360 გრადუსიანი მეთოდის ნიმუში კითხვარი. პერსონალის საქმიანი და პიროვნული თვისებების შეფასება და სერტიფიცირება: „360 გრადუსი“ მეთოდოლოგია. დავალებული ამოცანების გადაჭრა ეფექტურად და ეფექტურად

თანამშრომლების შეფასება ხარისხის ერთ-ერთი აუცილებელი პუნქტია. „360 გრადუსი“ არის პერსონალის შეფასების მეთოდი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად გააანალიზოთ თანამშრომლების საჭირო და პროფესიული თვისებები.

სჭირდება თუ არა ყველა კომპანიას ეს მეთოდი, როგორ სწორად ჩაატაროს 360 შეფასება და შექმნას კითხვარი? ჰურმა სისტემის გუნდი ცდილობდა ამ და სხვა მნიშვნელოვან კითხვებზე პასუხის გაცემას.

რატომ ხდება 360 შეფასება?

360 გრადუსიანი მეთოდი- კოლეგების / მენეჯერების / ქვეშევრდომების / კლიენტების მიერ თანამშრომლის საქმიანი თვისებების შეფასების ტიპი და ამ მონაცემების შედარება მის თვითშეფასებასთან.

ამ მეთოდის მიზანი- მიეცით გამოხმაურება თითოეული თანამშრომლის მუშაობაზე, მიეცით შესაძლებლობა, შეხედონ საკუთარ თავს გარედან და გაუწიონ დახმარება წარმოქმნილი პრობლემების გადაჭრაში. 360 შეფასება ხელს უწყობს სპეციალისტის კარიერულ ზრდას, პროდუქტიულობის გაზრდას და კომპანიის მიმართ ლოიალობას. ეს მეთოდი ხშირად გამოიყენება კომპანიისგან ღირებული სპეციალისტის წასვლის თავიდან ასაცილებლად და გუნდში კონფლიქტების აღმოსაფხვრელად.

რა სხვა შემთხვევებში გამოიყენება 360 გრადუსიანი შეფასება?

1. გამოავლინოს კომპეტენციები, რომლებიც უნდა განვითარდეს.

2. სამუშაოს შეფასება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში.

3. საპროექტო სამუშაოების ან კომპლექსური პროექტების განხორციელებისთვის გუნდის წევრების შერჩევის პერიოდში.

4. კადრების რეზერვის შექმნა.

მეთოდის დადებითი და უარყოფითი მხარეები

360 შეფასებას აქვს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარეები. მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ მათ.

მეთოდის უპირატესობები:

+ თანამშრომელი იღებს შეფასებას მხოლოდ იმ სპეციალისტებისგან, რომლებთანაც ის ყოველდღიურად თანამშრომლობს;

+ სპეციალისტის მუშაობას აფასებს არა მხოლოდ მისი ხელმძღვანელი, არამედ მისი კოლეგებიც;

+ თანამშრომლების მუშაობის მომხმარებელთა შეფასება ზრდის ამ უკანასკნელთა ლოიალობას ბიზნესის მიმართ და ხელს უწყობს მომსახურების გაუმჯობესებას;

+ მეთოდის განხორციელება არ საჭიროებს დამატებით ფინანსურ ხარჯებს;

+ თანამშრომლის კოლეგები გამოხატავენ თავიანთ მოსაზრებებს ანონიმურად, რაც საშუალებას იძლევა რეალურად შეფასდეს მისი სამუშაო.

მეთოდის ნაკლოვანებები:

- არ გამოიყენება, როგორც ერთადერთი მეთოდი დაწინაურების ან სამსახურიდან გათავისუფლების საკითხებში;

- 360 შეფასება ხელს უწყობს მხოლოდ კომპეტენციების და არა კონკრეტული მიღწევების ანალიზს;

- ანონიმურობა ყოველთვის არ ნიშნავს იმას, რომ კოლეგები გულწრფელ პასუხებს გასცემენ, განსაკუთრებით მაშინ, თუ ისინი აფასებენ მენეჯერს;

- თანამშრომელი განიცდის სტრესს;

- მეთოდი ეხმარება თანამშრომლის შეფასებას მიმდინარე დროს და არ აძლევს უფლებას HR მენეჯერს წინასწარ განსაზღვროს სპეციალისტის მუშაობა მომავალში.

როგორ ჩავატაროთ 360 შეფასება?

გამოკითხვის ჩატარება დაყოფილია 8 მარტივ ნაბიჯად. მოდით შევხედოთ მათ:

Ნაბიჯი 1.განსაზღვრეთ მიზნები, რომელთა მიღწევაც შეფასების გზით გჭირდებათ. შეადგინეთ საჭირო კომპეტენციების სია, ეს შეიძლება შეიცავდეს:

• განსაზღვრა;
• ინიციატივა;
• შრომისმოყვარეობა;
• მოქნილობა;
• ერთგულება;
• გუნდური მუშაობა;
• ინტერესი სამუშაოს მიმართ;
• დროის მენეჯმენტი;
• ამოცანების დადგენა და მონიტორინგი.

ნაბიჯი #2.ჩამოაყალიბეთ განცხადებები. მნიშვნელოვანია მნიშვნელოვანი კომპეტენციების შეფასება რამდენიმე განცხადებაზე პასუხის საფუძველზე.

ნაბიჯი #3.გთხოვთ, უზრუნველყოთ გამოკითხვის კონფიდენციალურობა. ეს ძალზე მნიშვნელოვანია უფრო ზუსტი შედეგებისთვის.

ნაბიჯი #4.შეადგინეთ იმ ადამიანების სია, რომლებიც შეაფასებენ თანამშრომელს. შეარჩიეთ ისინი, ვინც უშუალოდ ურთიერთობენ მასთან ყოველდღიურ ამოცანებში.

ნაბიჯი #5.შეფასებამდე ესაუბრეთ როგორც თანამშრომელს, ასევე მის კოლეგებს. სთხოვეთ შემფასებლებს, მიიღონ გამოკითხვა რაც შეიძლება პასუხისმგებლობით და გულწრფელად უპასუხონ კითხვებს.

ნაბიჯი #6.გაანალიზეთ პასუხები.

ნაბიჯი #7.აცნობეთ თანამშრომელს შეფასების შედეგები. თუ ისინი უარყოფითი აღმოჩნდებიან, გააკეთეთ ეს რაც შეიძლება სწორად. მნიშვნელოვანია, რომ სპეციალისტმა ნაზად მიუთითოს შეცდომები, რომლებიც მანამდე არ შენიშნა და დაეხმაროს მას ამ მიმართულებით განვითარებაში.

ნაბიჯი #8.შეადგინეთ განვითარების გეგმა და განიხილეთ იგი თანამშრომელთან.

როგორ შევქმნათ კითხვარი?

შეფასების მეთოდი არ შეიცავს კითხვებს, არამედ განცხადებებს. Მაგალითად:

”კომუნიკაცია აქვს გუნდთან და უზრუნველყოფს საჭირო მხარდაჭერას სამუშაო საკითხებში.” შემფასებლებს შეუძლიათ დაეთანხმონ ან არ დაეთანხმონ განცხადებას შემდეგი პასუხის გაცემით:

• სრულიად არ ვეთანხმები;
• საკმაოდ არ ვეთანხმები;
• უფრო მეტად ვეთანხმები;
• სრულიად ვეთანხმები;
• მე არ მაქვს ინფორმაცია.

დადასტურება შეიძლება ყოველთვის არ იყოს დადებითი. მაგალითად, შეგიძლიათ დაწეროთ: „არ ურთიერთობს სხვა თანამშრომლებთან და არ აზიარებს საჭირო ინფორმაციას“.

ეს საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ უფრო ზუსტი პასუხები, რადგან ადამიანები ხშირად უყურადღებო არიან გამოკითხვებში და მიდრეკილნი არიან ავტომატურად აირჩიონ პასუხის იგივე ვარიანტები. Ე. წ "შებრუნების კითხვები"ან შერეული დადებითი და უარყოფითი განცხადებები გაიძულებთ იფიქროთ და უპასუხოთ უფრო ზუსტად.

კითხვარი ასევე შეიძლება შეიცავდეს დუბლიკატი კითხვები, რომლის მიზანია პასუხების სიზუსტის შემოწმება. თუ ამ კითხვებზე პასუხები განსხვავებულია, მაშინ ასეთი გამოკითხვის შედეგები არ შეიძლება ჩაითვალოს სანდო.

შეფასების დაწყებამდე აუცილებელია რესპონდენტების გაფრთხილება, რომ ფრთხილად უნდა იყვნენ კატეგორიულად „სრულიად არ ვეთანხმები“ ან „სრულიად ვეთანხმები“ პასუხის გაცემისას, რადგან ზოგიერთ კითხვაში ისინი ყველაზე მაღალ შეფასებას აძლევენ სპეციალისტს, ზოგში კი - ყველაზე დაბალს. აღსანიშნავია, რომ თუ რესპონდენტმა არ იცის, როგორ იჩენს თავს შეფასებული პირი გარკვეულ სიტუაციებში, მაშინ უნდა აირჩიოთ ვარიანტი „ინფორმაცია არ მაქვს“.

კითხვარის მაგალითი 360 მეთოდის გამოყენებით

ინსტრუქციები გამოკითხვის მონაწილეებისთვის

ძვირფასო თანამშრომელი!

ეს გამოკითხვა დაეხმარება თქვენს კოლეგას (შეფასებული პირი) უკეთ გაიგოს მათი ძლიერი და სუსტი მხარეები და დაინახოს შემდგომი ზრდისა და განვითარების პოტენციალი. კვლევის შედეგების მიხედვით არ იქნება მიღებული წახალისება ან ჯარიმა. ჩვენ გარანტიას ვაძლევთ ანონიმურობას და კონფიდენციალურობას. ამასთან დაკავშირებით, გთხოვთ, მოგაწოდოთ რაც შეიძლება მართალი, გულწრფელი და გააზრებული პასუხები. თუ ამ ადამიანთან თქვენი ურთიერთობის ბუნებიდან გამომდინარე, თქვენ ვერ ხედავთ ქცევის გარკვეული ასპექტების გამოვლინებას და ვერ განსაჯეთ, როგორ ვლინდება იგი აღწერილ სიტუაციებში, გთხოვთ, აირჩიოთ პასუხი: „ინფორმაცია არ მაქვს“. გარდა ამისა, ზოგიერთი შეკითხვა გვთავაზობს პასუხს „ყოველთვის აჩვენებს“, როგორც საუკეთესო ვარიანტს, ზოგი კი - „არასდროს აჩვენებს“. Ფრთხილად იყავი! ასევე არსებობს რამდენიმე კითხვა, რომლებზეც პასუხები მოგვცემს საშუალებას შევაფასოთ შედეგის სანდოობა; დაბალი სანდოობის შემთხვევაში კითხვარის ხელახლა შევსება მოუწევს, რაც არასასურველია.

გამოკითხვას საშუალოდ 30-დან 45 წუთამდე სჭირდება. ჩვენ გირჩევთ, შეავსოთ კითხვარი თავიდან ბოლომდე, ყურადღების გადატანის გარეშე. ამ გზით შეგიძლიათ დაზოგოთ დრო და გაზარდოთ შედეგების სანდოობა. თქვენ შეგიძლიათ მნიშვნელოვანი დახმარება გაუწიოთ კოლეგას მისი ძლიერი და სუსტი მხარეების გაგებაში და შემდგომი განვითარებისა და ზრდის დაგეგმვაში. გმადლობთ თქვენი გულწრფელი პასუხებისთვის!

	Კითხვა	პასუხები *
	შეუძლია მიიღოს და დაიცვას არაპოპულარული გადაწყვეტილებები საჭიროების შემთხვევაში
	თუ კლიენტთან პრობლემები წარმოიქმნება, ის დამოუკიდებლად წყვეტს მათ და ცდილობს ამის გაკეთებას რაც შეიძლება სწრაფად
	ესმის, რომ ქვეშევრდომების ეფექტურობა დამოკიდებულია მათ ლიდერზე, ცდილობს სიტუაციის გამოსწორებას და მომავალში მისი წარმოშობის თავიდან აცილებას.
	გადაწყვეტილების დასაბუთებისას ის ითვალისწინებს როგორც დადებით, ასევე უარყოფით მხარეებს და სწორად ითვლის რესურსებს
	აუმჯობესებს კვალიფიკაციას მხოლოდ მაშინ, როდესაც შემოთავაზებულია მენეჯმენტის ან პერსონალის განვითარების დეპარტამენტის მიერ
	პრიორიტეტების დადგენისას ის ითვალისწინებს რა არის ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანი ბიზნესისთვის და რთულად შესასრულებელი, ამიტომ ცდილობს თავად გააკეთოს ასეთი სამუშაო, დანარჩენს კი დაქვემდებარებულებს გადასცემს.
	როდესაც პრობლემები ჩნდება, ის ცდილობს დამოუკიდებლად გადალახოს ისინი, პოულობს რამდენიმე გამოსავალს და შეუძლია გაამართლოს თითოეული მათგანის დადებითი და უარყოფითი მხარეები.
	ხანგრძლივი სტრესის შემთხვევაში მან იცის როგორ შეინარჩუნოს კარგი გონებრივი ფორმა
	თუ პრობლემა წარმოიქმნება, ის ჯერ გულდასმით აანალიზებს მიზეზებს და პოულობს მათ აღმოფხვრაზე პასუხისმგებელებს.
	კოლეგები და ქვეშევრდომები ხშირად მიმართავენ თანამშრომელს რჩევისა და დახმარებისთვის, ისინი თავს ფსიქოლოგიურად კომფორტულად გრძნობენ მასთან
	თუ კლიენტთან პრობლემები წარმოიქმნება სხვა ადამიანების ან განყოფილებების ბრალის გამო, ის დაუყოვნებლივ გადამისამართებს მას პრობლემის დამნაშავეზე.
	ადვილად ღიზიანდება რთულ სიტუაციებში, შეიძლება მკაცრი იყოს კომუნიკაციაში
	ცდილობს მოიპოვოს ყველაზე სრულყოფილი ინფორმაცია ბაზრისა და მასთან დაკავშირებული სფეროების შესახებ და ეფექტურად იყენებს ამ მონაცემებს
	შეუძლია ეფექტურად იმოქმედოს გაურკვევლობის პირობებში
	არ უშვებს შეცდომებს მცირე დეტალებშიც კი
	დადებითად ახასიათებს კომპანიას და მის ღირებულებებს სხვა ადამიანებთან საუბრისას
	შეუძლია საკუთარი შეცდომების აღიარება და მათზე პასუხისმგებლობის აღება
	არასოდეს ღიზიანდება და არ გამოხატავს უარყოფით ემოციებს
	ცდილობს ერთობლივი პრობლემების გადაჭრაში კოლეგებთან ერთი და იგივე ინტერესები და საერთო ენა გამონახოს
	აცნობიერებს პასუხისმგებლობას შედეგებზე
	ავლენს კლიენტის პრობლემების გადაჭრის სურვილს და იღებს პასუხისმგებლობას რთულ სიტუაციებში
	არასოდეს აკრიტიკებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს და კომპანიის სტრატეგიებს რაიმე ფორმით
	არ მიესალმება ცვლილებებს, უპირატესობას ანიჭებს დადასტურებულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც დადასტურებულია ხანგრძლივი გამოცდილებით
	ყოველთვის მზად არის საკუთარი ინტერესების გაწირვა საერთო ინტერესების გულისთვის
	არ იკარგება სტრესულ სიტუაციაში, ეძებს და პოულობს გამოსავალს
	თუ კლიენტთან პრობლემები წარმოიშვა ქვეშევრდომების არასწორი ქმედებების გამო, ის ცდილობს ჩართოს ისინი გადაწყვეტაში, ასწავლოს როგორ აიცილონ თავიდან ასეთი სიტუაციები მომავალში.
	პროაქტიული, წინასწარ არეგულირებს თავისი განყოფილების მუშაობას კომპანიის სტრატეგიების ცვლილებებთან
	ხედავს ორგანიზაციაში სხვადასხვა განყოფილებებისა და ფუნქციების ურთიერთდამოკიდებულებას და ურთიერთდამოკიდებულებას, ესმის მის ინტერესებს მთლიანობაში.
	შეუძლია შესაძლებლობების, რისკების ანალიზი, ასევე რესურსების გამოთვლა და დაგეგმვა
	არასოდეს ცდილობს კონფლიქტში სიტუაციის გადატანას თავისი ინტერესების მიმართულებით
	ახდენს ადამიანების მოტივაციას მათი შედეგების მიხედვით
	თვლის, რომ თანამშრომლები უნდა იყვნენ პროფესიონალები და მკაფიოდ იმოქმედონ თავიანთი მოვალეობების ფარგლებში, წინააღმდეგ შემთხვევაში ადამიანებს უნდა გაუზიარონ
	არასოდეს მიკერძოებული ადამიანების მიმართ, ყოველთვის იცის როგორ აირიდოს პირადი მოწონება და არ მოსწონს
	შეუძლია დაქვემდებარებულის ინდივიდუალობის ამოცნობა და გათვალისწინება ურთიერთობისა და მოტივაციისას
	განსხვავდება სისტემური მიდგომით, ხედავს ორგანიზაციის მთლიანობაში და კონკრეტულად განყოფილებების ინტერესებს
	ასრულებს პირველ რიგში საკონტროლო ფუნქციებს, თვლის, რომ ცენზურა და დასჯა ადამიანებთან მუშაობის ყველაზე ეფექტური მეთოდებია.
	ქარიზმატული, იყენებს თავისი პიროვნების ძალას ქვეშევრდომების მოტივაციისთვის
	ქვეშევრდომებმა მნიშვნელოვანი პროგრესი მიაღწიეს მას შემდეგ, რაც ეს ადამიანი შეუერთდა კომპანიას
	წინასწარ აყალიბებს შტატს და სწორად ადგენს თანამშრომლების საჭიროებას
	გადაწყვეტილი აქვს პერსონალის მოტივირება, გონივრულად ირჩევს წახალისებისა და საყვედურის თანაფარდობას
	შეუძლია კონფლიქტის მართვა კოოპერატიული პოზიციიდან, ე.ი. ისე, რომ ყველა მხარემ მაქსიმალურად ისარგებლოს
	ორგანიზებას უწევს თანამშრომლების ტრენინგს და ქოუჩინგს, ავითარებს ადამიანებს
	შეუძლია დავალებაზე კონცენტრირება, დეტალებისადმი ყურადღებიანი
	იცის ორგანიზაციის გარე გარემო და კონკურენტები
	იცავს თავის პოზიციას, თუ თანამოსაუბრის აზრს არასწორად თვლის, ცდილობს საუბრის შემცირებას
	იღებს ინიციატივას, როდესაც პროცესი ნამდვილად საჭიროებს გაუმჯობესებას
	ქცევისა და გადაწყვეტილების მიღებისას ის ითვალისწინებს კომპანიის ღირებულებებსა და ინტერესებს
	ყოველთვის იღებს ინიციატივას და აკეთებს რაციონალიზაციის წინადადებებს
	ითვალისწინებს ექსკლუზიურად საკუთარი სამმართველოს ინტერესებს და კონკურენციას უწევს რესურსებს
	ცდილობს პრობლემის გადაჭრას რაც შეიძლება სწრაფად და ეფექტურად და არა ყოველთვის დამოუკიდებლად, არამედ ექსპერტების ჩართულობით (საჭიროების შემთხვევაში)

1. - არ მაქვს ინფორმაცია;
2. - ყოველთვის იჩენს თავს;
3. - ვლინდება უმეტეს შემთხვევაში;
4. - ვლინდება შემთხვევების დაახლოებით ნახევარში;
5. - იშვიათად ჩნდება;
6. - არასოდეს ჩანს.

პასუხები კითხვარზე (კითხვებისა და კომპეტენციების ტიპების გაშიფვრა)

საპირისპირო სკალირების კითხვები: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. თუ სხვა კითხვებზე პასუხები 4-5 ქულის დონეზეა, მაშინ ამ ტიპის კითხვებზე პასუხები უნდა იყოს ქულა. 1-2 ქულაზე. თუ პასუხები კითხვებზე საპირისპირო მასშტაბით შეესაბამება 4-5 დონეს ორ ან მეტ შემთხვევაში, მაშინ მათი სანდოობა დაბალია.

ცალსახად დადებითი პასუხები 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 კითხვებზე მიუთითებს იმაზე, რომ ისინი სოციალურად სასურველია. თუ ასეთი პასუხი ორზე მეტია, რეკომენდირებულია არა შედეგების დათვლა, არამედ შესთავაზოთ კითხვარის ხელახლა შევსება.

კითხვების ჯგუფები, რომლებზეც პასუხების ქულები უნდა განსხვავდებოდეს არაუმეტეს 1 ქულით (ორი ან მეტი შეუსაბამობა გვაძლევს საშუალებას მივიჩნიოთ ვალიდობა დაბალად): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

კითხვების განაწილება კომპეტენციების ჯგუფების მიხედვით

• კორპორატიულ ღირებულებებთან შესაბამისობა (კითხვები 1–29, 43–50)
  1. მომხმარებელზე ფოკუსირება - 11, 21, 26.
  2. კომპანიისადმი ერთგულება, პატრიოტიზმი - 16, 22, 47.
  3. შედეგზე ორიენტაცია, მასზე პასუხისმგებლობა - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. ინიციატივა - 23, 46, 48.
  5. ადაპტაცია, გახსნილობა ახლის მიმართ - 27.
  6. დამოუკიდებლობა და გადაწყვეტილების მიღების უნარი - 14, 29.
  7. ბიზნეს გარემოს გააზრება - 13, 19, 28, 44.
  8. პროცედურების წინააღმდეგობა და დეტალური სამუშაოები - 15, 43.
  9. სტრესის წინააღმდეგობა - 25.
  10. კომპანიაში მყოფ ადამიანებთან კომუნიკაციის სურვილი და კომუნიკაციის უნარები - 12, 18, 19, 45.
• მენეჯმენტის უნარები (კითხვები 26–42)
  1. მიმდინარე სამუშაოების მართვა - 30, 35, 41.
  2. გუნდის მართვა - 28, 33, 34.
  3. დაგეგმვა - 27, 29, 39.
  4. ვარჯიში - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. მოტივაცია - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360 გრადუსიანი შეფასება- ოპტიმალური გადაწყვეტა, რომელიც მიზნად ისახავს შეაგროვოს მონაცემები თითოეული თანამშრომლისა და მთლიანად კომპანიის შესახებ, პერსონალის მუშაობის გასაუმჯობესებლად. „360 გრადუსიანი“ მეთოდის გამოყენებისას თითოეული მონაწილე ატარებს თვითშეფასებას და ასევე აფასებენ კოლეგებს, ქვეშევრდომებს და მენეჯერს, ასევე კლიენტებს, რომლებთანაც ეს თანამშრომელი უშუალოდ არის დაკავშირებული სამუშაოში (სურვილისამებრ). კონკრეტულად ვინ შეაფასებს თანამშრომელს, დამოკიდებულია კვლევის მიზანზე.

პერსონალის შეფასება 360-გრადუსიანი მეთოდით საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ შეფასებები, რომლებიც თანამშრომელმა მიუთითა თვითშეფასების დროს გარშემომყოფების მიერ დაფიქსირებულ შედეგებთან და გამოიტანოთ საჭირო დასკვნები მის ძლიერ მხარეებთან და განვითარების სფეროებთან დაკავშირებით, ასევე მიიღოთ განსხვავებული მოსაზრებები. მისი მუშაობის შესახებ.
ამ ღონისძიების შემდეგ არსებული მონაცემები შეიძლება გამოიყენოს თანამშრომლის მენეჯერმაც: კვლევის შედეგებიდან გამომდინარე, ის ხედავს შემაჯამებელ ინფორმაციას მისი ქვეშევრდომის შესახებ, რომლის საფუძველზეც მას შეუძლია შესთავაზოს მას ინდივიდუალური განვითარების გეგმა (PDP).

360 გრადუსიანი შეფასების მეთოდი შედგება რამდენიმე ეტაპისგან:

1. მოსამზადებელი ნაწილი. კითხვარის ფორმირება ან შერჩევა, თანამშრომლის გარემოს შერჩევა, რომელიც მიიღებს მონაწილეობას გამოკითხვაში.
2. შესავალი ნაწილი: ღონისძიების მონაწილეებთან საუბარი გამოკითხვის მიზნებისა და მეთოდოლოგიის ასახსნელად.
3. მონაწილეთა გასაუბრება, შედეგების შეჯამება და საანგარიშო დოკუმენტაციის მომზადება.
4. გამოხმაურება თანამშრომლებისთვის, რომლებიც მონაწილეობდნენ ღონისძიებაში.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს უკუკავშირის ეტაპს, ამ პროცესში გამოცდილი ექსპერტის ჩართვა, რათა თავიდან იქნას აცილებული შემაწუხებელი შეცდომები და რაც შეიძლება ეფექტურად განხორციელდეს.

360 გრადუსიანი შეფასება ხორციელდება იმისათვის, რომ:

• შეადგინეთ ინდივიდუალური განვითარების გეგმა კვლევაში მონაწილე თანამშრომლებისთვის.
• გააანალიზეთ და განსაზღვრეთ ინვესტიციის ოდენობა კონკრეტული თანამშრომლის პროფესიული თვისებების განვითარებაში.
• შეადგინეთ სამოქმედო გეგმა პერსონალის რეზერვის შესაქმნელად.
• იდენტიფიცირება მეთოდები, რომლებიც ხელს უწყობენ სპეციალისტის წარმატებულ მუშაობას, მუშაობენ მისი მუშაობის სურვილის ამაღლებაზე და სამუშაო პროცესში ჩართულობაზე.
• უკუკავშირის მექანიზმის მეშვეობით უზრუნველყოს თანამშრომელსა და მენეჯერს შორის უკეთესი გაგება.

360 გრადუსიან გამოხმაურებას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

360 გრადუსიანი შეფასების მეთოდის უპირატესობები:

• თანამშრომლის ობიექტურად შეფასების უნარი, პროცესის რამდენიმე მონაწილის მოსაზრებების გათვალისწინებით.
• ფინანსური სარგებელი: შიდა თანამშრომლების ძალისხმევით გამოკითხვის ჩატარების შესაძლებლობა.
• მონაწილეთა თანასწორობა: გამოკითხვაში არა მხოლოდ მენეჯერი „ხატავს“ ხელქვეითის პროფესიულ პორტრეტს, არამედ დაქვემდებარებული გამოხატავს თავის პოზიციას მენეჯერის მუშაობასთან დაკავშირებით.
• მონაწილეთა ანონიმურობა: თანამშრომლები ინარჩუნებენ ანონიმურობას, რაც მათ საშუალებას აძლევს თავისუფლად გამოხატონ აზრი.

მეთოდის შეზღუდვები:

• არ შეიძლება გამოყენებულ იქნას თანამშრომლის მუშაობაში ცვლილებებისთვის, როგორიცაა გადარიცხვა, შემოსავლის გაზრდა, სამსახურიდან გათავისუფლება.
• მეთოდის გამოყენებისას ჩვენ ვსაუბრობთ თანამშრომლის კომპეტენციებზე, არ მოიცავს მის წარმატებულ შედეგებს.
• ფასდება მხოლოდ ის ნიშნები, რომლებიც ამ დროისთვის აქტუალურია, სიტუაციის შემდგომი განვითარების გათვალისწინების გარეშე.
• თანამშრომლის თვითშეფასების გავლენა გამოკითხვის შედეგზე (თუ თვითშეფასება გადაჭარბებულია ან არ არის შეფასებული, კვლევის მონაცემები შეიძლება არ იყოს 100% სანდო).

მეთოდის სისუსტეების გავლენის შესამცირებლად რეკომენდებულია „360 გრადუსის“ შერწყმა ისეთ მეთოდებთან, როგორიცაა შეფასების ცენტრების ჩატარება, ინტერვიუები, დაკვირვება, უნარების ტესტების ჩაბარება (რიცხობრივი ტესტი, ვერბალური ტესტი და ა.შ.).

პერსონალის 360 გრადუსიანი შეფასება ეფექტური იქნება იმ შემთხვევებში, როდესაც:

• კომპანია იყენებს დემოკრატიული მუშაობის სტილს;
• მენეჯმენტი მიესალმება გუნდურად შესრულებულ სამუშაოს ერთობლივი ძალისხმევით;
• თანამშრომლების უმეტესობა დიდხანს მუშაობს;
• კომპანიას აქვს განვითარებული კორპორატიული კულტურა;
• ხელსაყრელი ატმოსფერო გუნდში.

"360 გრადუსი": SHL შეფასების მეთოდი

SHL სპეციალისტებმა შეიმუშავეს ინსტრუმენტი - კითხვარი "360 გრადუსი"., რომლის დახმარებითაც ხორციელდება როგორც ცალკეული თანამშრომლის, ასევე სპეციალისტთა ჯგუფის ეფექტური შეფასება. კითხვარის გამოყენების შედეგების საფუძველზე გამოვლინდება თანამშრომლების შემდგომი განვითარების საუკეთესო ვარიანტები შეზღუდვის სფეროებისა და კომპეტენციების განვითარების სფეროების გათვალისწინებით.
თქვენ შეგიძლიათ ჩართოთ SHL ექსპერტების გუნდი 360 გრადუსიანი გამოკითხვის ორგანიზებაში და ჩატარებაში ან განახორციელოთ კვლევა თავად, ონლაინ,

6. 360 გრადუსიანი მეთოდის მიზნები და გამოყენების საზღვრები.
შეფასების მიზანია დაეხმაროს კოლეგას (დაქვემდებარებულს, მენეჯერს) დაინახოს მათი ძლიერი და სუსტი მხარეები, რათა შემდგომში გააძლიეროს „დაქვეითებული კომპეტენციები“ ან გამოიყენოს მათი ძლიერი მხარეები უფრო თავდაჯერებულად.

6.1. რა პრობლემების გადაჭრა შეუძლია ორგანიზაციას 360 შეფასების გამოყენებით:

ა. უმჯობესია დაგეგმოთ თანამშრომლების ტრენინგი.
მაგალითად, იმის გასაგებად, თუ რა სახის ტრენინგი სჭირდებათ კადრების რეზერვის მონაწილეებს.

ბ. გაზარდეთ თანამშრომლების ეფექტურობა თვითშეფასების გაზრდით.
მაგალითად, ადამიანს უსამართლოდ სჯერა, რომ არ გააჩნია ლიდერობის უნარი და არ რისკავს პროექტებზე პასუხისმგებლობის აღებას. მას შემდეგ რაც კოლეგები აღიარებენ მის ლიდერულ თვისებებს, მას შეუძლია მოიპოვოს თავდაჯერებულობა და უფრო პასუხისმგებელი ამოცანების შესრულება.

ვ. შეარჩიეთ პროექტის გუნდი, განსაზღვრეთ თანამშრომლები, რომლებსაც შეუძლიათ რთულ პროექტებზე მუშაობა.
გ. მენეჯერების ეფექტურობის გაზრდა და კონფლიქტების აღმოფხვრა.

მაგალითი.
მენეჯერმა ხელქვეითს ყველა სხვაზე მაღალი 360 რეიტინგი მიანიჭა. დამატებითი შემოწმებების დახმარებით, მენეჯერმა გაარკვია, რომ მან გადაჭარბებულად შეაფასა თანამშრომლის საქმიანი თვისებები პირადი კეთილგანწყობის გამო, ანიჭებდა მას უსამართლო პრეფერენციებს უფრო კომპეტენტურ თანამშრომლებზე და რომ გუნდი დემოტივირებული იყო „რჩეულის“ არსებობით და ზოგიერთი თანამშრომელი იყო. სამუშაოს შეცვლას გეგმავს.

მენეჯერმა დაიწყო უფრო ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღება და ყველას თანაბარი შესაძლებლობების მიცემა. ფსიქოლოგიური კლიმატი გაუმჯობესდა და ყველა თანამშრომელი შეინარჩუნა.

Სხვა მაგალითი.
უფრო მაღალი მენეჯერული თანამდებობის მოსამზადებლად კადრების რეზერვში შედიოდა უფრო დაბალი დონის მენეჯერი.

ინდივიდუალური განვითარების გეგმის შესამუშავებლად ჩავატარეთ გამოკითხვა 360 გრადუსიანი მეთოდით.
სხვა საკითხებთან ერთად, იყო საკითხები დაქვემდებარებულთა განვითარებასა და მხარდაჭერასთან დაკავშირებით. თავად მენეჯერი, მისი კოლეგები და მენეჯერები ძალიან აფასებდნენ მის თვისებებს ამ სფეროში.

მისი ქვეშევრდომების მოსაზრება მოულოდნელი იყო "რეზერვისტისთვის": თითქმის ყველა ქვეშევრდომმა აირჩია ვარიანტები "ჩემი მენეჯერი არასდროს უჭერს მხარს ჩემს ინიციატივებსა და წამოწყებებს", "ჩემი მენეჯერი არასდროს მიცავს მენეჯმენტის წინაშე".

შედეგები რეზერვისტთან HR სპეციალისტმა განიხილა. აღმოჩნდა, რომ შეფასებულმა მენეჯერმა პრაქტიკაში გამოიყენა პოპულარული დამოკიდებულება „დაიცავი შენი თანამშრომლები სხვა განყოფილებებისა და ზემდგომების წინაშე, დაიცავი მათი ინტერესები, მაგრამ იყავი მკაცრი და მომთხოვნი თავად თანამშრომლების მიმართ“. ყველა შეხვედრაზე ის უბიძგებდა კარგ პირობებს, შესაძლებლობებს, შეღავათებს და „მწვანე შუქს“ ქვეშევრდომებისთვის. და ამ ქვეშევრდომებთან პირად კომუნიკაციაში უკიდურესად იშვიათად აქებდა მათ და არ ახმოვანებდა მათ ინტერესებში გადადგმულ ნაბიჯებს; მაგრამ უმცირესი ნაკლოვანებისთვის შენიშვნისა თუ საყვედურის გაკეთების შესაძლებლობა ხელიდან არ გაუშვა.
შედეგად, თანამშრომლები მას მხოლოდ „რჩეულ ბოსად“ ხედავდნენ და მისი ძალისხმევის შედეგები უბრალოდ გარემოებების ხელსაყრელ დამთხვევად ითვლებოდა.

მენეჯერი ძალიან განაწყენდა და დათანხმდა, რომ საჭირო იყო ქვეშევრდომებთან კომუნიკაციის სცენარის შეცვლა. მისი განვითარების პროგრამა მოიცავდა რამდენიმე მიზნობრივ საკომუნიკაციო ტრენინგს. ექვსი თვის შემდეგ, შემდგომმა 360 გამოკითხვამ აჩვენა მნიშვნელოვნად მეტი პოზიტიური დამოკიდებულება ქვეშევრდომების მხრიდან; მისი ხელმძღვანელობით ჯგუფის KPI ამ დროის განმავლობაში 16%-ით გაიზარდა.

მესამე მაგალითი (მოიყვანა სვეტლანა ივანოვამ ერთ-ერთ ვებინარზე).
ქვეშევრდომებმა და კოლეგებმა საშუალო მენეჯერს მაღალი შეფასება მისცეს; უფროსმა მენეჯერებმა ამ ქალბატონის საქმიანი თვისებები დაბალ შეაფასა.

ადამიანური რესურსების ექსპერტმა მოახერხა ამ თანამშრომლის მნიშვნელოვანი ფსიქოლოგიური დამოკიდებულების „ზედაპირზე გამოტანა“: მას ნამდვილად არ მოსწონდა ადამიანები, რომლებიც „თავისუფალთა კეთილგანწყობას სთხოვდნენ“ ან „გამწარებულნი“. ამასთან დაკავშირებით ის ხშირად უხეშად ესაუბრებოდა მენეჯერებს, უხეშობის ელფერით, რაც უარყოფითად აისახა მის პროფესიულ იმიჯზე. ამავე დროს, იგი სწორად იქცეოდა კოლეგებთან და ქვეშევრდომებთან.

ტრენინგის დახმარებით შესაძლებელი გახდა თანამშრომლის ქცევის ამ მახასიათებლის აღმოფხვრა, რამაც დადებითად იმოქმედა მის კარიერაზე.

6.2. რა მიზნებისთვის არის 360 შეფასება არ არის შესაფერისი:
ა.პერსონალის რეზერვის შერჩევა.
ბ.საკადრო ცვლილებების, ხელფასების ცვლილების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების შეფასება.
ვ.სერტიფიცირება.
ზემოაღნიშნული მიზნებისათვის აუცილებელია შეფასების ობიექტური მეთოდების გამოყენება: გამოცდები პროფესიული უნარების შესაფასებლად (hard skills), ტესტირება, შეფასება „ზეპროფესიული“ უნარების შესაფასებლად (რბილი უნარები).
პერსონალის ცვლილებებისთვის 360 შეფასების მეთოდის გამოყენებისას, შემფასებელი იღებს არასანდო მონაცემებს, რადგან თანამშრომლები იწყებენ პასუხების დამახინჯებას:
✓გაბერეთ ქულები, რათა დაეხმაროთ კოლეგას კარიერაში წინსვლაში ან სამუშაოს შენარჩუნებაში,
✓ ისინი ამცირებენ ქულებს, ხელს უშლიან კოლეგას, რომლისთვისაც არ უყვართ კარიერაში წინსვლა,
✓ არ აფასებს, აგვარებს პირად ანგარიშებს,
✓ კოლეგის თხოვნით ადიდებენ ქულებს, რათა ხელფასი გაუზარდოს.
შეფასების შედეგები არასანდო ხდება.

ყველა კომპანიას აქვს ორი ტიპის კაპიტალი - ხალხი და ფული. ორივეს შენარჩუნება, გაზრდა და გონივრულად გამოყენება სჭირდება. ეს დაგეხმარებათ იმის გაგებაში, თუ რამდენად ძლიერია სამუშაო ჯაჭვი, რა არის მისი ძლიერი და სუსტი რგოლები „360 გრადუსიანი“ პერსონალის შეფასების მეთოდი. ეს საშუალებას გაძლევთ უფრო ფართოდ შეხედოთ გუნდს, გაარკვიოთ რა არის თანამშრომლების მოტივაცია და რამდენად არიან ისინი ჩართულნი საერთო საქმეში. შეფასების სისტემამ ჩვენს კომპანიას საშუალება მისცა დაეწყო საკადრო ცვლილებები და შეენარჩუნებინა ჯანსაღი კონკურენცია თანამშრომლებს შორის.

რა არის „360 გრადუსიანი“ მეთოდის არსი და უპირატესობა?

კომპანიების 95%-ში პერსონალს აფასებს მენეჯერი და მისი მოადგილე. შედეგი არის ცალმხრივი ინფორმაცია თანამშრომლის შესახებ, რომელსაც „ზემოდან“ ხედვის სუბიექტურობიდან გამომდინარე, უჭირს რაიმეს შეცვლა პროფესიულ საქმიანობაში და სამსახურში ქცევაში. მენეჯერს ყოველთვის არ შეუძლია სრულად ჩაიძიროს გუნდის ცხოვრებაში და გააანალიზოს, თუ როგორ იქცევიან თანამშრომლები, სწორად ესმით თუ არა დაკისრებული ამოცანები, ვინ იმსახურებს დაწინაურებას და ვინ უნდა გაიგზავნოს ტრენინგზე. 360 გრადუსიანი ტექნიკა ეხმარება განსაზღვროს შეფასების ფოკუსი და საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს მიიღოს თითოეული ხელქვეითის დეტალური პორტრეტი.

თვის საუკეთესო სტატია

თუ ყველაფერს თავად გააკეთებთ, თანამშრომლები ვერ ისწავლიან მუშაობას. ქვეშევრდომები მაშინვე ვერ გაუმკლავდებიან დავალებებს, რომლებსაც თქვენ დელეგირებთ, მაგრამ დელეგირების გარეშე თქვენ განწირული ხართ დროის უსიამოვნებისთვის.

ჩვენ ამ სტატიაში გამოვაქვეყნეთ დელეგაციის ალგორითმი, რომელიც დაგეხმარებათ გათავისუფლდეთ რუტინისგან და შეწყვიტოთ სამუშაო საათის განმავლობაში. თქვენ გაიგებთ, ვის შეიძლება და ვის არ შეიძლება მიანდოთ სამუშაო, როგორ სწორად დაავალოთ დავალება ისე, რომ ის დასრულდეს და როგორ გააკონტროლოთ პერსონალი.

მეთოდის არსი.გუნდი აყალიბებს მოსაზრებას თითოეული ადამიანის შესახებ კითხვარში მითითებული კომპეტენციების საფუძველზე. თანამშრომლები აფასებენ არა მხოლოდ ერთმანეთს, არამედ საკუთარ თავსაც. გარდა ამისა, მენეჯმენტმა უნდა უზრუნველყოს შეფასება. ამ გზით შეგიძლიათ გაიგოთ, როგორ გამოიყურება თანამშრომელი კოლეგების და ქვეშევრდომების თვალში.

უპირატესობები. 360 გრადუსიანი შეფასების სისტემას აქვს ოთხი ძირითადი უპირატესობა:

• ობიექტურობა (სხვადასხვა თვალსაზრისი გათვალისწინებულია);
• სიმარტივე (კითხვარი შეიძლება მოერგოს ნებისმიერ კომპანიას);
• ხარჯების ეფექტურობა (არ არის ჩართული მესამე მხარის სპეციალისტები);
• ანონიმურობა (თანამშრომლებს არ ეშინიათ საკუთარი აზრის გამოხატვის).

მაგალითი.ჩვენს კომპანიას ჰყავს ორი მმართველი პარტნიორი: მე და ჯულიო დ'ერმე. ყოველთვის გვეგონა, რომ უფრო მკაცრი ბოსი ვიყავი, ჯულიო კი მშვიდი და რბილი იყო. ასე წარმოაჩინეს ისინი თავიანთი თანამშრომლების თვალში. თუმცა, 360 გრადუსიანი შეფასების შემდეგ აღმოჩნდა, რომ კომპანიის თანამშრომლების უმრავლესობა საპირისპიროს ფიქრობს. ასე რომ, ჩვენ ვხვდებით განსხვავებას თვითშეფასებასა და სხვების მოსაზრებებს შორის.შეფასების ალგორითმი

მეთოდს არ აქვს მკაფიო ინსტრუქციები. ინტერნეტში შეგიძლიათ იპოვოთ ბევრი შაბლონი და მაგალითი იმისა, თუ როგორ ახორციელებდნენ სხვადასხვა კომპანიებმა შეფასებები და რა შედეგებს მიაღწიეს. გავაანალიზეთ სხვადასხვა წყარო და შევადგინეთ სამუშაო გეგმა „360 გრადუსიანი“ მეთოდით.

სიხშირე.ჩვენ ვაწარმოებთ შეფასებებს ყოველ ექვს თვეში ერთხელ. ეს არის ოპტიმალური პერიოდი თანამშრომლებისთვის, რომ იმუშაონ თავიანთ ნაკლოვანებებზე და გაიუმჯობესონ კვალიფიკაცია. გარდა ამისა, ჩვენთვის მოსახერხებელია გუნდში ვითარების მონიტორინგი ყოველ ექვს თვეში ერთხელ.

ვინ იღებს მონაწილეობას გამოკითხვაში?ჩვენს შემთხვევაში შეფასების მონაწილეები არიან კომპანიის მთელი პერსონალი, დეპარტამენტის ხელმძღვანელებისა და დამფუძნებლების ჩათვლით. იმისათვის, რომ ყველამ მშვიდად შეაფასოს თავისი კოლეგები სამუშაოზე კომპრომისის გარეშე, ჩვენ გამოვყოფთ კვირას მთელი შეფასების პროცესისთვის.

ინფორმაციის შეგროვების მეთოდი.ჩვენი სასურველი გამოკითხვის ვარიანტი არის ონლაინ. ეს არის სწრაფი, მოსახერხებელი და ანონიმური.

კომპეტენციის მოდელები და კითხვარები.ვინაიდან კომპანიას 150-ზე მეტი თანამშრომელი ჰყავს, მაშინვე გაირკვა, რომ ერთი ან ორი კითხვარი საკმარისი არ იქნებოდა. საერთო ჯამში, გამოვლინდა კომპეტენციების სამი ჯგუფი: კორპორატიული (ყველასთვის საერთო), პროფესიული (თითოეული დეპარტამენტისთვის) და მენეჯერული (განყოფილების ხელმძღვანელებისთვის). თითოეული ბლოკისთვის არის შესაბამისი კითხვების სია.

პირველი შეფასების თარიღი.საფუძვლიანად მომზადებას ერთი თვე გვჭირდება. ამის საფუძველზე დავაწესეთ შეფასების დაწყების თარიღი.

ვინ ვის აფასებს?თანამშრომლები აფასებენ ერთმანეთს პროფესიული კომპეტენციების მიხედვით: მენეჯერები – ქვეშევრდომები, თანამშრომლები – კოლეგები დეპარტამენტიდან და თვითონ. კომპანიის მენეჯერებმა და დამფუძნებლებმა უნდა მიიღონ თავიანთი მენეჯმენტის კომპეტენციების შეფასება. შემდეგ დეპარტამენტის ხელმძღვანელები აფასებენ საკუთარ ქვეშევრდომებს, სხვა დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს, კომპანიის დამფუძნებლებს და საკუთარ თავს. საბოლოო ჯამში ტარდება ჯვარედინი შეფასება დეპარტამენტებს შორის.

როგორ ტარდება შეფასება?შეფასებას ორშაბათს ვიწყებთ. HR დეპარტამენტი უგზავნის წერილებს ყველა პერსონალს SurveyMonkey ელექტრონული პლატფორმის ბმულებით, სადაც წინასწარ ვაქვეყნებთ კითხვარებს. სულ იყო 11 კითხვარი: ერთი მენეჯერების მენეჯერული კომპეტენციების შესაფასებლად, მეორე კორპორატიული კომპეტენციების შესაფასებლად, როგორც დეპარტამენტებს შორის ზოგადი ჯვარედინი შეფასების ნაწილი, ხოლო დანარჩენი ცხრა თითოეული დეპარტამენტის პროფესიული კომპეტენციების შესაფასებლად.

ონლაინ გამოკითხვის ფორმატის წყალობით, თანამშრომლები ავსებენ კითხვარებს მობილური ტელეფონებიდან, კომპიუტერებიდან ან კორპორატიული ტაბლეტებიდან, რომლებსაც ვაძლევთ საჭიროების შემთხვევაში. ერთ ადამიანზე არის ათობით კითხვარი, რადგან თანამშრომელი ფასდება კორპორატიული და პროფესიული კომპეტენციების საფუძველზე. ჩვენ ვაძლევთ მინიმუმ ოთხ დღეს თქვენი კოლეგების და თქვენი დეპარტამენტის ხელმძღვანელობის შესაფასებლად. ასეთ უჯრედში ურთიერთქმედება უფრო მჭიდროა, რადგან ადამიანები, რომლებიც „მოპირდაპირედ სხედან“ ბევრად უკეთ იცნობენ ერთმანეთს. ამის გამო იზრდება ცალკეული თანამშრომლის შეფასების ობიექტურობა. და ამიტომაც დეპარტამენტები იყენებენ საკუთარ კითხვარებს შეფასებისთვის.

შემდეგი, განყოფილებებს შორის ჯვარედინი შეფასება ხდება სამი დღის განმავლობაში. ამ ეტაპზე სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლები აფასებენ ერთმანეთს ზოგად კომპეტენციებზე და პასუხობენ კითხვებს გუნდურ მუშაობასთან დაკავშირებით. ჩვენ ვადგენთ ასეთ ვადებს, რადგან ჩვენს თანამშრომლებს განსხვავებული განრიგი აქვთ: ზოგს ხუთდღიანი კვირა აქვს, ზოგს ცვლაში მუშაობს. ერთი კვირის შემდეგ ელექტრონულ პლატფორმაზე გამოკითხვა ავტომატურად იხურება. მომდევნო ორი-სამი დღის განმავლობაში HR დეპარტამენტი ატვირთავს მონაცემებს, აანალიზებს შედეგებს და ადგენს Excel ცხრილებს გამოკითხვაში მონაწილე თითოეული თანამშრომლისთვის. შეფასების დაწყებიდან დასრულებამდე - ორი კვირა.

რა უნდა შეიტანოს განაცხადის ფორმაში

კითხვარის შესაქმნელად, თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ, რა პროფესიულ და პიროვნულ თვისებებს შეაფასებენ თანამშრომლები. მაგალითად, კორპორატიული კომპეტენციების შეფასება მოიცავს კითხვებს კომუნიკაციის უნარების, ინიციატივის, დროის მენეჯმენტის, კრიტიკისადმი წინააღმდეგობის გაწევისა და სტრესის შესახებ. თითოეული ტიპის კომპეტენციისთვის ჩვენ შევადგინეთ 10-დან 16-მდე შეფასებითი განცხადება. უფრო მეტიც, თითქმის ყველა განცხადება იწყება ზმნით: მაგალითად, „გთავაზობს ახალ იდეებს და ახორციელებს მათ“ ან „ასრულებს დავალებებს დროულად, ვასრულებთ ვადებს“. რეიტინგისთვის უმჯობესია გამოვიყენოთ ათბალიანი სკალა. ხუთპუნქტიანმა სისტემამ შეიძლება გამოიწვიოს სასკოლო სტერეოტიპების გამოვლინება.

როგორ მოვამზადოთ თანამშრომლები 360 გრადუსიანი შეფასებებისთვის

ნებისმიერი სერტიფიცირება და შეფასება სტრესულია ადამიანებისთვის: გახსოვდეთ სკოლა ან კოლეჯი. ამიტომ, ტესტირებამდე რამდენიმე დღით ადრე, ისაუბრეთ მთელ გუნდთან ან თითოეული დეპარტამენტის თანამშრომლებთან. ისაუბრეთ კონფიდენციალურობაზე, დაპირდით, რომ არავინ იცის, ვინ ვის რა რეიტინგი მისცა და რატომ. დაარწმუნეთ თანამშრომლები, რომ ეს ღონისძიება დადებითად აისახება გუნდის გარემოზე და მოტივაციაზე. მნიშვნელოვანია დაქვემდებარებულებს მიაწოდოს, რომ შეფასება ხორციელდება საკუთარი თავისთვის, ასე რომ თქვენ უნდა უპასუხოთ რაც შეიძლება გულწრფელად. თანამშრომლებმა ასევე უნდა გააცნობიერონ, რომ შეფასების შედეგები არ იმოქმედებს მათ ხელფასზე და არ გამოიწვევს გუნდში მკვეთრ ცვლილებებს.

როგორ შევაფასოთ შედეგები

ჩვენ ვქმნით ცხრილს შედეგებით თითოეული თანამშრომლისთვის (მაგიდა), რის საფუძველზეც ვატარებთ კომპეტენციის ანალიზს. თანამშრომლების მუშაობას ჯერ სწავლობენ დეპარტამენტის ხელმძღვანელები, შემდეგ კომპანიის გენერალური დირექტორი და დამფუძნებლები. ჩვენ ყოველთვის ვუსმენთ ჩვენი კოლეგების მოსაზრებებს და ყველა კომენტარის შემდეგ ვაძლევთ ჩვენს შეფასებებს. ჯერ თითოეულ კითხვარს ცალ-ცალკე ვუყურებთ, შემდეგ - სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომელთა კითხვარების ჯგუფებს. მაგალითად, თუ თანამშრომელი დიდი ხანია არის კომპანიაში, ჩვენ ვადარებთ მიმდინარე მაჩვენებლებს გასულ წელს. ვინაიდან წინა შეფასებების შედეგები საჯაროდ არის ხელმისაწვდომი, თანამშრომლებს და მათ მენეჯერებს შეუძლიათ თვალყური ადევნონ პოზიტიურ ან უარყოფით დინამიკას კონკრეტული პერიოდისთვის.

ამრიგად, თქვენ ყოველთვის შეგიძლიათ გახსნათ ცხრილი თანამშრომლების რეიტინგებით და შეადაროთ რიცხვები დროის სხვადასხვა პერიოდისათვის. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ინდიკატორები დამოკიდებულია შეფასებულ პოზიციაზე და კომპეტენციების სიმრავლეზე. მაგალითად, სუშიფისთვის გუნდური მუშაობა პრიორიტეტული უნდა იყოს, მარკეტინგის დირექტორისთვის კი ეს არ არის მთავარი მაჩვენებელი. ყოველთვის მიაქციეთ ყურადღება იმ ძირითად კომპეტენციებს, რომელთა საფუძველზეც კეთდება დასკვნები თანამშრომლის პროფესიონალიზმისა და ეფექტურობის შესახებ. ზოგჯერ მხოლოდ ერთი რიცხვი შეიძლება იყოს გადამწყვეტი და არა საშუალო არითმეტიკული. ვნახოთ მარკეტინგის დირექტორის შეფასების შედეგები (ცხრილი).

მარკეტინგის დირექტორის ყველა კომპეტენციის საშუალო ქულა არის 8.6. თვითშეფასება - 7,9. ჩვენ ვთვლით 7 და ზემოთ მნიშვნელობებს დადებითად. მაგრამ თითოეული მაჩვენებელი ცალკე უნდა განიხილებოდეს. მაგალითად, ჩვენ ვხედავთ, რომ თანამშრომელმა თვითშეფასებისას მრავალი შვიდიანი და ექვსი აჩუქა - საგანგაშო ნიშანი. თანამშრომელმა შეაფასა მისი უნარი ინოვაციური მეთოდების შემუშავებისა და განხორციელების, ასევე სამუშაოების დაგეგმვისა და სამუშაოების დაჩქარების გარეშე, საკმაოდ დაბალი. დასკვნა არის ის, რომ მარკეტინგის დირექტორს არ აქვს საკმარისი დრო ყოველდღიური მუშაობისთვის, რის შედეგადაც არ არის შესაძლებლობა, სათანადო ყურადღება მიაქციოს კომპანიის ინოვაციებსა და განვითარებას. ეს პუნქტები, პირველ რიგში, პირად ფორმატში განვიხილეთ. გაირკვა, რომ განყოფილებაში რეგულარულად ხდება საგანგებო სიტუაციები. უფრო მეტიც, იმის გამო, რომ ქვეშევრდომებისთვის დაკისრებული სამუშაოს გარკვეული რაოდენობა დროულად არ არის მიწოდებული. თავად თანამშრომელი ცდილობდა პრობლემის მოგვარებას, მაგრამ დროდადრო ზოგიერთი სამუშაო მოგვიანებით გადაიდო. დაუმთავრებელი ამოცანების ასეთ ციკლში არ არის საჭირო ინოვაციების დანერგვაზე ფიქრი.

Რა გააკეთეს?სიტუაციის გაანალიზების შემდეგ მივედით დასკვნამდე, რომ მარკეტინგის დირექტორის ამოცანების ნაწილი, კერძოდ, ანგარიშებთან მუშაობა, ნაკლებად დატვირთულ კოლეგას უნდა გადაეცეს. გადაუდებელი სიტუაციები მოხდა მოხსენების გამო, რაც ხელს უშლიდა თანამშრომელს ადეკვატურად შეეფასებინა მისი შედეგები. დანარჩენი შეფასებით ვიმსჯელებთ, რეჟისორის კომუნიკაციის უნარები ძალიან კარგად არის განვითარებული, ამიტომ ჩვენ შევთავაზეთ, რომ მთავარი აქცენტი მოვახდინოთ ჩვენს მუშაობაში. გარდა ამისა, შეფასების შემდეგ მოვაწესრიგეთ ზოგიერთი თანამშრომლის სამუშაო განრიგი, ასევე გავაგზავნეთ მთელი დეპარტამენტი დროის მენეჯმენტთან, ინოვაციებთან და შემოქმედებით აზროვნებასთან დაკავშირებულ ტრენინგზე.

სუშეფმა ჩვენი მაგალითიდან ერთ-ერთი საუკეთესო შედეგი აჩვენა მის კოლეგებს შორის. საერთო რეიტინგი - 8,7, თვითშეფასება - 7,4. მაგრამ ინდიკატორების უფრო მჭიდრო შესწავლის შემდეგ, აღმოჩნდა, რომ თანამშრომელს ჯერ კიდევ აქვს პრობლემები გუნდში ურთიერთობებთან (6), ასევე საკუთარი პროფესიონალიზმის შეფასებასთან (6). მიზეზების გასარკვევად, ჩვენ განვიხილეთ კითხვარები ჩვენი კოლეგების შედეგებით. ამავდროულად, გავითვალისწინეთ, რომ ჩვენი ყველა თანამშრომელი, თუმცა პროფესიონალი, ახალგაზრდა და ამბიციური ადამიანია. ხშირად, გუნდში, რომელსაც რამდენიმე ლიდერი ჰყავს, ჩნდება სიტუაციები, როდესაც ყველა თავის თავზე იწევს საბანს და არ მიდის კომპრომისზე. აღმოჩნდა, რომ კოლეგებს აკლდათ პასუხისმგებლობების უფრო მკაფიო განაწილება პროფესიონალიზმის დონის გათვალისწინებით. შედეგად ყველა გადაწყვეტილებებს იღებდა დამოუკიდებლად, არავის მოსმენის გარეშე. იგივეა მოტივაციის შემთხვევაშიც.

როგორ გაასწორეს.ჩვენ ყურადღებით ვირჩევთ ჩვენს თანამშრომლებს და ვცდილობთ შევინარჩუნოთ საუკეთესოები. სწორედ ამიტომ შევთავაზეთ სუშეფის კვალიფიკაციის ამაღლება. ჯიუტი ხასიათი ასოცირდება ამბიციის მაღალ დონესთან, რაც იმას ნიშნავს, რომ ადამიანი მთელი ძალით ცდილობს თვითგანვითარებისა და კარიერული ზრდისკენ. ჩვენ შევძლებთ განვსაზღვროთ მისი, როგორც პროფესიონალის განვითარების შედეგები შემდეგი შეფასების შედეგების მიხედვით „360 გრადუსიანი“ მეთოდით.

პერსონალის შეფასების უარყოფითი მაგალითი „360 გრადუსიანი“ მეთოდით

2015 წელს, პირველი შეფასების შედეგების საფუძველზე, გამოვლინდა ექვსკაციანი ჯგუფი, რომელთა შესრულებაც ყველაზე დაბალი იყო. ამ თანამშრომლებს ჰქონდათ ყველაზე მეტი „ნეგატიური კომენტარი“ სამუშაოსა და პროფესიულ თვისებებზე. მათ სხვებზე უარესად მიიღეს კრიტიკა, აგვიანებდნენ და არ სურდათ პასუხისმგებლობის აღება.

შედეგების შეფასების შემდეგ ვიმუშავეთ კონკრეტული ინდიკატორების (ტრენინგები, დროული გამოხმაურება, კონკრეტული ამოცანების შესრულებაზე კონტროლი) გაუმჯობესებაზე. ორმა თანამშრომელმა შეცვალა მუშაობის სტილი და დაწინაურდა. კიდევ ორი ​​რჩება კომპანიაში და კარგ შედეგებს აჩვენებს. მაგრამ ჩვენ უნდა დავშორდეთ ორ თანამშრომელს, რომლებსაც ყველაზე ცუდი შედეგი ჰქონდათ.

ერთხელ იყო თანამშრომლის წარუმატებელი დაწინაურების შემთხვევაც კი. შეფასების შედეგების მიხედვით, შეფმა ძალიან მაღალი ქულები მიიღო. გადავწყვიტეთ მისი გადაყვანა ხელმძღვანელ თანამდებობაზე. მაგრამ თანამშრომელმა არ გაამართლა მოლოდინი და ექვსი თვის შემდეგ მოგვიწია მისი დაბრუნება საწყის პოზიციაზე, რადგან მას არ გააჩნდა საკმარისი მართვის უნარი. რა თქმა უნდა, ასეთი გადაწყვეტილების მიღებამდე თანამშრომელს მაქსიმალური მხარდაჭერა გავუწიეთ. როდესაც გაირკვა, რომ ეს არ გვეხმარებოდა, ჩვენ მივედით ორმხრივ გადაწყვეტილებამდე, რომ ყველაფერი უკან დაგვებრუნებინა. თანამშრომელს თავადაც ესმოდა, რომ ხალხის მართვა მისთვის საკმაოდ რთული იყო, მაგრამ წინა თანამდებობაზე ის იყო ნამდვილი პროფესიონალი და გაცილებით მეტ სიამოვნებას იღებდა სამუშაოსგან. როგორც კი შეფ-მზარეულს ადმინისტრაციული ამოცანები მოეხსნა, მან მთელი თავისი ენერგია და ენთუზიაზმი მიმართა იმას, რაც უყვარდა, მეტი სამუშაოს შესრულებას. ამის წყალობით ხელფასის მხრივ არ განვიცდიდი.

შედეგები

2015 წლიდან ჩვენ ვიყენებთ პერსონალის შეფასების 360 გრადუსიან სისტემას ყოველ ექვს თვეში ერთხელ და კმაყოფილი ვართ შედეგებით. ჩვენი თანამშრომლების 15%-ს აქვს გამორჩეული შესრულება და იღებს მაღალი საერთო რეიტინგი (9.5 ქულაზე ზემოთ). 80% არის ეფექტური მუშა. მათი საშუალო ქულები 8-დან 9,5 ქულამდე მერყეობს. მათთვის მთავარი მახასიათებლებია განვითარებული ძირითადი კომპეტენციები, რომლებიც საშუალებას აძლევს მათ ეფექტურად განახორციელონ თავიანთი ამოცანები და მიაღწიონ შედეგებს. დასაქმებულთა 5%-ს, სხვადასხვა მიზეზის გამო, არ მოაქვს ის შედეგი, რაც კომპანიას სჭირდება. მათთვის ჩვენ ვცდილობთ ვიპოვოთ ყველაზე ეფექტური გამოსავალი: ვირჩევთ სხვა პოზიციაზე, სხვა სფეროში გადასვლის ვარიანტებს და ვაწყობთ ტრენინგებს მათი კვალიფიკაციის ასამაღლებლად.