული და ავადმყოფი შვებულება საპატიო მიზეზის გარეშე. ორგანიზაციის მუშაობის დატვირთულ პერიოდში დასასვენებლად წასვლის სურვილი გუნდის ჩამორჩენილ ნაწილს მიეკუთვნება.
4) ყოველწლიურად განიხილება საკადრო და მართვის სტრუქტურა ძირითადი ერთეულების კონსოლიდაციისა და საშუალო და ქვედა მენეჯერების რაოდენობის შემცირების მიმართულებით.
5) პერსონალის ანაზღაურების მრავალდონიანი სატარიფო სისტემის დანერგვა, სპეციალისტებისა და თანამშრომელთა მუშაობის სტიმულირება და მათი რაოდენობა და, პირიქით, მენეჯერების რაოდენობის შემცირება.
6) შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპებისა და ხელფასის ზრდის ტემპების თანაფარდობის მონიტორინგი.
ეს ყველაფერი უზრუნველყოფს მართვის აპარატის შესაბამისობას საკონტროლო ობიექტის განვითარებასთან და ამით შეამცირებს ღირებულებას და გაზრდის მოგებას.
მენეჯერული მუშაობის ხარისხი საკმაოდ რთული და მრავალკრიტერიუმიანი მაჩვენებელია, რომელიც ბოლომდე არ არის განვითარებული მენეჯმენტის თეორიაში. ეს ინდიკატორი აერთიანებს ინფორმაციის დროულობას და სარგებლიანობას გადაწყვეტილების მიღებისთვის, დოკუმენტაციისა და მანქანების მედიის ხარისხს, მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხსა და დროულობას, მენეჯმენტში მუშაობის ორგანიზების დონეს და ა.შ.
თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ ანალოგიის მეთოდი პროდუქტის ხარისხის გაანგარიშებით, მაგრამ მენეჯმენტის სფეროში არ არსებობს მკაფიო ხარისხის სტანდარტები (GOST,
ეს). ჩვენ შეგვიძლია შემოგთავაზოთ მარტივი ფორმულა მენეჯერული მუშაობის ხარისხის გამოსათვლელად, რომელიც გამოითვლება მენეჯმენტის ექსპერტული შეფასებების საფუძველზე:
Rn Kup = 1 -, (5) Rtot სადაც Kup არის მენეჯერული მუშაობის ხარისხი, აქციები.
Рн არის ორგანიზაციის მართვის სისტემაში, ერთეულებში მიღებული არაეფექტური გადაწყვეტილებების (დოკუმენტები, სამუშაოები, ამოცანები) რაოდენობა. იგი განისაზღვრება საექსპერტო მეთოდით საანგარიშო პერიოდისთვის (თვე, კვარტალი) ორგანიზაციის მმართველი საბჭოს (დირექტორთა საბჭო) სხდომაზე.
Рtot - ორგანიზაციაში გადაწყვეტილებების (ბრძანებები, ბრძანებები, დოკუმენტები) საერთო რაოდენობა ხელმძღვანელისა და მისი მოადგილეების, ქვედანაყოფების მიერ. იგი განისაზღვრება გამგეობის (დირექტორთა საბჭოს) სხდომებზე მიღებული გადაწყვეტილებების სხდომების ოქმების მიხედვით.
საწარმოს სტაბილური მუშაობის ეს მაჩვენებელი შეიძლება იყოს 0.6-დან 0.8-მდე.
მენეჯერული პოტენციალის დონე ახასიათებს მენეჯერების საქმიან შესაძლებლობებს რაციონალური მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებაში. იგი გამოითვლება თითოეული მენეჯერისთვის ექსპერტთა შეფასების, მენეჯერული ტესტირების და ბიზნეს თამაშების მეთოდების საფუძველზე.
შეიძლება აღინიშნოს, რომ მენეჯერების მაღალი დონის მენეჯერული პოტენციალის პროცენტული მაჩვენებელი (100 შესაძლოდან 80 ქულაზე მეტი) არის მენეჯერების მთლიანი რაოდენობის მხოლოდ 16,1%.
სპეციალისტებს შორის მენეჯერული პოტენციალის მაღალი დონე მათი საერთო რაოდენობის 9.2%-ია.
მსგავსი სამუშაოები:
„მოსკოვის სამხრეთ სასწავლო ოლქის 945-ე საშუალო სკოლაში 2012-2013 სასწავლო წლის სახელმწიფო საბიუჯეტო საგანმანათლებლო დაწესებულების კვებაზე მუშაობის ანალიზი. სკოლის ასაკი არის პერიოდი სხეულის სწრაფი ზრდადან ფიზიკური და სულიერი ძალების აყვავებამდე. ამ პერიოდს ახასიათებს: არათანაბარი მომწიფება და განვითარება; გაიზარდა ცენტრალური ნერვული სისტემის აგზნებადობა ... "
„სახელმწიფო ძალაუფლება და ადგილობრივი თვითმმართველობა UDC 342 კონსტიტუციური დელიქტი, როგორც საკანონმდებლო (წარმომადგენლობითი) ორგანოების დეპუტატების კონსტიტუციური პასუხისმგებლობის საფუძველი.
JSC Concern JSC Concern MPO JSC USC Morinformsystem Gidropribor Agat ინოვაციური მეცნიერებისა და ინოვაციების განვითარების დეპარტამენტის გენერალური დირექტორის უფროსის მოადგილე ვ.ვ.კობილიანსკი ვ.ე. „განვითარება...“ სოციოლოგიურ მეცნიერებათა დოქტორი, ვიდეო ინტერნაციონალის ანალიტიკური ცენტრის სოციოლოგიური კვლევის დეპარტამენტის ხელმძღვანელი, პროფესორი... „წლები, და როგორც ჩანს, ის გუშინ გარდაიცვალა. მტირალი ტირიფის ჩრდილი. ტაკარაი კისაკუ წინასიტყვაობა "მოლიპულ ქვებზე..."
2017 www.site - "უფასო ელექტრონული ბიბლიოთეკა - სხვადასხვა მასალები"
ამ საიტის მასალები განთავსებულია განსახილველად, ყველა უფლება ეკუთვნის მათ ავტორებს.
თუ არ ეთანხმებით, რომ თქვენი მასალა განთავსდება ამ საიტზე, გთხოვთ მოგვწეროთ, ჩვენ წაშლით მას 1-2 სამუშაო დღის განმავლობაში.
პერსონალის მართვის ერთ-ერთი ფუნქცია, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოს შესრულების დონის განსაზღვრას. შრომის შედეგების შეფასება პერსონალის ბიზნეს შეფასების განუყოფელი ნაწილია მათი პროფესიული და კორპორატიული კომპეტენციების შეფასებასთან ერთად (საქმიანი და პროფესიული ქცევა) და მოიცავს თანამშრომლის შრომის შედეგების შესაბამისობის განსაზღვრას დასახულ მიზნებთან, დაგეგმილ ინდიკატორებთან და მარეგულირებელი მოთხოვნები. შესრულების ინდიკატორებიინდიკატორები, რომლებითაც ფასდება სამუშაოს შესრულება, შეიძლება იყოს სრულიად განსხვავებული და ეს დამოკიდებულია იმ შედეგის პარამეტრებზე, რომლისკენაც არის მიმართული სამუშაო.შესრულების ადეკვატური შეფასებისთვის, ჩვენ ასევე ვიყენებთ შეფასების კრიტერიუმები- საზღვრები, რომლებიც მიუთითებს დადგენილ მოთხოვნებთან შესაბამისობას ან შეუსრულებლობას.შეფასების კრიტერიუმების არჩევისას გასათვალისწინებელია:
- რა კონკრეტული ამოცანების გადასაჭრელად გამოიყენება შეფასების შედეგები (ხელფასის მატება, დაწინაურება, გათავისუფლება და ა.შ.);
- დასაქმებულთა რომელი კატეგორიისა და თანამდებობისთვის არის დადგენილი კრიტერიუმები, იმის გათვალისწინებით, რომ ისინი დიფერენცირებული იქნება დასაქმებულის საქმიანობის სირთულის, პასუხისმგებლობისა და ხასიათის მიხედვით.
- სამუშაოს შედეგების მკაფიო პროფესიული სტანდარტების და მისი შეფასების კრიტერიუმების ჩამოყალიბება;
- შრომის შედეგების შეფასების პროცედურის შემუშავება (როდის, რამდენად ხშირად და ვინ აფასებს, შეფასების მეთოდები);
- შემფასებლისათვის სრული და სანდო ინფორმაციის მიწოდება თანამშრომლის მუშაობის შედეგების შესახებ;
- დასაქმებულთან შეფასების შედეგების განხილვა;
- შეფასების შედეგებზე გადაწყვეტილების მიღება და შეფასების დოკუმენტირება.
მეთოდის სახელი |
მეთოდის მოკლე აღწერა |
მიზნების მართვა |
თანამშრომლის მიერ მენეჯერთან ერთად განსაზღვრული მიზნების მიღწევის შეფასება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. ის გულისხმობს მიღწეული/მიუღწეველი მიზნების, ფაქტორების სისტემატიურ განხილვას, რომლებმაც გავლენა მოახდინეს შედეგზე და ამ ფაქტორებზე ზემოქმედების გზების ძიებას. ვარაუდობს მიზნების რაოდენობრივი განსაზღვრის გამოყენებას. სპეციალისტებისა და დეპარტამენტების მიზნების ჰარმონიზაციის მიზნით, შედეგების შეფასება გულისხმობს კომპლექსური ავტომატური აღრიცხვისა და შეფასების სისტემების გამოყენებას. გამოიყენება მენეჯერებისა და სპეციალისტების შესაფასებლად |
იგი ეფუძნება შეფასებული თანამშრომლის თითოეული ხასიათის მახასიათებლის შესაბამისი შეფასების (4-დან 0-მდე) ჩამოყალიბებას: სამუშაოს მოცულობას, სამუშაოს ხარისხს, კომპეტენციას და ა.შ. შეფასება შეესაბამება შეფასებას. რეიტინგის სკალის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, შედგენილია თანამშრომლის ამა თუ იმ თვისების მანიფესტაციის სისრულის უფრო მკაფიოდ გამოსახული აღწერილობები. |
|
იძულებითი არჩევანი |
იგი ეფუძნება მოცემული თანამშრომლისთვის ყველაზე დამახასიათებელი მახასიათებლების (აღწერების) შერჩევას, რომელიც შეესაბამება ეფექტურ და არაეფექტურ სამუშაოს (მაგალითად, "ბევრს მუშაობს", "არ ელის პრობლემებს" და ა.შ.). ქულათა სკალის მიხედვით გამოითვლება ეფექტურობის ინდექსი |
აღწერითი მეთოდი |
შემფასებელი აღწერს თანამშრომლის ქცევის უპირატესობებსა და ნაკლოვანებებს კრიტერიუმების მიხედვით: სამუშაოს მოცულობა, სამუშაოს ხარისხი, სამუშაოს ცოდნა, პიროვნული თვისებები, ინიციატივა და ა.შ. |
კრიტიკული სიტუაციის შეფასების მეთოდი |
გარკვეულ სიტუაციებში თანამშრომლის „სწორი“ და „არასწორი“ ქცევის აღწერების ჩამონათვალის გამოყენების საფუძველზე, ე.წ. გადამწყვეტი სიტუაციები. შემფასებელი ინახავს ჟურნალს, რომელშიც ეს აღწერილობები კატეგორიზებულია სამუშაოს ბუნების მიხედვით. გამოიყენება მენეჯმენტის მიერ შეფასებებში და არა თანატოლების ან ქვეშევრდომების მიერ |
კითხვარების მეთოდი და შედარებითი კითხვარები |
მოიცავს კითხვების ერთობლიობას ან თანამშრომლის ქცევის აღწერას. შემფასებელი ნიშანს აყენებს იმ ხასიათის თვისების აღწერილობის გვერდით, რომელიც, მისი აზრით, თანდაყოლილია დასაქმებულისთვის, წინააღმდეგ შემთხვევაში ტოვებს ცარიელ ადგილს. ნიშნების ჯამი იძლევა ამ თანამშრომლის პროფილის საერთო რეიტინგს. გამოიყენება მენეჯმენტის, თანატოლების და ქვეშევრდომების შეფასებისთვის |
გადამწყვეტი სიტუაციების გამოყენებაზე დაყრდნობით (5-6), საიდანაც გამომდინარეობს შრომის პროდუქტიულობის მახასიათებლები (6-დან 10-მდე). შემფასებელი რეიტინგის კითხვარში კითხულობს რომელიმე კრიტერიუმის (მაგალითად, საინჟინრო კომპეტენციის) აღწერას და სკალაში აყენებს ნიშანს შეფასებული პირის კვალიფიკაციის შესაბამისად. ძვირადღირებული და შრომატევადი მეთოდი, მაგრამ მუშაკებისთვის ხელმისაწვდომი და გასაგები |
|
ქცევაზე დაკვირვების სკალის მეთოდი |
წინას მსგავსად, მაგრამ იმის ნაცვლად, რომ განსაზღვროს თანამშრომლის ქცევა მიმდინარე დროის გადამწყვეტ ვითარებაში, შემფასებელი მასშტაბით აფიქსირებს შემთხვევების რაოდენობას, როდესაც თანამშრომელი ადრე მოიქცა ამა თუ იმ კონკრეტული გზით. მეთოდი შრომატევადია და მოითხოვს მატერიალურ ხარჯებს |
- დგინდება დასაქმებულის ფუნქციური მოვალეობების ჩამონათვალი, მათ შორის თანამშრომლის მიერ რეგულარულად შესრულებული ფუნქციები და მიზნობრივი ერთჯერადი საქმიანობა დაგეგმილი პერიოდისთვის (კვარტალი, წელი).
- დადგენილია პასუხისმგებლობის სფერო, ე.ი. თითოეული ფუნქცია მიზნობრივ ინდიკატორებში შეყვანილიდან მითითებულია გარკვეულ ეკონომიკურ (ან სხვა) კატეგორიებში (მოგება, ხარჯები, მოცულობა, დრო, ხარისხი), რომლებზეც ის გავლენას ახდენს.
- თითოეული კატეგორიისთვის დგინდება საზომი ერთეულები (პროცენტები, დღეები, ფული) და მენეჯერების საქმიანობის შედეგების ამსახველი ინდიკატორების სისტემა (მოგების ზრდა პროცენტულად წინა წელთან შედარებით და ა.შ.).
- თითოეული ინდიკატორისთვის დადგენილია შესრულების ინდივიდუალური სტანდარტები. მათ უნდა გაითვალისწინონ თანამშრომლის ყველა რეზერვი, მაგრამ გამოვიდნენ რეალური შენობიდან.
ეკონომიკური ძალები |
შრომის სირთულე; დასაქმებულის კვალიფიკაცია; მრეწველობის ეროვნული ეკონომიკური მნიშვნელობა; სამუშაო პირობები; ხანდაზმულობა |
პირადი ფაქტორები |
უნარი; კეთილსინდისიერება; ეფექტურობა; ინიციატივა; შემოქმედებითი საქმიანობა; შრომის დისციპლინა |
ორგანიზაციული და ტექნიკური ფაქტორები |
სამუშაოს მიმზიდველობა; წარმოების ტექნიკური აღჭურვილობა; წარმოების ტექნოლოგიური ორგანიზაციის დონე, შრომის რაციონალური ორგანიზაცია |
სოციალურ-კულტურული ფაქტორები |
კოლექტივიზმი; სოციალური აქტივობა; ზოგადი კულტურული და მორალური განვითარება |
არაფერია უფრო უსარგებლო, ვიდრე საქმის ეფექტურად შესრულება, რომელიც საერთოდ არ არის საჭირო.
პიტერ ფ. დრაკერი
სტატიაში განხილულია რეგულირებადი შრომით ოფისის მუშაკთა რაოდენობის მართვის მეთოდი (ბუღალტრული აღრიცხვა, პერსონალის დოკუმენტების მართვა, მთვლელები და ა.შ.). შემოთავაზებული მეთოდოლოგიის მთავარი განსხვავება შრომის რაციონირების არარსებობაა.
ხანდახან იძულებულნი ვართ გავაკეთოთ ის საქმე, რაც გვჭირდება, მაგრამ ნამდვილად არ გვინდა. ვფიქრობ, ბევრი დამეთანხმება, რომ ერთ-ერთი ასეთი სამუშაო არის შრომის რაციონირება. რაციონირება შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა მიზნებისთვის, მაგრამ ყველაზე ხშირად თანამშრომელთა რაოდენობის მართვისთვის. ნება მომეცით შეგახსენოთ, თუ როგორ კეთდება ეს ჩვეულებრივ, მაგალითად, დიგერების პრობლემის გამოყენებით.
ერთი თხრილი ერთ საათში თხრის 1 მეტრის სიგრძის თხრილს. რამდენ თხრილს სჭირდება დღეში 45 მეტრის სიგრძის თხრილის გათხრა, თუ ამთხრის სამუშაო დღე 8 საათს გრძელდება. პასუხი არის 5.625. მართალია? არითმეტიკურად - დიახ, მაგრამ სინამდვილეში - არა ფაქტი. პირველი, სხვადასხვა თხრილს შეუძლია თხრილის გათხრა სხვადასხვა სიჩქარით. მეორეც, ჩვენ არ ვიცით, საათში 1 მეტრი კარგია თუ ცუდი. შესაძლოა, თუ თხრიელს ასწავლიან, მას შეუძლია საათში 1,5 მეტრის სიჩქარით გათხრა. მაშინ დაგჭირდებათ მხოლოდ 3.75 დიგერი. ან, პირიქით, საათში 1 მეტრი ძალიან სწრაფია, ამიტომ თხრილი ცუდი გამოდის და უფრო ნელა უნდა გათხრა. ამრიგად, მთავარია სტანდარტების სწორად განსაზღვრა. მაგრამ მთავარი პრობლემა სწორედ ამაშია.
ჩვეულებრივ, სტანდარტების განსაზღვრა ხორციელდება სამუშაო დღის ფოტოების (FRD) დახმარებით. რაციონირების მენეჯერი (HR მენეჯერი), რომელიც აღჭურვილია წამზომით და ფურცლით, ზის თანამშრომლის გვერდით და ჩაწერს მის მიერ შესრულებულ ყველა მოქმედებას, ამავე დროს გაზომავს მათ ხანგრძლივობას. შემდეგ გაზომვის შედეგები შედის კომპიუტერში, მაგალითად, MS Excel-ში და სტატისტიკურად მუშავდება (ყველაზე ხშირად ისინი უბრალოდ საშუალოდ არის შეფასებული). დამეთანხმებით, ნამუშევარი მარტივია, მაგრამ ფსიქოლოგიურად არც თუ ისე სასიამოვნო. ამიტომ, სხვათა შორის, ბევრი HR მენეჯერი ცდილობს არ გააკეთოს ეს თავად, არამედ ამისთვის მოიწვიოს საკონსულტაციო კომპანიები. (მათი გაგება შეიძლება, შემდეგ იმუშავებენ ამ ადამიანებთან) მაგრამ პრობლემა მხოლოდ ეს არ არის.
პირველი პრობლემა არის დამკვირვებლების გავლენა გაზომვის შედეგებზე. მე-20 საუკუნის დასაწყისში General Electric-ის ფირმამ გამოიკვლია ოთახის განათების გავლენა მუშების პროდუქტიულობაზე (რელეის შემკრები). მიმდინარე კვლევის ფარგლებში (ე.წ. Hawthorne Studies, Hawthorne Studies), რელეს აწყობის დრო გაზომეს ოთახში სხვადასხვა განათების პირობებში. პირველ რიგში, განათება გაიზარდა; როგორც მოსალოდნელი იყო, შეკრების დრო შემცირდა. შემდეგ განათება შემცირდა, იმის მოლოდინში, რომ შეკრების დრო გაიზრდებოდა, მაგრამ ეს არ მოხდა. შედეგად, აღმოჩნდა, რომ არსებობს უფრო მნიშვნელოვანი ფაქტორი, ვიდრე განათება. ეს არის დამკვირვებლების ყოფნა. ეს ფაქტორი მნიშვნელოვნად მოქმედებს შრომის პროდუქტიულობაზე, ვიდრე ოთახის განათება. ამ ზემოქმედებას ჰოთორნის ეფექტს უწოდებენ.
მეორე პრობლემა სანდო ინფორმაციის მოპოვების სირთულეა. მათემატიკოსებმა იციან, რომ სანდო შეფასების მისაღებად, ნიმუშის ზომა უნდა იყოს მინიმუმ 50 ქულა. კარგ ნიმუშად ითვლება 500 ქულა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თუ თქვენ გჭირდებათ რაიმე ოპერაციის შესრულების დროის სტატისტიკურად საიმედო შეფასება, მაშინ ის უნდა გაიზომოთ მინიმუმ 50-ჯერ და სასურველია 500-ჯერ. საკმარისი არ არის მიღებული შედეგების უბრალოდ საშუალოდ გაანგარიშება, ისინი ასევე უნდა იყოს სტატისტიკურად დამუშავებული, ე.ი. მიიღეთ სტანდარტული გადახრა, პროცენტული, სხვა სტატისტიკური შეფასებები. თუ ეს არ გაკეთებულა, მაშინ იგივე "საშუალო ტემპერატურა საავადმყოფოში" გამოვა.
თუ დროული ოპერაცია არის, მაგალითად, თხილის გამკაცრება, მაშინ არ არის რთული საიმედო შეფასების მიღება. თუ, მაგალითად, საბანკო ანგარიშის გახსნის ან გასაუბრების დრო იზომება, მაშინ ამის გაკეთება გაცილებით რთულია. თუ ამ შემთხვევაში შემოვიფარგლებით მხოლოდ რამდენიმე გაზომვით, რომელიც შემდეგ ხდება საშუალოდ, მაშინ მიღებული შეფასების პრაქტიკული ღირებულება ძალიან დაბალი იქნება.
მესამე პრობლემა არის მაღალი მოთხოვნები შემსრულებლების პროფესიონალიზმზე. ფაქტია, რომ რაიმეს ნორმალიზებამდე ჯერ უნდა დარწმუნდეთ, რომ პროცესი სწორად არის ორგანიზებული. ამისათვის, ყოველ შემთხვევაში, თქვენ უნდა აღწეროთ იგი. გათხრების ბიზნეს პროცესის აღწერა არ არის რთული, მაგრამ ბევრად უფრო რთული საოფისე პერსონალისთვის. ამის შემდეგ, თქვენ უნდა განსაზღვროთ ოპერაციები, რომლებიც უნდა იყოს ნორმალიზებული. ეს ასევე არ არის ყველაზე მარტივი ამოცანა. მისი გადაჭრის მინიმუმ ორი მიდგომა არსებობს. პირველი არის პერსონალის ყველა მოქმედების ნორმალიზება. ამას ეწოდება მიკროელემენტების რაციონირება. ამოცანა არ არის ძალიან რთული, მაგრამ ძალიან შრომატევადი. მეორე გზა არის ფაქტორიზაცია. ამ მეთოდის არსი შემდეგია. ბიზნეს პროცესი უნდა დაიშალოს ბიზნეს ოპერაციების დონეზე ისე, რომ თითოეული ბიზნეს ოპერაციისთვის შესაძლებელი იყოს ერთი ფაქტორის გამოყოფა, რომელიც განსაზღვრავს მის შრომის ხარჯებს. ამის შემდეგ, ამ შრომის ხარჯების ნორმალიზება. ამოცანა არ არის ძალიან შრომატევადი, მაგრამ მოითხოვს მაღალ პროფესიონალიზმს.
ნათქვამიდან გამომდინარეობს, რომ შრომის რაციონირება არა მხოლოდ ფსიქოლოგიურად არც თუ ისე სასიამოვნო საქმეა, არამედ არცთუ იოლი საქმეა. სამწუხაროდ, ხშირად რაციონირების ალტერნატივა არ არსებობს. ხშირად, მაგრამ არა ყოველთვის! თუ თქვენ გჭირდებათ ოფისის მუშაკების რაოდენობის მართვა, რომელთა მუშაობაც კომპიუტერიზებულია, მაშინ არსებობს ალტერნატივა. ამ შემთხვევაში შეგიძლიათ გამოიყენოთ მეთოდი: „ფაქტობრივი შრომის ხარჯების გამოკვლევა“ (EFT).
საჭირო თანამშრომელთა რაოდენობა = F (პერსონალის დატვირთვა)
საჭირო რაოდენობა განისაზღვრება სამუშაოს არსებული მოცულობით. პერსონალის დატვირთვა ასევე დამოკიდებულია ხელმისაწვდომ სამუშაოს მოცულობაზე. ამიტომ, საჭირო რაოდენობის დასადგენად, საკმარისია იცოდეთ ფაქტობრივიპერსონალის დატვირთვა. თუ ის გარკვეულ ზღვარს აღემატება, მაშინ არ არის საკმარისი მუშები (ისინი მუშაობენ „ცვეთაზე“) და საჭიროა პერსონალის გაფართოება. თუ ის უფრო დაბალია, მაშინ ძალიან ბევრი თანამშრომელია და უნდა განხორციელდეს შემცირება. მეთოდის იდეა ნაჩვენებია სურათზე 1.
სურათი 1. ფაქტობრივი შრომის მეთოდის შემოწმების კონცეფცია
ადეკვატური შედეგების მისაღებად, ფაქტობრივი დატვირთვის გაზომვა უნდა განხორციელდეს წარმომადგენლობითი პერიოდის განმავლობაში, პერსონალის დატვირთვის შეფასება არ უნდა მოხდეს უფრო ხშირად, მაგალითად, თვეში ერთხელ ან კვარტალში ერთხელ. ამრიგად, მარტივია პასუხის გაცემა კითხვაზე: "რა უნდა გავაკეთოთ - შემცირდეს, გაფართოვდეს თუ დატოვოს ყველაფერი ისე, როგორც არის?".
მარტივ მაგალითს მოვიყვან. დავუშვათ, ბანკის კლიენტთა მომსახურების სპეციალისტების ფაქტობრივი დატვირთვა 30 ადამიანზე შეადგენს 90%-ს. ამასთან, ცნობილია, რომ ნორმალური დატვირთვა (შეესაბამება პერსონალის კომფორტულ მუშაობას) უნდა იყოს 70%-დან 75%-მდე დიაპაზონში. Რა უნდა ვქნა? ლოგიკურია ვივარაუდოთ, რომ მოკლე პერიოდებში პერსონალის დატვირთვის დამოკიდებულება სამუშაოს მოცულობაზე წრფივია. შემდეგ მარტივი განტოლების ამოხსნით ადვილია იმის დადგენა, რომ პერსონალის დატვირთვის 70-75%-მდე შემცირების მიზნით დასაქმებულთა რაოდენობა 5-7 კაცით უნდა გაიზარდოს.
ნომრის ოპერატიული მართვისთვის ეფექტურია რიცხვის გამოთვლის ეს მეთოდი. მაგრამ გრძელვადიანი თანამშრომლების დაგეგმვისთვის ეს ასე არ არის.
რამდენი სპეციალისტი დასჭირდება ბანკს, თუ კლიენტების რაოდენობა გაიზრდება, მაგალითად, 3-ჯერ? ნიშნავს თუ არა ეს, რომ თანამშრომელთა რაოდენობაც 3-ჯერ უნდა გაიზარდოს? საერთოდ არ არის საჭირო, რადგან დიდ დისტანციებზე, დატვირთვის დამოკიდებულება სამუშაოს მოცულობაზე შეიძლება იყოს არაწრფივი. ამიტომ, ამ კითხვაზე ზუსტი პასუხის გასაცემად, თქვენ უნდა გააკეთოთ შემდეგი.
პირველ რიგში, აუცილებელია გამოვყოთ ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ პერსონალის დატვირთვაზე. ეს შეიძლება იყოს, მაგალითად, ბანკის მიერ დადებული ხელშეკრულებების რაოდენობა. მეორეც, სასურველია შერჩეული ფაქტორების შემცირება, გარკვეული წესის მიხედვით (კოეფიციენტების სისტემის მეშვეობით), ერთ, ინტეგრირებულ ფაქტორამდე. მესამე, ისტორიულ მონაცემებზე დაყრდნობით, აუცილებელია პერსონალის დატვირთვის დამოკიდებულების აგება ინტეგრირებული ფაქტორის მნიშვნელობებზე (როგორც ნაჩვენებია სურათზე 1). ეს შეიძლება გაკეთდეს MS Excel ან რეტროსპექტული ანალიზის გამოყენებით. პერსონალის დატვირთვის დამოკიდებულება ინტეგრირებული ფაქტორის მნიშვნელობებზე აგებული, ადვილია პერსონალის დატვირთვის ღირებულების ექსტრაპოლაცია ინტეგრირებული ფაქტორის სხვა მნიშვნელობებზე.
ეფექტური დატვირთვა - პერსონალის რეალური დატვირთვის მაჩვენებელი
რაღაცის სამართავად, თქვენ უნდა შეძლოთ მისი გაზომვა. რა უნდა გაიზომოს თანამშრომელთა რაოდენობის მართვისთვის? პასუხი არის ეფექტური დატვირთვა. ეფექტური დატვირთვა არის:
1. პროდუქტიული სამუშაოს წილი (მთავარი პარამეტრი).
2. პროდუქტიული სამუშაოს შესრულებისას სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობის შეფასება (სურვილისამებრ).
3. შრომის ხარჯების შესახებ ინფორმაციის სანდოობის შეფასება (არასავალდებულო).
პროდუქტიული სამუშაო არის თანამშრომლის მიერ შესრულებული ყველა საქმიანობა, პირდაპირდაკავშირებული კონკრეტული მიზნის მიღწევასთან ან გარკვეული ბიზნეს ფუნქციების შესრულებასთან. ნება მომეცით ავხსნათ ეს ბუღალტერის მუშაობის მაგალითით.
ბუღალტერს თავისი მოვალეობების შესრულების პროცესში შეუძლია შეასრულოს სხვადასხვა დავალება. სააღრიცხვო პროგრამის გამოყენებით (მაგალითად, 1C ბუღალტერია), ბუღალტერი ადგენს პირველად დოკუმენტებს, აკეთებს განცხადებებს, ადგენს ანგარიშებს და ა.შ. თუ რაიმე ინფორმაცია აკლია, ის ეძებს მას, მაგალითად, Consultant Plus პროგრამის გამოყენებით. ბუღალტერი ასევე წყვეტს სხვადასხვა საკითხს კონტრაგენტებთან, ურთიერთობს კოლეგებთან, ესწრება სემინარებს და ა.შ. მიუხედავად იმისა, რომ ყველა სამუშაო მნიშვნელოვანია, მხოლოდ პირველი ტიპის სამუშაო უნდა იყოს კლასიფიცირებული, როგორც პროდუქტიული სამუშაო, რადგან. მხოლოდ ის პირდაპირდაკავშირებული ბიზნეს ფუნქციის შესრულებასთან: ბუღალტერია. ყველა დანარჩენი მხოლოდ ირიბია. ვეთანხმები, რომ ინფორმაციის მოძიების მიზანი, კოლეგებთან და კონტრაგენტებთან ურთიერთობა, სემინარებზე დასწრება და ა.შ. არის პირველი ტიპის სამუშაოს (პირველადი სამუშაო, განთავსება, რეპორტაჟი და ა.შ.) ხარისხობრივი შესრულება.
ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია დამხმარე სამუშაოები, როგორც ამის გარეშე პროდუქტიული სამუშაო ვერ შესრულდება. პროდუქტიული და დამხმარე სამუშაოს თანაფარდობა დამოკიდებულია გამოყენებული ტექნოლოგიაზე. რაც უფრო დიდია ბიზნეს პროცესების ავტომატიზაციის ხარისხი, მით უფრო მცირეა დამხმარე სამუშაოების წილი. მაგალითად, თუ ორგანიზაციაში დაინსტალირებულია ბანკი-კლიენტის პროგრამა, მაშინ ბუღალტერის დამხმარე სამუშაოს წილი ნაკლები იქნება, რადგან მას არ სჭირდება ბანკში წასვლა.
რატომ არის მნიშვნელოვანი პერსონალის მენეჯმენტისთვის პროდუქტიული სამუშაოს წილი იცოდეს? რადგან ეს ნამდვილად დამოკიდებულია სამუშაოს მოცულობაზე. თუ ბუღალტერს არ აქვს პირველადი დოკუმენტები, მაშინ გასათვალისწინებელი არაფერია, ამიტომ მას არ ექნება რაიმე პროდუქტიული სამუშაო. ამ შემთხვევაში მას შეუძლია კოლეგებთან ურთიერთობა, პროფესიონალიზმის დონის ამაღლება ან სხვა რამის გაკეთება. დამეთანხმებით, შეგიძლიათ მოიძიოთ ინფორმაცია ან დაუკავშირდეთ კოლეგებს რამდენიმე წუთის ან რამდენიმე საათის განმავლობაში. ეს უფრო მეტად დამოკიდებულია თანამშრომლის პიროვნულ თვისებებზე, ვიდრე ხელმისაწვდომ სამუშაოს მოცულობაზე. ისევე, როგორც შეხვედრები ერთი საათის განმავლობაში, ან მთელი დღის განმავლობაში.
ეფექტური დატვირთვის მეორე პარამეტრი არის სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობის შეფასება. ეს პარამეტრი არ უნდა იყოს იდენტიფიცირებული თანამშრომლის ეფექტურობასთან, რადგან. თანამშრომლის საქმიანობა განისაზღვრება არა მხოლოდ იმით, თუ როგორ იყენებს თანამშრომელი თავის სამუშაო დროს. უფრო მნიშვნელოვანია სხვა ინდიკატორები, მაგალითად, რამდენად კარგად ასრულებს ის თავის საქმეს. მიუხედავად ამისა, პერსონალის რაოდენობის ეფექტურად მართვა შრომის პროდუქტიულობის გათვალისწინების გარეშე შესაძლებელია, მაგრამ არც ისე სწორი. ზოგჯერ ერთი თანამშრომელი აკეთებს იმდენს ერთ საათში, რამდენსაც მეორე აკეთებს მთელი დღის განმავლობაში. ამიტომ, ყოველთვის არის არჩევანი: აიძულონ ადამიანები უფრო პროდუქტიულად იმუშაონ ან გაზარდონ მათი რაოდენობა.
იმის გათვალისწინებით, რომ ადამიანები განსხვავებულად მუშაობენ, პროდუქტიული სამუშაოს წილი უნდა გამრავლდეს შრომის პროდუქტიულობის ფაქტორზე. როგორც ასეთი კოეფიციენტი, ჩვენ ვთავაზობთ გამოვიყენოთ BPI (Basic Performance Indicator), რომელიც გამოითვლება ისევე, როგორც KPI; იხილეთ სურათი 2. მეტრიკა, რომელიც ახასიათებს შრომის პროდუქტიულობას, შეიძლება იყოს, მაგალითად: შედგენილი დოკუმენტების რაოდენობა, დამუშავებული ხაზები, დადებული ხელშეკრულებები და ა.შ. მაგრამ უფრო მოსახერხებელია ინტეგრირებული ფაქტორის გამოყენება, როგორც ეს ნაჩვენებია სურათზე 2.
სურათი 2. BPI მნიშვნელობების გაანგარიშება, რომლებიც ახასიათებს სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობას.
ვინმეს, რომელიც ათვალიერებს სურათს 2, შეუძლია თქვას, რომ BPI გაანგარიშება არის კლასიკური შრომის რაციონირება. მართლაც, არის მეტრიკა, რომელიც ახასიათებს შრომის პროდუქტიულობას, არის მათი რეალური მაჩვენებლები, დაგეგმილი ინდიკატორები, გეგმის შესრულების პროცენტი და ა.შ. რატომ არ გამოიყენოთ BPI პერსონალის მუშაობის გასაზომად? პასუხი: ორი მიზეზის გამო. პირველ რიგში, იმიტომ, რომ BPI-ის გაანგარიშება არ ითვალისწინებს სამუშაოს ხარისხის ინდიკატორებს, მაგალითად, თანამშრომლების მიერ დაშვებული შეცდომების რაოდენობას. ფაქტია, რომ BPI გამოითვლება ავტომატურად (დაწვრილებით ამის შესახებ ქვემოთ) და მხოლოდ ადამიანს შეუძლია შეაფასოს ხარისხი. მეორეც, და რაც მთავარია, არ არის ძალიან სწორი ოფისის თანამშრომლების მუშაობის შეფასება მხოლოდ რაოდენობრივი მეტრიკის საფუძველზე. როგორც კი ამის გაკეთებას დაიწყებთ, თანამშრომლები, იმის ნაცვლად, რომ იფიქრონ იმაზე, თუ როგორ გააკეთონ თავიანთი სამუშაო უკეთესად, იფიქრებენ იმაზე, თუ როგორ „გააკეთონ“ მეტრიკა.
ეფექტური დატვირთვის მესამე პარამეტრი არის შრომის ხარჯების შესახებ ინფორმაციის სანდოობის შეფასება. აშკარაა, რომ საჭირო რაოდენობაზე გადაწყვეტილების მიღება შესაძლებელია მხოლოდ სანდო ინფორმაციის საფუძველზე. ყოველთვის არ არის შესაძლებელი შრომის ხარჯების შესახებ აბსოლუტურად სანდო ინფორმაციის მიღება. აქედან გამომდინარე, ძალიან მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ, რამდენად შეიძლება ხელმისაწვდომი ინფორმაციის სანდოობა. ამისათვის სანდოობის შეფასება უნდა იყოს გაციფრული და პოპულაციის გაანგარიშებისას გამოყენებული იყოს მხოლოდ ის ინფორმაცია, რომლის სანდოობაც აღემატება გარკვეულ მნიშვნელობას. დანარჩენი ინფორმაცია გაუქმებულია. სანდოობის შესაფასებლად გამოიყენება სპეციალური კოეფიციენტი (0-დან 1-მდე), რომელსაც ეწოდება ინფორმაციის სანდოობის კოეფიციენტი. როგორ გამოითვლება, ცოტა ქვემოთ გეტყვით.
თქვენ შეგიძლიათ მართოთ მხოლოდ ის, რისი გაზომვაც შეგიძლიათ. ამიტომ, ეფექტური დატვირთვის სამართავად, მას უნდა შეეძლოს მისი გაზომვა. მოდით განვიხილოთ, თუ როგორ უნდა გავაკეთოთ ეს ოფისის მუშაკებისთვის რეგულირებული შრომით (ბუღალტერია, პერსონალის ჩანაწერების მართვა და ა.შ.).
როგორ იზომება ეფექტური დატვირთვა?
რეგულირებადი შრომის ოფისის თანამშრომლების პროდუქტიული მუშაობა უმეტეს შემთხვევაში ავტომატიზირებულია. მაშასადამე, ეფექტური დატვირთვის გასაზომად აუცილებელია და საკმარისია იმ დროის პროპორციის გაზომვა, რომლის განმავლობაშიც თანამშრომლები ასრულებენ ბიზნეს ოპერაციებს, რომლებიც შეესაბამება გარკვეულ ბიზნეს ფუნქციებს. განვაგრძობთ ბუღალტერის ზემოთ მოყვანილ მაგალითს, ეს არის დროის ნაწილი, რომელიც ბუღალტერი ხარჯავს განთავსებას, ანგარიშების შექმნას და ა.შ. ვინაიდან ეს სამუშაო შესრულებულია კომპიუტერის გამოყენებით, მოდით ამ დროს ვუწოდოთ კომპიუტერთან პროდუქტიული მუშაობის შედარებითი დრო (შემდგომში RPTC).
Autotiming მეთოდი გამოიყენება ROVPR-ის გასაზომად. Autotimekeeping-ის ჩატარების ინსტრუმენტი არის სპეციალური პროგრამა, რომელსაც დავარქმევთ: სამუშაო დღის კამერა (FRD). ეფექტური დატვირთვის გასაკონტროლებლად ასევე გამოიყენება შემდეგი პროგრამები: Probe, Expert System, Database, Cockpit; იხილეთ სურათი 3.
სურათი 3. ეფექტური დატვირთვის გაზომვის ხსნარის არქიტექტურა.
FRD დამონტაჟებულია თანამშრომლების კომპიუტერებზე და აკეთებს შემდეგს:
1. ავტომატურად განსაზღვრავს, პირველ რიგში, რომელ ბიზნეს აპლიკაციასთან მუშაობს ადამიანი ამჟამად. მეორეც, მისი კომპიუტერის რომელი ფანჯარაა ამჟამად აქტიური, ე.ი. წინა პლანზეა. ბიზნეს აპლიკაციასთან მუშაობისას ადამიანს შეუძლია ერთდროულად რამდენიმე ფანჯრის გახსნა, მაგრამ ნებისმიერ დროს მხოლოდ ერთი მათგანია აქტიური (წინა პლანზეა). პროგრამა ავტომატურად განსაზღვრავს ამ ფანჯრის სახელს. თუ ადამიანი მუშაობს ვებ აპლიკაციასთან, მაშინ პროგრამა ავტომატურად განსაზღვრავს მიმდინარე URL-ს.
2. ავტომატურად განსაზღვრავს რომელი ბიზნეს ოპერაცია შეესაბამება მიმდინარე აქტიურ ფანჯარას ან მიმდინარე URL-ს და ასევე ზომავს რამდენ ხანს ხარჯავს თანამშრომელი ამ ბიზნეს ოპერაციაზე. მაგალითად, თუ HR მენეჯერი, MS Internet Explorer ვებ-ბრაუზერის გამოყენებით, ათვალიერებდა CV-ს HeadHunter-ის ვებსაიტზე 30 წუთის განმავლობაში და შემდეგ იგივე გააკეთა კიდევ 20 წუთის განმავლობაში SuperJob ვებსაიტზე Firefox ვებ ბრაუზერის გამოყენებით, მაშინ პროგრამა ავტომატურად განსაზღვრავს, რომ HR- მენეჯერმა დახარჯა 50 წუთი საქმიანი ოპერაციის შესრულებაზე: Resume Search. თუ შემდეგ ის ველოსიპედის საყიდლად 10 წუთით შედიოდა მაღაზიის ვებსაიტზე, მაშინ პროგრამა ამ დროს არ გაითვალისწინებს. ჯერ უნდა შეიქმნას ბიზნეს ოპერაციების კატალოგი, რომელშიც თითოეული ფანჯარა ან URL ასოცირდება კონკრეტულ ბიზნეს ოპერაციასთან.
3. ავტომატურად განსაზღვრავს, რამდენად ინტენსიურად მუშაობს ადამიანი ამჟამად კლავიატურაზე და მაუსზე. ეს საშუალებას მოგცემთ გამოყოთ დროის მონაკვეთები, როდესაც ადამიანი რეალურად ახორციელებს საქმიან ოპერაციას დროის იმ პერიოდებისგან, როდესაც მის კომპიუტერზე მუშაობს რაიმე პროგრამა და ის თავად სვამს ჩაის ამ დროს.
ზონდი დამონტაჟებულია სპეციალურ კომპიუტერზე (სერვერზე) და ავტომატურად შემოაქვს აპლიკაციის სისტემიდან (ERP, CRM, ...) რაოდენობრივი მეტრიკა, რომელიც ახასიათებს შრომის პროდუქტიულობას: გამოქვეყნებული დოკუმენტების რაოდენობა, შედგენილი ანგარიშები და ა.შ. ყველა მიღებული ინფორმაცია, როგორც FRD-ის მიერ გაზომილი, ასევე აპლიკაციის სისტემებიდან იმპორტირებული, ავტომატურად ჩაიწერება სერვერზე მდებარე მონაცემთა ბაზაში. იქვე ხორციელდება საექსპერტო სისტემა, რომელიც ავტომატურად, გარკვეული წესების მიხედვით, ამუშავებს ყველა მიღებულ ინფორმაციას. ასეთი დამუშავების შედეგია, მაგალითად, შემდეგი მახასიათებლები:
- საშუალო OVPRK.ეს არის დროის პროპორცია, როდესაც თანამშრომელმა (განყოფილებამ) შეასრულა პროდუქტიული სამუშაოს შესაბამისი ბიზნეს საქმიანობა. ეს მაჩვენებელი გამოითვლება FRD-ის მიერ გაზომილი მონაცემების საფუძველზე.
- ეფექტური OVPR.ეს არის საშუალო RRR გამრავლებული BPI მნიშვნელობაზე. შეგახსენებთ, რომ BPI (Basic Performance Indicator) ახასიათებს სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობას. BPI მნიშვნელობები ავტომატურად გამოითვლება საექსპერტო სისტემის მიერ ზონდის მიერ აპლიკაციის სისტემიდან (ERP, CRM) იმპორტირებული მონაცემების საფუძველზე.
- სანდო OVPR. ეს არის საშუალო CVPR გამრავლებული ინფორმაციის ნდობის ფაქტორზე (CRI). CDI მნიშვნელობები ავტომატურად გამოითვლება საექსპერტო სისტემის მიერ, კომპიუტერის კლავიატურაზე და მაუსზე პირის მუშაობის სიჩქარის შესახებ ინფორმაციის საფუძველზე. CRT არის დროის პროცენტი, რომლის დროსაც კლავიატურის და მაუსის სიჩქარე იყო არანაკლებ და არა უმეტეს წინასწარ განსაზღვრულ მნიშვნელობებზე გარკვეული ბიზნეს ოპერაციის შესრულებისას. დავუშვათ, რომ 1C Accounting აპლიკაცია, რომელიც შეესაბამება ბიზნეს ოპერაციას "ბუღალტერია" ბუღალტერის კომპიუტერზე მუშაობდა 6 საათის განმავლობაში. ამავდროულად, ბუღალტერი რეალურად მუშაობდა ამ აპლიკაციასთან 3 საათის განმავლობაში, 2 საათი დაჰყო შეხვედრაზე, შემდეგ კი სამსახურიდან კომპიუტერის გამორთვისა და კლავიატურაზე წიგნის დადების გარეშე დატოვა. ამ შემთხვევაში, საშუალო PRTR იქნება 6 საათი, ხოლო საიმედო VRTR იქნება მხოლოდ სამი საათი.
- განყოფილების დატვირთვის ინდექსი (DPI). ეს არის დროის პროპორცია, როდესაც CRPF იყო გარკვეულ ზღვარს ზემოთ. საექსპერტო სისტემაში შეგიძლიათ დააყენოთ ხუთი ზღვრული მნიშვნელობა, რომელიც შეესაბამება შეფასებებს: კარგი, მისაღები, მოითხოვს ყურადღებას, ზღვარზე, ცუდი. ამიტომ, ავტომატურად გამოითვლება არა ერთი IRP მნიშვნელობა, არამედ ხუთი. ამავდროულად, თითოეული LPI გაანგარიშებისას შეიძლება გამოყენებულ იქნას სამივე ტიპის CVPR: საშუალო CVPR, ეფექტური CVPR, საიმედო CVPR.
LPI-ის ფარგლები ბევრად უფრო ფართოა, ვიდრე უბრალოდ პერსონალის მენეჯმენტი. ეს არის ინსტრუმენტი ორგანიზაციული მუშაობის მართვისთვის. ვინაიდან ეს ფარდობითი მაჩვენებელია (პროცენტულად იზომება), ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა განყოფილების და სხვადასხვა თანამშრომლის რეალური დატვირთვის შესადარებლად, რაც ძნელია სხვა საშუალებებით. როგორ, მაგალითად, შევადაროთ HR სამსახურისა და IT სამსახურის დატვირთვა, ან ბუღალტერისა და პერსონალის ოფიცრის დატვირთვა? რეალურ სამუშაო საათებზე დაყრდნობით? არ არის მითითება, რადგან შრომის ხარჯების სტრუქტურა უცნობია. და ISP აგვარებს ამ პრობლემას. მისი საშუალებით თქვენ შეგიძლიათ სწრაფად ამოიცნოთ შეფერხებები, გაიგოთ, სად გამოიყენება რესურსები არაეფექტურად, ნახოთ ტენდენციები, შეაფასოთ ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის ეფექტი და მრავალი სხვა.
საექსპერტო სისტემის მიერ გენერირებული ყველა ქულა და მეტრიკა ნაჩვენებია კაბინაში. მიზანშეწონილია კაბინის დაყენება ხაზის მენეჯერების, HR მენეჯერებისა და ორგანიზაციული ეფექტურობაზე პასუხისმგებელი სხვა თანამშრომლების კომპიუტერებზე. კაბინა მხარს უჭერს მუშაობის რამდენიმე რეჟიმს:
1. ოპერატიული მონიტორინგი.ეს რეჟიმი შექმნილია პერსონალის მიმდინარე დატვირთვის გასაკონტროლებლად. იგი მოიცავს მონიტორინგს აქტივობადა მონიტორინგი შესრულებაპერსონალის. ოპერატიული აქტივობის მონიტორინგი საშუალებას გაძლევთ რეალურ დროში ნახოთ რა ბიზნეს ოპერაციებს ასრულებენ თანამშრომლები ამჟამად, რომელ ბიზნეს აპლიკაციებთან მუშაობენ და რა ინტენსივობით. ოპერაციული შესრულების მონიტორინგი შექმნილია ეფექტური დატვირთვის მონიტორინგისთვის შედარებით მოკლე დროში, წუთიდან დღეებამდე.
2. რეტროსპექტული ანალიზი და ექსპერტთა მოხსენებები. რეტროსპექტული ანალიზი შექმნილია პერსონალის დატვირთვის გასაანალიზებლად გასული დროის განმავლობაში. ამ რეჟიმში, ინფორმაცია თანამშრომლებისა და განყოფილებების (ორგანიზაციული ერთეულების) ეფექტური დატვირთვის შესახებ წარმოდგენილია ზოლიანი სქემების და გრაფიკების სახით, „მიბმული“ საერთო დროის შკალაზე. ეს საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ სხვადასხვა ორგანოს დატვირთვა. ბმულები, ტენდენციების იდენტიფიცირება, ურთიერთდამოკიდებულების იდენტიფიცირება და ა.შ. ექსპერტის ანგარიში არის მრავალგვერდიანი დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს პერსონალის დატვირთვის შესახებ ინფორმაციის სტატისტიკური დამუშავებისა და ექსპერტიზის ანალიზის შედეგებს. ანგარიშები შეიძლება შეიქმნას სხვადასხვა განყოფილებაში: თანამშრომლების, დეპარტამენტების, ბიზნეს პროცესების, პროექტების და ა.შ.
3. Headcount Planning (Dynamic Headcount Model).ეს რეჟიმი შექმნილია პერსონალის საჭირო რაოდენობის დასადგენად, გარკვეული შეზღუდვების პირობებში ინტეგრირებული ფაქტორის მნიშვნელობების მიხედვით. მაგალითად, რამდენი თანამშრომელი იქნება საჭირო, თუ ინტეგრირებული ფაქტორის მნიშვნელობა არის 37 ქულა, იმ პირობით, რომ სამუშაო დროის გამოყენების ეფექტურობა არ უნდა იყოს 0,7-ზე დაბალი, ხოლო ინფორმაციის სანდოობა არ უნდა იყოს 0,99-ზე დაბალი? შეყვანის მონაცემები არის ფაქტორის მნიშვნელობები. შეზღუდვები არის BPI და CDI მნიშვნელობები. შედეგად ვიღებთ საჭირო რაოდენობის პერსონალს.
მნიშვნელოვანი კითხვაა: ვინ აყალიბებს საექსპერტო სისტემას და როგორ, კერძოდ, როგორ განისაზღვრება OVPRK-ის ზღვრული მნიშვნელობები, შეფასებების შესაბამისი: კარგი, მისაღები, მოითხოვს ყურადღებას და ა.შ. ამ ამოცანას წყვეტს კონსულტანტი ან HR მენეჯერი პერსონალის დატვირთვის შესახებ ისტორიული მონაცემების სტატისტიკური დამუშავების საფუძველზე. ამისთვის გამოიყენება რეტროსპექტული ანალიზის ინსტრუმენტები. მათი დახმარებით, HR მენეჯერს შეუძლია, პირველ რიგში, შეადაროს სხვადასხვა თანამშრომლებისა და განყოფილებების დატვირთვა ერთმანეთს. მეორეც, ტენდენციების იდენტიფიცირება, იმის დანახვა, თუ რამდენად დამოკიდებულია სამუშაო დატვირთვა კვირის დღეზე, დღის დროზე, სეზონზე და ა.შ. მესამე, შრომის პროდუქტიულობის დამახასიათებელ მეტრიკასა და შრომის ხარჯების დამახასიათებელ მეტრებს შორის კავშირის დადგენა. და ბოლოს, ერთი მხრივ, პერსონალის მიღწევებსა და, მეორე მხრივ, შრომის ხარჯების სტრუქტურას შორის კავშირის დადგენა.
ორგანიზაციული შესრულების მართვის სამი დონე
Headcount Management არის პროცესი და არა ერთჯერადი პროცედურა. პერსონალის მენეჯმენტი არ უნდა შემოიფარგლოს მხოლოდ იმით, თუ რამდენი თანამშრომელი ახლასაჭირო. ნომრების მართვა არ არის თვითმიზანი. მიზანია ორგანიზაციული ეფექტურობის გაუმჯობესება. ორგანიზაციას ყოველთვის აქვს არჩევანი - გაზარდოს რაოდენობა ან გაააქტიუროს მუშაობა. აქედან გამომდინარე, პერსონალის მენეჯმენტი არ შეიძლება განიხილებოდეს ორგანიზაციული საქმიანობის მართვის სხვა ელემენტებისგან იზოლირებულად, კერძოდ, მიღწევების მენეჯმენტისა და ხარჯების მენეჯმენტისგან და ა.შ.
თუ ორგანიზაცია მანქანას ჰგავს, ბიზნეს პროცესის შესრულება ჰგავს სპიდომეტრს ან გარბენის მრიცხველს, მაშინ ეფექტური დატვირთვა ტაქომეტრს ჰგავს. (ცხადია, რომ ადამიანები არიან ბიზნეს პროცესების ძრავა). .
ეფექტური დატვირთვა უნდა იყოს გამოყენებული მინიმუმ სამ ორგანიზაციული შესრულების მართვის მარყუჟში, იხილეთ სურათი 4. ეს მარყუჟებია:
1. შრომის მართვის მარყუჟი.
2. მიღწევების მართვის ციკლი.
3. პერსონალის ხარჯების მართვის ციკლი.
ნახაზი 4. მრავალდონიანი პერსონალის მართვის სისტემა.
შრომის მართვის მარყუჟიჩვეულებრივ "მიბმული" ხაზის მენეჯერთან. მენეჯერების (რეგულირებადი შრომის განყოფილებები) მოვალეობებში უნდა მოიცავდეს პერსონალის ერთიანი დატვირთვის უზრუნველყოფას, გადატვირთვის თავიდან აცილებას, სამუშაო დროის ბოროტად გამოყენების მინიმუმამდე შემცირებას. ხშირი გადატვირთვები მიუთითებს სამუშაოს ცუდ ორგანიზებაზე და არის შეცდომების მიზეზი. ხშირი მოწევა, ჩაის წვეულებები და ა.შ. მოწმობს თანამშრომლების ინტერესის ნაკლებობაზე, რაც საბოლოოდ აისახება ბიზნესის ეფექტურობაზე. ეს არის ხაზის მენეჯერის პასუხისმგებლობა. შრომის ხარჯების მართვის ინსტრუმენტი არის ოპერატიული მონიტორინგი.
მიღწევების მართვის ციკლიჩვეულებრივ "მიბმული" HR მენეჯერთან. ეფექტურ დატვირთვასთან ერთად, ეს წრე იყენებს ინფორმაციას პერსონალის მიღწევების შესახებ. ეფექტური დატვირთვა ამ შემთხვევაში გამოიყენება მინიმუმ ორი პრობლემის გადასაჭრელად. პირველ რიგში, "სამართლიანი" დაგეგმილი შესრულების ინდიკატორების (KPI) დადგენა. მეორეც, პერსონალის მიერ დაგეგმილი შესრულების ინდიკატორების წარუმატებლობის დიაგნოსტიკისთვის. ამ პრობლემების გადაჭრის ინსტრუმენტებია რეტროსპექტული ანალიზისა და ექსპერტთა მოხსენებების საშუალებები. მიღწევებისა და შრომის ხარჯების ანალიზი უნდა ჩატარდეს მინიმუმ კვარტალში ერთხელ.
პერსონალის ხარჯების მართვის მარყუჟიჩვეულებრივ "მიბმული" კომპენსაციისა და შეღავათების განყოფილების ხელმძღვანელთან ან/და განვითარების დირექტორთან, რომელიც გეგმავს თანამშრომელთა რაოდენობას. ეფექტურ დატვირთვასთან ერთად, ეს წრე ასევე იყენებს ინფორმაციას ფაქტორების შესახებ, რომლებიც გავლენას ახდენენ პერსონალის რაოდენობაზე. ამ პრობლემის გადაჭრის მთავარი ინსტრუმენტია დინამიური პოპულაციის მოდელი. ფაქტორების მნიშვნელობები გამოიყენება, როგორც შეყვანის მონაცემები ასეთი მოდელისთვის. გამომავალი არის ინფორმაცია სტანდარტული შრომის ხარჯების შესახებ. პერსონალის დაგეგმვა უნდა განხორციელდეს მინიმუმ ექვს თვეში ერთხელ.
გაითვალისწინეთ, რომ სამივე მარყუჟი ერთმანეთისგან დამოუკიდებელია, თითოეული საკონტროლო მარყუჟი იყენებს ეფექტურ დატვირთვას, როგორც შეყვანას, ნებისმიერი მაკორექტირებელი მოქმედება ცვლის ეფექტური დატვირთვის მნიშვნელობას.
დასკვნის ნაცვლად
ჩვენ განვიხილეთ, თუ როგორ უნდა ვმართოთ რეგულირებადი შრომის მუშაკთა რაოდენობა ფაქტობრივი შრომის ხარჯების შემოწმების მეთოდის გამოყენებით. მეთოდის უპირატესობებია: მაღალი სიზუსტე, დაბალი შრომის ინტენსივობა, შედარებით დაბალი მთლიანი გამოყენების ღირებულება. მთავარი ის არის, რომ ახლა აღარ არის საჭირო წამზომით დგომა მუშების ზურგს უკან. ყველა გაზომვა ხდება ავტომატურად და არა მხოლოდ გაზომვები, არამედ შედეგების დამუშავებაც. ამ მეთოდის შეზღუდვა არის მისი გამოყენების შესაძლებლობა მხოლოდ იმ განყოფილებებში, სადაც ბიზნეს პროცესები კომპიუტერიზებულია.
ველოდები კითხვას. უმეტეს ორგანიზაციებში, აბსოლუტური უმრავლესობა არის თანამშრომლები, რომელთა საქმიანობა არ არის მკაცრად რეგულირებული. მოდი მათ ვუწოდოთ „კრეატიული“ შრომის მუშები (ბრჭყალებში შეიძლება არ იყოს რაიმე შემოქმედებითი მათ საქმიანობაში). შეიძლება თუ არა შემოთავაზებული გადაწყვეტის გამოყენება ასეთი მუშაკების რაოდენობის სამართავად? პასუხი: დიახ და არა. დიახ, რადგან ზოგადი პრინციპები იგივე რჩება. არა, რადგან ბევრი რამ სხვანაირად უნდა გაკეთდეს.
შემოქმედებითი მუშაკების რაოდენობის მართვას ორი ფუნდამენტური განსხვავება აქვს. პირველ რიგში, პერსონალის რაოდენობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ სამუშაოს მოცულობაზე, არამედ მიზნების მიღწევის "ტაქტიკაზე". მეორეც, პროდუქტიული მუშაობის დროისთვის, საკმარისი არ არის მხოლოდ OVPR-ის გაზომვა, რადგან სამუშაოს დიდი ნაწილი შეიძლება შესრულდეს კომპიუტერის გამოყენების გარეშე. აქედან გამომდინარეობს სულ მცირე ორი დასკვნა. პირველი დასკვნა არის ის, რომ „კრეატიული“ მუშაკების რაოდენობის სამართავად, ეფექტური დატვირთვა სხვაგვარად უნდა გაიზომოს. მეორე დასკვნა: პერსონალის რაოდენობის სამართავად, მნიშვნელოვანია იცოდეთ არა მხოლოდ ინტენსივობა, რომლითაც მუშაობენ ადამიანები, არამედ ზუსტად რას აკეთებენ ისინი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მნიშვნელოვანია შრომის ხარჯების სტრუქტურა.
Headcount Management ამ სიტყვის ვიწრო გაგებით არის თანამშრომლების საჭირო და საკმარისი რაოდენობის განსაზღვრა გარკვეული სამუშაოს შესასრულებლად. ეს არის HR-ის საქმე. პერსონალის მენეჯმენტი ფართო გაგებით არის ორგანიზაციის ძირითადი რესურსის ღირებულების მართვა, რომელიც არის პერსონალი. აქტივობაზე დაფუძნებული ღირებულების მეთოდის შესაბამისად, ამ რესურსის ღირებულებაზე უნდა გადავიდეს არა მხოლოდ ხელფასები და ყველა სოციალური შეღავათები, არამედ ოთახის დაქირავება, კომპიუტერული აღჭურვილობის ღირებულება და სხვა ხარჯები. ამრიგად, თანამშრომელთა რიცხოვნობის მართვა ამ სიტყვის ფართო გაგებით არის ფინანსური სამსახურის ამოცანა.
ყველა პროგრამის დასახელება პირობითია. პროგრამების ნამდვილი სახელები განსხვავდება სტატიაში გამოყენებული პროგრამებისგან.
ტერიტორიები, პერსონალის შენობების დიზაინი და სისუფთავე, დოკუმენტაციის ხარისხი, ხარვეზებისა და შეცდომების არარსებობა სამუშაოში. ეს მაჩვენებლები ასახავს საწარმოს პერსონალის შრომით და სოციალურ საქმიანობას და შეიძლება იქნას მიღებული საწარმოს ეფექტურობის კრიტერიუმად. პერსონალის მუშაობის სოციალური მაჩვენებლების მთლიანობა შედგება ისეთი ინდიკატორებისგან, როგორიცაა პერსონალის ბრუნვა, შრომის დისციპლინის დონე, მუშაკთა და თანამშრომლების თანაფარდობა, პერსონალის მუშაობის საიმედოობა, პერსონალის დატვირთვის ერთგვაროვნება, შრომის მონაწილეობის კოეფიციენტი და გუნდში არსებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი. პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი მიუთითებს სამუშაო ძალის სტაბილურობის დონეზე. მაღალი ბრუნვა შეიძლება იყოს პერსონალის ცუდი მართვის, ცუდი საცხოვრებელი და საცხოვრებელი პირობების, შრომის დაცვის დაბალი დონის, უსაფრთხოებისა და შრომის მექანიზაციის შედეგი. პერსონალის მუშაობის სანდოობა განისაზღვრება ყველა განყოფილების მუშაობაში შესაძლო წარუმატებლობის სავარაუდო მნიშვნელობით, ინფორმაციის დროული მიწოდების, გამოთვლების შეცდომების, შრომის დისციპლინის დარღვევის გამო და წარმოადგენს პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის მნიშვნელოვან ინდიკატორს. პერსონალის დატვირთვის ერთგვაროვნება ახასიათებს მუშაკთა დანაკარგებისა და გადატვირთვის წილს საწარმოს მთლიან შრომის ინტენსივობაში. წიგნის ავტორმა დაამტკიცა პერსონალის ერთიანი დატვირთვის გავლენა საწარმოთა საქმიანობის საბოლოო შედეგებზე და დაასაბუთა მისი ეფექტურობის კრიტერიუმულ ინდიკატორად არჩევის მიზანშეწონილობა. შრომის დისციპლინის დონე ასახავს შრომისა და შესრულების დისციპლინის დარღვევის შემთხვევების რაოდენობის თანაფარდობას პერსონალის მთლიან რაოდენობასთან და შესაძლებელს ხდის საწარმოში ბრძანების განხილვას. მუშაკთა და დასაქმებულთა თანაფარდობა გვიჩვენებს წარმოების პერსონალის რაოდენობის თანაფარდობას მენეჯერული პერსონალის რაოდენობასთან და ახასიათებს მათ გავლენას შრომის პროდუქტიულობაზე. გუნდში არსებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი არის ძალიან მნიშვნელოვანი სოციალური მაჩვენებელი, რომელიც შესაძლებელს ხდის სამუშაო გუნდში მოტივაციის, საჭიროებებისა და კონფლიქტის მსჯელობას. ინდიკატორების ასეთი შემადგენლობა შესაძლებელს ხდის შეაფასოს პერსონალის მუშაობის ორგანიზაციის ძირითადი პარამეტრები (ეკონომიკა, საიმედოობა, ერთგვაროვნება და ხარისხი) და ისინი უნდა იყოს შეტანილი კრიტერიუმების შესრულების ინდიკატორების სიაში. აშკარაა, რომ ინდიკატორების შემადგენლობა ცვალებადი უნდა იყოს საბაზრო ეკონომიკის განვითარების მახასიათებლების მიხედვით, უნდა დაიხვეწოს და დაემატოს საწარმოს დინამიური განვითარების კონტექსტში. 8.2. შრომის ეფექტურობის შეფასების მეთოდები ბოლო წლების ეკონომიკური პრაქტიკის საჭიროებები მოწმობს თანამშრომლების შრომითი წვლილის საბოლოო შეფასების ობიექტური შეფასების მეთოდების ძიებაზე, საწარმოს განყოფილებებს შორის ჯანსაღი კონკურენციის ორგანიზებაზე, სოციალური პრინციპის დანერგვაზე. სამართლიანობა და სამუშაოს მიხედვით გადახდის სურვილი. მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ერთობლიობამ შესაძლებელი გახადა პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის შეფასების მრავალი ორიგინალური მეთოდის შემუშავება და წარმოებაში დანერგვა. შეფასების საგნიდან გამომდინარე, არსებული მეთოდები შეიძლება დაიყოს ორ ძირითად ჯგუფად: სამუშაოს ხარისხის შეფასების მეთოდები; შრომის შედეგების შეფასების მეთოდები. შრომის ხარისხის შეფასების მეთოდები ორიენტირებს პერსონალს დაგეგმილი მიზნების შესრულებაზე, სამუშაო დროის რაციონალურ გამოყენებაზე, შრომისა და შესრულების დისციპლინის გაუმჯობესებაზე და ძირითადად მიმართულია სამუშაო ძალის შიდა ორგანიზაციის გაუმჯობესებაზე. ყოფილი სსრკ-ის ტერიტორიაზე ცნობილი გახდა შემდეგი მეთოდები: 1) დეფექტების გარეშე შრომის სარატოვის სისტემა (SBT); 2) ყოფილი PO „ელექტრონის“ ლვოვის მეთოდი „პულსარი“; 3) შრომის შეფასების ტულას სისტემა (TS BOT); 4) შრომის ხარისხის ოპერატიული შეფასების ტომსკის სისტემა (TSOKT); 5) უნივერსალური ავტომატიზირებული სისტემა შრომის კვლევითი ინსტიტუტის თანამშრომელთა შესრულების მონიტორინგისა და მუშაობის ხარისხის შესაფასებლად (UASKI) და ა.შ. მოდით ვისაუბროთ შესამჩნევ განსხვავებებზე სამუშაოს ხარისხის შეფასების ჩამოთვლილ მეთოდებში, ყველაზე მეტად. რომლის ტიპიური წარმომადგენელია SBT. იგი შეიქმნა 60-იანი წლების დასაწყისში. და თავდაპირველად გამიზნული იყო მუშაკთა მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, თუმცა, მისი მრავალფეროვნებისა და სიმარტივის გამო, იგი ფართოდ გამოიყენებოდა საინჟინრო და მენეჯერული პერსონალის მუშაობის შესაფასებლად. SBT ითვალისწინებს, რომ მაღალი ხარისხის სამუშაო, წარუმატებლობისა და დარღვევების გარეშე, ფასდება 1-ის ტოლი კოეფიციენტით. ნამუშევარში ყოველი გამოტოვებისთვის გარკვეული მნიშვნელობა აკლდება ერთის წილადებში. ხარვეზების ნუსხა მოცემულია ადმინისტრაციისა და პროფკავშირის კომიტეტის ერთობლივი გადაწყვეტილებით დამტკიცებული საწარმოს სტანდარტით. SBT-ის ყველა უპირატესობით (სიმარტივე, ხილვადობა, მრავალფეროვნება, მოქნილობა), მას აქვს ორი მნიშვნელოვანი ნაკლი. ჯერ ერთი, შეფასება არ არის დაკავშირებული საწარმოს საბოლოო შედეგებთან. მეორეც, SBT მეთოდოლოგია არის ჯარიმების სახით, რადგან იგი აღრიცხავს უმოქმედობას სამუშაოში და სრულად არ იყენებს მორალური წახალისების მეთოდებს. SBT-ის მეორე მინუსი შემდგომში აღმოიფხვრა სხვა მეთოდებით (TSOKT, TS BOT) სამსახურში მიღწევების მზარდი კოეფიციენტების შემოღებით, მაგალითად, გეგმის გადაჭარბებული შესრულება, მაღალი შრომის დისციპლინა, მუშაობის ეფექტურობის გაზრდით სტიმულირების ფიქსირებული რაოდენობით. ამ შემთხვევაში, შრომის ხარისხის საბოლოო ინდიკატორის მნიშვნელობა 0-დან 2-მდეა. თუმცა, საბოლოო ინდიკატორის პირდაპირი ზემოქმედების არარსებობა საწარმოს ეკონომიკურ და სოციალურ შედეგებზე ამცირებს მეთოდოლოგიის ღირებულებას. შრომის ორიენტირებული მენეჯერული პერსონალის შედეგების შეფასების მეთოდები წარმოების საბოლოო შედეგების მისაღწევად (მოგების და შემოსავლის ზრდა, ხარჯების და რესურსების მოხმარების შემცირება), რადგან ეს უკანასკნელი მოქმედებს როგორც მათი საქმიანობის ძირითადი შეფასების ინდიკატორი და იქმნება მთელი სამუშაო ძალის მიერ. საწარმოს. გეგმა ან სტანდარტი აღებულია, როგორც სავარაუდო ინდიკატორების ძირითადი მნიშვნელობა და მათი შედარება რეალურ მნიშვნელობებთან ხორციელდება წონის კოეფიციენტების გამოყენებით. ამ ჯგუფში შედის 80-იან წლებში შემუშავებული და დანერგილი. ნიჟნი ნოვგოროდში, მეთოდები: სამუშაოს ხარისხისა და ეფექტურობის მართვის სისტემა (SUKRE), მენეჯერული შრომის ყოვლისმომცველი შეფასება (KOUT), ასევე სსრკ ყოფილი სსრკ სამინისტროს საქმიანობის შედეგების შეფასების ავტომატიზირებული ინტეგრირებული სისტემა. ინსტრუმენტაცია (AKKORD) და ა.შ. მეთოდთა ამ ჯგუფის უპირატესობაა პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის შეფასება წარმოების საბოლოო შედეგების თვალსაზრისით, აქცენტი ფაქტობრივი შესრულების გაუმჯობესებაზე. თუმცა, ისინი ასევე არ არიან ხარვეზების გარეშე, უპირველეს ყოვლისა, საბოლოო შედეგების მაჩვენებლების ნაკრების ფორმირებაში და მათ ერთმანეთთან შედარებაში. ამრიგად, SUKRE მეთოდი იყენებს საწარმოთა ჯგუფის გეგმის შესრულების საშუალო მნიშვნელობების დისპერსიულ ანალიზს, მაშინაც კი, როდესაც ისინი დაგეგმილ მნიშვნელობებზე დაბალია, ნაცვლად უკეთესი შედეგების მიღწევისა და გეგმის ზედმეტად შესრულებისა. ჩამოთვლილ მეთოდებს აქვთ განსხვავებები კერძო ინდიკატორების შემადგენლობაში, მათი გამოთვლის მეთოდებსა და ინტეგრალური ინდიკატორის ფორმულებში. შრომის პროცესის თვალსაზრისით, შრომის ხარისხისა და სამუშაოს ხარისხის ცნებები იდენტურია. შრომის შედეგებისა და მუშაობის ეფექტურობის ცნებები განსხვავებულია, რადგან პირველი მიუთითებს დასახული მიზნების მიღწევაზე, ხოლო მეორე მიუთითებს ამ მიზნების მიღწევაზე წარმოების ხარჯების შესაბამისად. საბაზრო ეკონომიკასთან მიმართებაში წარმოების საბოლოო შედეგების დამახასიათებელი ეკონომიკური და სოციალური ინდიკატორების შემადგენლობის განსაზღვრის საკითხები, რესურსების მინიმალური დახარჯვით და მაღალი ხარისხის გეგმების განხორციელების ეკონომიკური წახალისება, აგრეთვე ინტეგრალური ინდიკატორის გამომუშავება. შედარება სხვადასხვა დროის განმავლობაში მოითხოვს შემდგომ მეცნიერულ გადაწყვეტას. პერსონალის ეფექტურობის ერთ-ერთი ფუნდამენტური საკითხია წლიური დანაზოგის სწორი განსაზღვრა. ცნობილია, რომ საბაზრო პირობებში წლიური დანაზოგის უნივერსალური მაჩვენებელი საწარმოს მოგებაა. მოგების ოდენობა კონცენტრირებულ ფორმაში ასახავს საწარმოს ეკონომიკური და სოციალური საქმიანობის საბოლოო შედეგს და დიდწილად დამოკიდებულია პერსონალის შრომით წვლილზე. სავარაუდოდ, პერსონალის ეკონომიური და საიმედო მუშაობა, წარმოების სხვა ფაქტორებთან ერთად, პირდაპირ გავლენას ახდენს მოგების ოდენობაზე. თუმცა, მტკიცება, რომ არსებობს პირდაპირი კავშირი პერსონალის მუშაობის ეფექტურობასა და მოგების ოდენობას შორის, რა თქმა უნდა, მეცნიერულ დადასტურებას მოითხოვს. მიგვაჩნია, რომ აუცილებელია მეცნიერული პრობლემის გადაჭრა, წარმოების ფაქტორების რაოდენობრივი გავლენის დადგენა მოგების ოდენობაზე და მათ შორის პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის ფაქტორების იდენტიფიცირება. სამეცნიერო ლიტერატურაში საკმაოდ კარგად არის შესწავლილი ამ პრობლემის გადაჭრის გზები და მეთოდები მოგებაზე წარმოების ფაქტორების გავლენის კორელაციური-რეგრესიული ანალიზის საშუალებით. ორგანიზაციის შესრულება გამოითვლება, როგორც რეალურად მიღწეული კრიტერიუმების ინდიკატორების თანაფარდობა საქმიანობის საბოლოო შედეგების საბაზისო მნიშვნელობებთან, შეწონილი წონით ფაქტორებისა და წამახალისებელი ფუნქციების გამოყენებით ეფექტურობის სტანდარტულ მნიშვნელობასთან, რომელიც უდრის 100 ქულას. მეთოდოლოგია ეფუძნება ეკონომიკური ანალიზის მეთოდებს, ექსპერტთა შეფასებებს, ქულების მეთოდს და კლასიფიკაციის თეორიას. ორგანიზაციის პერსონალის მუშაობის ეფექტიანობის შეფასების ფუნდამენტური დებულებები შემდეგია. 1. შეფასება ხორციელდება საექსპერტო შეფასებისა და კორელაციური ანალიზის მეთოდებით შერჩეული ეკონომიკური, სოციალური და ორგანიზაციული ინდიკატორების გარკვეული ჩამონათვალის გამოყენებით და ახასიათებს ორგანიზაციის საქმიანობის საბოლოო შედეგებს, პერსონალის შრომით და სოციალურ საქმიანობას. 2. შემოღებულია ეკონომიკური წახალისება, რათა მივაღწიოთ საბოლოო შედეგებს რესურსების მინიმალური დახარჯვით და მაღალი ხარისხის პროდუქციით, შრომით და მენეჯმენტით. იგი ხორციელდება მათემატიკური წამახალისებელი ფუნქციების დანერგვით, რომლებიც ასახავს ორგანიზაციის ეკონომიკური საქმიანობის ნიმუშებს. 3. სხვადასხვა ეკონომიკური და სოციალური ინდიკატორების შედარება, მათი მნიშვნელობის გათვალისწინებით, ხორციელდება პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის კომპლექსურ ინდიკატორში ექსპერტიზის შეფასების მეთოდით განსაზღვრული წონითი კოეფიციენტებისა და წოდებების კორელაციის გამოყენებით. 4. შესრულების ყოვლისმომცველი ინდიკატორი გამოითვლება ქულების ჯამის სახით, მორგებული პროცენტული გაზომვის შკალაზე (100 ქულა). ეს უზრუნველყოფს შრომის რაოდენობისა და ხარისხის შედარებას წარმოებასა და მენეჯმენტში, ასევე ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებებში. კომპლექსური მაჩვენებელი გამოითვლება ნაწილობრივი შესრულების ინდიკატორების შეჯამებით, რომლებიც ასახავს წარმოების საბოლოო შედეგებს, რესურსების გამოყენებას, სოციალურ აქტივობებს და პერსონალის მუშაობას. ცალკეული მაჩვენებლები განისაზღვრება ეკონომიკური და სოციალური ინდიკატორების განხორციელების შედეგებით მათი განხორციელების პროცენტის წონით კოეფიციენტებზე გამრავლებით. შეწონვის კოეფიციენტი გვიჩვენებს ეკონომიკური ან სოციალური ინდიკატორის ფარდობით მნიშვნელობას შესრულების ინდიკატორების მთლიან კომპლექტში. მიღებული მნიშვნელობა ქულებში ასახავს კონკრეტული კერძო ინდიკატორის „წვლილს“ ორგანიზაციის პერსონალის ეფექტურობაში. სამუშაოს ეფექტურობის შეფასების მეთოდის შემუშავება შედგება შემდეგი ეტაპებისაგან: 1) პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის დამახასიათებელი ეკონომიკური და სოციალური მაჩვენებლების დიაპაზონის განსაზღვრა; 2) ეკონომიკური წახალისების მათემატიკური ფუნქციების არჩევა კერძო საქმიანობის მაჩვენებლებისთვის; 3) ნაწილობრივი შესრულების მაჩვენებლების წონითი კოეფიციენტების განსაზღვრა (მნიშვნელობა); 4) პერსონალის მუშაობის კომპლექსური მაჩვენებლის გამოთვლის მეთოდის დასაბუთება; 5) საკონტროლო გამოთვლების განხორციელება და მეთოდოლოგიის დანერგვა საწარმოებისა და ორგანიზაციების პრაქტიკაში. ეკონომიკური და სოციალური მაჩვენებლების ნომენკლატურა დგინდება საბაზრო ეკონომიკის ნორმატიული და საკანონმდებლო აქტების, სტატისტიკური და ოპერატიული ანგარიშგების შედგენის ფორმებისა და ინსტრუქციების, კონკურსის ორგანიზების დებულებების შესწავლის საფუძველზე. კვლევის პროცესში ინდიკატორების ნომენკლატურა ზუსტდება და რეგულირდება საექსპერტო შეფასების მეთოდით კონკრეტული შესრულების მაჩვენებლების წონითი კოეფიციენტების განსაზღვრისას. ეკონომიკური და სოციალური ინდიკატორების რიცხვითი მნიშვნელობები განისაზღვრება საგეგმო დოკუმენტებიდან, სტატისტიკური და ოპერატიული ანგარიშგების ფორმებიდან და გამოითვლება ფაქტობრივი მნიშვნელობის პროცენტულად ძირითად საბოლოო შედეგამდე: ეფექტურობის მე-მე კერძო ინდიკატორის შეფარდება, % ; Rif არის საანგარიშო პერიოდის საბოლოო შედეგის მე-ე ეკონომიკური და სოციალური ინდიკატორის ფაქტობრივი მნიშვნელობა, ნათ. ერთეულები; Pib არის საანგარიშო პერიოდის საბოლოო შედეგის (გეგმა, სტანდარტი, წინა პერიოდის ფაქტი) მე-ე ინდიკატორის საბაზისო მნიშვნელობა, ნათ. ერთეულები გაანგარიშების შედეგად მიღებული რიცხვითი მნიშვნელობა (Xi) მიუთითებს საბოლოო შედეგის მიღწევის ხარისხზე (შესრულება, ზედმეტად შესრულება, შეუსრულებლობა) და უნდა ჰქონდეს განსხვავებული ეკონომიკური შეფასება. ცნობილია, რომ საბაზრო ეკონომიკის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა მიაღწიოს საბოლოო შედეგს რესურსების მინიმალური დახარჯვით და მაღალი ხარისხის პროდუქციით. წახალისება ხორციელდება შესრულების შეფასებაში ინდიკატორების კორექტირებული მნიშვნელობების დანერგვით ფორმულის მიხედვით: Yi = f (X i), სადაც Y i არის საბოლოო შედეგის კორექტირებული i-ე ინდიკატორის რიცხვითი მნიშვნელობა, % ; f (X i) არის i-ე ინდიკატორის სტიმულირების მათემატიკური ფუნქცია. ძირითადი ინდიკატორის 100%-იანი შესრულების შემთხვევაში კორექტირებული მაჩვენებელი ასევე უნდა იყოს 100%-ის ტოლი, ხოლო გადახრების შემთხვევაში გამოითვლება კონკრეტული წამახალისებელი ფუნქციისთვის, ინდიკატორის მნიშვნელობისა და ეკონომიკური ღირებულების მიხედვით. პრინციპში შესაძლებელია წამახალისებელი ფუნქციების მნიშვნელოვანი მრავალფეროვნება: წრფივი, პარაბოლური, ჰიპერბოლური, ტრიგონომეტრიული და ა.შ. ფუნქციების ანალიზი შრომის ხარჯებისა და შედეგების სიზუსტის თვალსაზრისით, სხვადასხვა ფუნქციების გამოყენება ეკონომიკურ პრაქტიკაში ადასტურებს ოთხის გამოყენების შესაძლებლობას. ძირითადი წამახალისებელი ფუნქციები. წახალისება „წრფივი აღმავალის“ მიხედვით (Y = X), როდესაც წახალისებულია საბოლოო შედეგის მიღწევის ყოველი პროცენტი, ხოლო ფაქტობრივი მნიშვნელობა მიიღება არასაკმარისი შესრულების შემთხვევაში. „ინტერესის ინტერესისთვის“ წახალისების უმარტივესი შემთხვევა ასახავს ეკონომიკური რეფორმის ძირითად დებულებებს სავარაუდო ინდიკატორებთან (მოგება, შრომის პროდუქტიულობა, საბაზრო პროდუქციის მოცულობა). წახალისება „წრფივი დაღმავალზე“ (Y = 200 - X), როდესაც წახალისებულია შედეგის მიღწევა რესურსების მინიმალური დახარჯვით და ქულების ნაკლები რაოდენობა ენიჭება რესურსების ზედმეტ ხარჯვას. 200-ის ტოლი მუდმივი კოეფიციენტი საშუალებას იძლევა, X = 100-ზე, ჰქონდეს მორგებული ინდიკატორის ექვივალენტური მნიშვნელობა Y = 100. ეს ფუნქცია გამოიყენება ისეთი რესურსის ინდიკატორებისთვის, როგორიცაა 1 რუბლის ღირებულება. პროდუქტები, ხელფასები, თანამშრომელთა ბრუნვა, სამუშაო დროის დაკარგვა. „პირამიდის“ მიხედვით წახალისება ხორციელდება მაშინ, როდესაც წახალისებულია საბოლოო შედეგის მხოლოდ 100%-ით მიღწევა და არ არის წახალისებული არასრულფასოვნება ან ზედმეტად შესრულება. ამავდროულად, 100%-მდე მორგებული ინდიკატორის რიცხვითი მნიშვნელობა განისაზღვრება Y = X ფორმულით, ხოლო X > 100% -ზე - Y = 200 - X ფორმულით. სტიმულაცია "პირამიდის" მიხედვით არის. დამახასიათებელია მასობრივი და სერიული წარმოებისთვის. საპირისპირო წახალისების („ჯარიმების“) ფუნქცია ითვალისწინებს უარყოფითი პროცენტის დარიცხვას Y = –X ფორმულის მიხედვით, როდესაც მითითებული ინდიკატორის რიცხვითი მნიშვნელობა იწვევს ნეგატიურ მოვლენებს წარმოებასა და მართვაში. მაგალითად, ქორწინება, მატერიალური ფასეულობების ქურდობა, საწარმოო დაზიანებები, შრომითი დისციპლინის დარღვევა. ეს მაჩვენებლები არ არის დაგეგმილი, მაგრამ ისინი გათვალისწინებულია „ჯარიმების“ სახით. წრფივი წახალისების ფუნქციებში გამოიყენება „წონების კანონი“, რაც ნიშნავს, რომ საბოლოო შედეგის მიღწევისას, იმდენივე დამატებითი პროცენტი ერიცხება, როგორც ისინი იხსნება, თუ არ იქნა მიღწეული. ეს არის როგორც სიძლიერე, ასევე სისუსტე წონის კანონის გამოყენებისას გეგმიდან (ნორმიდან) მცირე გადახრებზე. ამრიგად, გეგმის 1%-ით არასრულფასოვნების ან 1%-ით ზედმეტად შესრულების ეკონომიკური მნიშვნელობა არ არის ეკვივალენტური. პირველ შემთხვევაში ირღვევა წარმოების პროპორციები ტექნოლოგიურ ეტაპებზე ან ქვეკონტრაქტორებს შორის, ხოლო მეორე შემთხვევაში გეგმის ზედმეტად შესრულება შეიძლება იყოს როგორც პოზიტიური, როდესაც ის გამორიცხავს დეფიციტს, ასევე უარყოფითი, როდესაც ეს იწვევს ჭარბ წარმოებას და ზრდას. აქციებში. თუმცა ორივე შემთხვევაში კორექტირებული მნიშვნელობა ოდნავ იცვლება, შესაბამისად -1%, +1%. ლოგიკური იქნება უფრო მკაცრი ჯარიმების დაწესება გეგმის შეუსრულებლობისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი სავარაუდო ინდიკატორებისთვის (მაგალითად, სახელშეკრულებო მიწოდებისთვის), მაგალითად, Y = 0.1X ან Y = -X ფორმულების მიხედვით, მნიშვნელობებით. X< 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового
როგორ განვასხვავოთ "კარგი" მენეჯერი "ცუდისგან".
როგორ უარვყოთ დამსაქმებელი გასაუბრების შემდეგ
მენეჯერული პერსონალის ხელმძღვანელობა კონკრეტული ორგანიზაციის მაგალითზე
წესები და დროის ფურცლის შევსების ნიმუში
სატარიფო მასშტაბი და კატეგორიები მასზე სატარიფო კოეფიციენტი