Использование метода самооценки в процессе оценки эффективности работы сотрудника. Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров Принципы обратной связи

Оценка персонала

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе оценки персонала проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате оценки получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Таким образом, благодаря оценке можно планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в оценке - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Международные стандарты оценки

В мировой практике управления существуют ключевые стандарты, которые рекомендуется использовать.

1). Компетенции . Оценка персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Три группы компетенций используются при оценке сотрудника.

Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора.

Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (грузчика, секретаря и т. д.).

Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

2). Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

3). Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

4). Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

5). Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам оценки с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

Тройная защита от субъективизма

Особенно волнует сотрудников возможная субъективность оценки. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.

Оценка - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к оценке, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

- Самооценка сотрудника

Очень важный эвристический ход в оценке - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что оценка преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

- Оценка руководителя

Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент оценки. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что объективная оценка своего подчиненного - это важное требовании к любому руководителю.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

- Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное, а не демонстрируемое поведение.

Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки:

1) Поведенческие шкалы . Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2) Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3) Квотирование - предварительное (до начала оценки) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В нашей стране (в частности, на нашем предприятии, по моему мнению) без квотирования провести оценку без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

Методы оценки персонала по их направленности

1). Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется в отечественной практике. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2). Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

· тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

· определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Метод рангового порядка или система квалификации по порядку: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Организационные решения по итогам оценки.

В результате оценки весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

Выдающееся поведение . Получившие такую оценку обычно получают максимальное повышение оклада в пределах «вилки», рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого . Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому . Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого . В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной оценки. Если после переоценки недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно . Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение

Пост-оценочное собеседование

Пост-оценочное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Нужно научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в оценочном листе. Важно, чтобы свою оценку сотрудник принял к сведению не формально, а отнесся к ней с пониманием, воспринял как объективную и согласился с указанными в ней выводами.

Из анализа теории оценки персонала и системы аттестации, попытка проведения которой была на нашем предприятии, можно сделать следующие выводы:

Следует предложить руководству менее субъективный подход к оценке персонала, чем предложенный ранее. На мой взгляд, следует включить этап самооценки и оценки сотрудника его непосредственными коллегами.

До проведения оценки персонала описать модели рабочих мест и модели требуемых компетенций, на основании которых будет проходить оценка.

Донести до персонала мысль о «невраждебности» (если так можно выразиться) процесса оценки. Персонал должен осознать, что в первую очередь оценивается потенциал всего предприятия, его конкурентоспособность, что в первую очередь речь идет о повышении уровня подготовки персонала, заинтересованности предприятия в каждом работнике, а не о сокращениях или репрессиях.

Самооценка – процесс, в котором индивид оценивает себя по таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик. Компании используют самооценку как часть системы оценки 360 градусов и учитывают ее при принятии решений. Индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. Те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности. Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Индивиды оценивают себя выше, чем есть на самом деле. Среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях: индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки; индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику; индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии

Межличностное взаимодействие - постоянно действующий фактор общения членов в коллективе. В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Деловое общение способствует не только решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, т. к. именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее рельефно проявляется как профессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека. В зависимости от меры вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида: социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы; деловое общение, объединяющее людей на основе общности деятельности, общности интересов дела; интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний мир. Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, работнику следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с его стороны рассчитывают. Способность выбрать вид, манеру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других людей - одно из необходимых условий сплоченности коллектива. В коллективе формируется общность взглядов на принципиальные вопросы, что определяет все последующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов. Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак, в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения.

Характеристика с места работы, пример: пережиток прошлого или полезный документ?

Словосочетание «характеристика с места работы» наверняка многих заставит вспомнить советское прошлое. На самом деле, документ незаменим при оформлении на новое место работы, его часто требуют в судах и милиции, в органах опеки и в банках при предоставлении кредита. Подчас оценка работодателя решает судьбу человека, поэтому нельзя относиться к ее составлению формально, по шаблону. При составлении такой характеристики, должностное лицо должно руководствоваться общими принципами.

Составляют документ не по официальной форме, но с учетом общепринятых правил. Характеристики бывают внутренние (не выходящие за пределы организации), а также внешние (предоставляющиеся в разные инстанции по требованию).

Правила составления характеристики с места работы

Кроме оценивания личностных и ценных в работе качеств, бумага должна содержать некоторые данные о человеке:

• имя, отчество фамилию
• год и дату рождения
• образование
• сведения о семейном положении
• данные о воинской службе
• почетные звания, наличие государственных наград,
• указание ученой степени
• общий трудовой стаж (необязательно)
• начало и окончание трудовой деятельности в организации или компании, предоставляющей характеристику
• карьерное продвижение с одной должности на другую внутри компании
• указание профессиональных качеств
• самосовершенствование, повышение квалификации
• заслуги и достижения (грамоты, благодарности, другие отличия)
• наказания за нарушение дисциплины (выговор и др.)

Основная часть – характеристика работника:

• описание его личностных качеств
• для человека, занимающего руководящую должность отметить наличие или отсутствие ответственности, решительности, требовательности, организационных способностей, других деловых качеств
• для подчиненного – указать такие черты как инициативность, исполнительность, старательность, дисциплинированность или отсутствие таковых
• отметить степень конфликтности с коллективом, наличие уважения со стороны сотрудников, коммуникативные способности

Для того, чтобы характеристика обрела легитимность, на ней должна быть печать и реквизиты организации, а также подпись должностного лица. Если учреждение имеет фирменный бланк, документ может быть выполнен на нем, но это необязательное условие. Желательно также указать место для предъявления характеристики.

Так в общих чертах выглядят принципы составления документы. Предлагаем конкретный пример.

Образец составления характеристики с места работы

Ее можно разделить на три условные части: данные о сотруднике, оценка его профессиональных навыков, собственно характеристика — черты характера, которые сотрудник проявляет в деле.

Вариант I. Образец характеристики с места работы

Характеристика предоставлена Андросову Сергею Павловичу, 14 июля 1965 г. р., сотруднику областной коммунальной больнице, находящейся по адресу ул. Правды, 47 (реквизиты медицинского заведения), с 23 марта 1995 года по нынешний день на должности врача хирургического отделения.

Женат. Его супруга — Андросова Елена Георгиевна, 16.09.1967 г.р. Дети: Андросов Олег, 1993 г.р. и Андросова Ксения, 1999 г.р.

Андросов С.П. – выпускник Иркутского государственного медуниверситета по специальности «Хирургия».

Сотрудник обладает высокими профессиональными качествами. За время работы трижды повышал мастерство в Иркутском гос. институте усовершенствования врачей (1998 г. и 2009 г.), а также в Институте развития дополнительного профессионального образования Министерства образования РФ (2002 г.) Доктор Андросов регулярно участвует во Всероссийских конференциях. За время работы в медицинском учреждении провел больше тысячи операций с удачным исходом.

В работе Андросову С.П. помогают индивидуальные черты: устойчивость к стрессам, умение сдерживать эмоции и сглаживать ситуации, выходящие из-под контроля.

Характеристика выдана для предъявления в Банк России.

Главный врач областной коммунальной больницы Седов Виктор Михайлович.

Вариант II. Пример характеристики на сотрудника

Предоставлена Левашовой Вере Григорьевне, 09.11.1985 г. р., работающей на должности учительницы начальных классов.

Левашова В.Г. работает в школе №4 с 25 августа 2007 года. В 2009 г. проходила курсы усовершенствования по программе «Особенности психологии и развития младшего школьника».

Левашова В.Г. проявила себя за время работы как профессионал высокого класса, стремящийся к саморазвитию и постоянно работающий над собой.

Сотрудница следит за инновационными методиками в педагогике и успешно внедряет их в своей работе. Вера Григорьевна активна в общественной жизни, подготовке внеклассных мероприятий. Пользуется уважением в среде коллег, не замечена в конфликтах.

Директор школы №4 Колтунов Евгений Игоревич.

Примеры достаточно условны, их форма и содержание в зависимости от ситуации могут варьироваться, так как официального шаблона написания характеристики не существует.

Шаблон характеристики на работника

Структура характеристики несложна, шаблон без труда можно найти в Интернете. Ее пишут по следующему плану:

• дата составления документа
• кому предоставляется характеристика
• название организации или компании, реквизиты
• семейное положение сотрудника, дети
• образование по специальности
• деловые качества сотрудника
• черты характера лица, которому предоставляется характеристика
• куда предоставляется документ
• должность, ФИО, подпись руководителя

Указанные примеры и шаблон не должны соблюдаться беспрекословно, поскольку в Трудовом Кодексе нет четко прописанных требований к написанию подобных бумаг. Но, как и в любом другом документе, при составлении характеристики следует избегать просторечивых и жаргонных выражений, придерживаться правил деловой речи, следить за грамотностью.

Что касается содержания, начальник, составляющий характеристику должен помнить о том, что иногда характеристика на сотрудника является отнюдь не формальной бумажкой в судьбе человека. Ее предоставляют по требованию в суды, органы опеки, банки – учреждения, где решается судьба человека, поэтому к составлению подобного документа нужно относиться со всей серьезностью, оценивая профессиональные и личностные качества не по шаблону, а собрав полную информацию о работнике.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter , чтобы сообщить нам.

А что делать, когда начальник отказывается писать характеристику? Дело в том, что он не хотел, чтобы я увольнялась, а теперь строит мне всевозможные козни. Каким образом можно на него повлиять?

Мне например мой бывший работодатель не отказывался написать характеристику, но с одним условием, или я остаюсь работать у него, или он пишет такую характеристику, что в тюрьму не возьмут. А на новом месте работы у меня спрашивают характеристику. Как повлиять на работодателя, чтобы он написал объективную характеристику?

Несколько раз приходилось менять работу, характеристика с предыдущего никогда не требовалась. Думаю, этого документа не достаточно, чтобы сложилось положительное впечатление о сотруднике, написать ведь можно всё, что угодно. самая лучшая проверка — это испытательный срок.

В Америке, например, без рекомендации с прошлой работы, тебя вряд ли возьмут. Потому что они смотрят на дисциплинированность и ответственность работника. Если ты уволился и не отработал положенные 2 недели, то это серьезно подпортит тебе карьеру. То же самое с отношениями с коллегами, начальством, они не любят конфликтовать.В России серьезные компании тоже берут эту практику, а в провинциальных городах — это скорее исключение, чем практика.

Я считаю, что на новом месте работы положительная характеристика будет очень даже кстати, а на новом месте не факт, что руководство поверит в ее подлинность, поэтому свою квалификацию нужно показывать на деле, а не в виде рекомендаций.

В помощь студентам БНТУ — курсовые, рефераты, лабораторные!

Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценку обычно проводит руководство организации.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

Самооценка проводится с целью (в порядке убывания важности):

— выявить области улучшения;

— расширить участие линейных руководителей в TQM;

— расширить участие сотрудников в TQM;

— провести оценку базового состояния организации;

— выявить сильные стороны;

— улучшить взаимоотношения и взаимопонимание между высшим руководством и рядовыми сотрудниками;

— получить обратную связь от внешней проверки;

— сравнить характеристики разных подразделений;

— оценить значимость самооценки для организации;

— получить данные для проведения бенчмаркетинга;

— выиграть национальную/международную премию качества.

При проведении самооценки важным представляется четкое понимание структуры факторов, подлежащих самооценке. Этот вопрос подробно рассматривается на рис.1 (дерево самооценки).

При проведении самооценки для любой фирмы важно выбрать ту модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели своих национальных или известных международных премий качества - премию США М. Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию качества.

Применение критериев премий по качеству для проведения самооценки фирм

Разработанные критерии Европейской премии по качеству (как и других подобных премий) могут быть использованы для проведения самооценки фирмы. Такой метод все шире используется в раз-ных странах на фирмах любой сферы деятельности. Может показаться, что такая система оценки является субъективной, но это не так. Критерии оценки отражают те факторы, которые действи-тельно позволяют объективно оценить возможности фирмы и ее успехи в бизнесе. Проведение са-мооценки дает хорошую основу для совершенствования деятельности фирмы по всем направлени-ям и подразделениям.

Критерии национальных премий по качеству позволяют практически любой фирме наметить на-правления своего развития для достижения все более эффективного производства все более каче-ственной и конкурентоспособной продукции. Таким образом, премия по качеству выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько функцию ориентации в поиске возмож-ностей для совершенствования. Не случайно, в ежегодном конкурсе на премию имени Малколь-ма Болдриджа в США принимают участие около 100 фирм-претендентов по трем номинациям:

1) среди крупных производителей;

2) среди средних и малых промышленных предприятий;

3) среди фирм, работающих в сфере услуг;

а самооценку по тем же критериям проводят ежегодно более 200 тысяч фирм.

Озабоченные усиливающейся из года в год конкуренцией, фирмы стремятся использовать метод самооценки, как наиболее эффективный, по следующим причинам:

Поиск новых возможностей совершенствования управления качеством внутри фирмы;

Переход к освоению принципов всеобщего управления качеством;

Определение направлений дальнейшего совершенствования как в целом по фирме, так и по отдельным показателям;

Стимулирование совершенствования работы фирмы;

Новые приемы и методы управления предпринимательской деятельности. Фирмы, освоившие требования международных стандартов ИСО серии 9000 и имеющие зарегистрированные системы качества, используют самооценку для дальнейшего развития работ по управлению качеством.

Сопоставление своих достижений с критериями премий по качеству (национальной или евро-пейской) дает следующие преимущества:

Появляется мощный катализатор совершенствования качества;

Формулируется единая цель для фирмы;

Происходит ускоренное обучение и профессиональное развитие персонала;

Выявляются приоритеты для совершенствования;

Фирма получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешнем мире (реклама, работа с клиентами, заявка на признание официальными органами). Активное использование метода самооценки началось в Европе в 1992 году.

Проблемы, возникающие при проведении самооценки, приведены в таблице 1.

Проблемы при проведении самооценки

Неудовлетворительное представление руководителей о целях и масштабах самооценки

Не видят связи самооценки с бизнес — планированием

Неудовлетворительное представление сотрудников о целях и масштабах самооценки

Неудовлетворительная подготовка проверяющих

Неудача в реализации планов, основанных на итогах самооценки

Неудовлетворительная подготовка сборщиков данных

Трудности в ранжировании возможностей

Плохо проведена подготовка

Не подключено высшее руководство

Вместе с тем всё более широкую практику находят упрощённые модели, разрабатываемые фирмами самостоятельно. Рассмотрим разработанную и внедрённую на одной из английских фирм методику проведения самооценки, в основе которой лежит модель Британской премии качества. Речь идёт о кампании «British Nuclear Fuels, Ltd.» (BNFL), занимающей одно из ведущих мест среди производителей ядерного топлива для атомных станций и других ядерных установок.

Эта методика интересна двумя особенностями. Во-первых, она является образцом того, как на основе достаточно сложной и объёмной модели национальной премии можно разработать довольно простую и понятную модель для проведения самооценки на своём предприятии. Это обстоятельство становится особенно впечатляющим, если обратить внимание на исключительно чёткое и ясное содержание показателей, применяемых при проведении самооценки. Во-вторых, вызывает искреннее восхищение организационная и методическая проработка всех вопросов, связанных с проведением самооценки - наличие чётких руководств по проведению, разработанных форм и т. д.

Опыт BNFL по организации и проведению самооценки может послужить хорошим примером для всех тех руководителей, которые твёрдо решили освоить и применять на практике современные методы менеджмента качества.

Метод самооценки, разработанный в BNFL, получил название метода матрицы улучшений дел (Business Improvement Matrix - BIM). Это название отражает не только «технику» проведения самооценки, но и ключевой аспект этого мероприятия в целом - применение самооценки для улучшения деятельности. В соответствии с этим на BNFL были сформулированы следующие основные цели:

• разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, позволяющий регулярно оценивать деятельность какой-либо производственной структуры (кампании в целом или её отделения) по решению задач её непрерывного совершенствования;
• использовались процедуры, позволяющие сравнивать и оцени-вать деятельность на основе национально-признанных критериев;
• предоставить руководителям возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основании которой они могли бы разрабатывать планы дальнейшего улучшения деятельности;
• обеспечивать выявление наибольших провалов и расхождений в планах или процессах внедрения улучшений;
• способствовать выявлению и пониманию провалов в деятельности и разработке соответствующих планов, гаранти-рующих продвижение вперёд.

Суть метода. В основу метода BIM положена модель оценки, применяемая для определения лауреатов национальной премии Великобритании в области качества. Эта модель в точности совпадает с моделью Европейской премии качества.

В соответствии с положением о Британской премии качества оценка соискателей осуществляется по совокупности следующих девяти критериев, каждый из которых имеет собственный «вес».

1. РУКОВОДСТВО. Как высшее звено все руководители участвуют и управляют процессом изменений в фирме в целях достижения признания её организацией высокого качества?

2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ. Как политика и стратегия фирмы отражают обязательства и направляют движение в сторону непрерывного совершенствования?

3. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ. Насколько фирма реализует потенциал своих работников для непрерывного улучшения деятельности фирмы?

4. РЕСУРСЫ. Насколько эффективно используются ресурсы для поддержки политики и стратегии фирмы?

5. ПРОЦЕССЫ. Как выявляются, анализируются и пересматриваются ключевые производственные процессы с целью обеспечения непрерывного улучшения?

6. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЗАКАЗЧИКОВ. Какова оценка заказчиков предоставляемой им продукции или оказанных им услуг?

7. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. Какова оценка деятельности фирмы самими сотрудниками?

8. ВЛИЯНИЕ НА ОБЩЕСТВО. Каково мнение о фирме в обществе с точки зрения её влияния на качество жизни, окружающую среду, сохранения глобальных ресурсов?

9. РЕЗУЛЬТАТЫ БИЗНЕСА. Как соотносятся результаты деятельности фирмы с планами?

Первые пять критериев составляют группу, характеризующую возможности фирмы, а последние четыре помогают оценить результаты её деятельности. Сумма «весов» всех критериев составляет 100.

Общая оценка по этой модели получается как сумма произведений каждого критерия в баллах на «вес» этого критерия. Таким образом, если соискатель, например, по каждому из критериев по 10 баллов, то сумма всех «взвешенных» критериев будет составлять максимальное число, равное 1000.

Для получения конкретной оценки каждого из девяти критериев используется ряд соответствующих показателей и специальная система их оценки.

Отличие метода BIM от приведённой методики заключается в следующем:

• во-первых, для получения оценочного балла для каждого из девяти критериев применяется упрощённая схема, а именно: для оценки любого критерия используются ровно десять показателей - для каждого, естественно, свои.
• во-вторых, изменена схема расчёта оценок. Оценку каждого критерия получают как сумму баллов, выставленных по каждому из десяти показателей, характеризующих данный критерий, на основании следующих принципов:

1. Не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя - 0,00.
2. Разработан метод решения задачи и начата его реализация. Метод документально оформлен, проверен и утверждён, а доказательства внедрения доступны. Метод также должен быть проверенным и утверждённым. Имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект - 0,25.
3. Метод внедрён приблизительно в половине подразделений. Метод должен внедрятся на системной основе, улучшения наблюдаются по итогам периодического анализа. Для критериев, относящихся к «результатам», это означает состояние, при котором применение метода принесло успех. Негативные тенденции при этом выявлены и поняты - 0,50.
4. Существуют доказательства, что метод полностью внедрён во всех подразделениях. Метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Для критериев группы «результаты» это отвечает состоянию, когда внедрённый метод принёс успех и сравним с подходами первоклассных организаций - 1,00.

Результаты оценки всех показателей заносятся в матрицу, собственно и давшую название методу. Для самооценки экспертным путём оценивается каждый из девяноста показателей, при этом их оценки могут принимать четыре значения: 0,00; 0,25; 0,50; 1,00. Сумма оценок десяти показателей, относящихся к одному критерию, даёт оценку этого критерия. Затем числовое значение оценки каждого критерия умножают на его «вес» и суммируют. Полученное значение и является искомой совокупной оценкой.

Пример применения метода BIM.

Как отмечалось, максимальное значение оценки соискателя Британской или Европейской премии качества может быть равно 1000. Для внутреннего применения на фирме BNFL в качестве верхнего предела принят уровень, равный 750. Поэтому при расчётах в модели BNFL полученную оценку критерия перед тем, как умножить на его «вес», предварительно умножают на 0,75.

Итак, пусть группа экспертов какого-то подразделения провела оценку всех девяноста показателей и заполнила соответствующую матрицу. Далее в каждой строке подсчитывают количество одинаковых оценок, умножают их на соответствующее значение оценки (0,25; 0,5; 0,75; 1,00), складывают и полученную сумму умножают на 0,75. Причём делают это в специальных формах (таблицах).

Затем подсчитывают итоговый результат. Для этого полученные оценки по каждому критерию умножают на «вес» критерия по британско-европейской модели и суммируют. Например, по критерию «Руководство» получена итоговая оценка 2,25. Умножим её на 0,75, получим 1,69, и - на «вес» критерия: получим 16,9.

В конце выводится общая оценка деятельности данного подразделения в области качества.

На этом расчётная часть анализа считается законченной. Далее полученное значение может быть сопоставлено с предыдущей оценкой или сравнено с оценкой деятельности другого подразделения на фирме.

Кроме того, анализ матрицы позволяет руководству подразделения выделить направления деятельности, которые нуждаются в улучшении. К ним относятся те виды деятельности, которые получили самые низкие оценки, как по отдельному критерию, так и по отдельным показателям.

Особенно хотелось бы обратить внимание на то, что в BNFL не ограничились просто разработкой метода, а предприняли необходимые меры по его широкому распространению и практическому использованию на разных уровнях. Для проведения самооценки без каких-либо технических и методических проблем, BNFL издала массовым тиражом отдельную брошюру «Business Improvement Matrix», в которую вложены чистые формы матрицы и таблиц для расчёта показателей. Приведённый пример (табл. 2) взят из этой брошюры.

Самооценка работника пример

Статья рассказывает о том, как написать по-настоящему работающий отзыв и дает примеры отзывов по каждому из 7 шагов. Образец характеристики негативной и позитивной; Суть отзыва; Внешняя характеристика Пример отрицательной характеристики на сотрудника. Образец характеристики с места работы довольно востребован. Как правило, такая характеристика нужна при устройстве на новую работу, для подачи.

Ответственным делом, как подготовка отзыва своего персонала о трудовой и. о работнике, есть ряд нейтральных и беспристрастных оценок. Примеры и образцы кадровых документов: трудовые договора.

Отзыв О Работнике Примеры

Как написать рекомендательное письмо; Образцы и примеры Отзыв о человеке как работнике со стороны его бывшего руководителя либо коллеги. Ниже рассмотрены несколько примеров использования этого документа. Отзыв о работнике при проведении очередной или внеочередной.

Характеристика работника. Как правильно написать характеристику. Каждому сотруднику кадровой службы рано или поздно приходится составлять характеристику или представление на работника. Сложнее всего приходится тем, кто впервые сталкивается с таким ответственным делом, как подготовка отзыва своего персонала о трудовой и общественной деятельности. Каких-либо нормативно-правовых требований к составлению характеристик и представлений нет.

Их содержание во многом формируется практикой, принятыми в организации стандартами делопроизводства, образованием и опытом сотрудников кадровой службы. Для того, чтобы облегчить работу кадровиков и всех тех, кому приходится составлять эти документы, приведем ряд правил и рекомендаций по их подготовке и оформлению и начнем с характеристик. Что такое характеристика.

Характеристика - официальный документ, в котором содержится оценка деловых и личных качеств сотрудника. В характеристике указываются анкетные данные сотрудника, его должность, время работы в данной организации (на данном предприятии), квалификация, сведения о его отношении к работе, профессиональном росте, моральных качествах, чертах характера и т.

д. Характеристика составляется представителем администрации и подписывается руководителем предприятия, заверяется печатью.

Лицо, подписавшее характеристику, несет ответственность за ее достоверность. В зависимости от цели составления и использования характеристика подразделяется на: — характеристика работника. предназначенная для использования в организации (далее по тексту «внутренняя характеристика работника»); — характеристика работника, составляемая по запросам сторонних (относительно организации) субъектов и предназначенные для применения за пределами организации (далее - «внешняя характеристика работника»).

Характеристика сотрудника по содержанию и структуре зависит не только от субъектов ее использования (внутренних или внешних), но и от ее целей. Внешняя характеристика работника.

Характеристика составляется по просьбе самого работника (для представления по месту запроса), требованиям государственных и иных органов, сторонних организаций. Цели, для которых от работодателя затребуется характеристика, могут быть разнообразными: как для решения бытовых вопросов (например, поступления работника в учебное заведение, получение кредита, пр.), так и для решения вопросов, связанных с принятием в отношении работника государственным (в т.

юрисдикционным) или муниципальным органом властного решения (например, о выдаче различных разрешений, применении в отношении работника мер государственного воздействия (награждения или наказания), пр.

Наиболее сложным для сотрудника кадровой службы является характеристика, затребованная адвокатами, органами (должностными лицами), в производстве которых находится дело о правонарушении, совершение которого вменяется работнику, судами (судьями). Во всех случаях привлечения работника к административной или уголовной ответственности суд и орган, уполномоченный на применение административных наказаний, при разрешении дела и назначении наказания должны учитывать личность виновного, его имущественное положение и другие обстоятельства, имеющие значение для правильного разрешения дела.

Для этого они наделены правом истребовать сведения, характеризующие работника, его семейное и имущественное положение, другие. В большинстве случаев в документах с требованиями представить необходимые сведения не указывается, какая именно информация нужна суду или иному юрисдикционному органу. Ввиду этого, сотрудник кадровой службы в лучшем случае может посоветоваться с адвокатом или самим работником, а в худшем - должен самостоятельно определить, какие сведения необходимы запрашивающему характеристику. Приведем общие правила, которые помогут упростить решение ряда сложностей, возникающих при составлении характеристик. Содержание характеристики условно можно разбить на две части - заголовочную и основную.

В первой указываются: заголовок документа - «Характеристика», фамилия, имя и отчество сотрудника. Внутренняя характеристика работника. Случаи и основания составления внутренних характеристик должны быть определены в локальных нормативных актах. Преимущественно потребность в них возникает при решении вопросов о переводах на вакантные должности, о применении мер поощрения или дисциплинарного воздействия, об определении соответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе (в ходе аттестации), о поручении работнику новых обязанностей (например, руководства новым проектом), о направлении в длительную и ответственную служебную командировку и т. Рекомендации, изложенные в предыдущем разделе, могут быть использованы при составлении внутренних характеристик. Однако во внутренних характеристиках больший акцент должен быть сделан на трудовой деятельности работника.

В зависимости от цели составления характеристики в ней помимо качеств работника могут приводиться оценка творческого потенциала работника, выводы о его стремлениях, ожиданиях и притязаниях (например, на карьерный рост), рекомендации по использованию его качеств и т. Нередко внутренние характеристики являются составными частями других документов, например, представлений, о которых речь пойдет в следующем номере журнала. Так как внутренняя характеристика составляется исключительно для внутреннего пользования, то указывать в ней место представления не нужно. В некоторых случаях возникает необходимость в указании должностного лица, по просьбе (требованию) которого составлена характеристика.

Характеристика сотрудника — правила написания. Так о чём же писать в характеристике работника? Ниже перечисленны некоторые пункты, которые стоит отобразить в характеристике работника. Характеристика об объемах работы. Положительная характеристика сотрудника.

Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании. Отрицательная характеристика сотрудника. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил.

К сожалению, усилия сотрудника не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании. Характеристика об умении анализировать и принимать решения. Положительная характеристика сотрудника.

В данном случае отмечается способность сотрудника анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением.

Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательная характеристика сотрудника. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате. Характеристика об умении планировать и организовывать. Положительный характеристика сотрудника.

Описывается способность сотрудника планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.

Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации. Отрицательная характеристика сотрудника. Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством.

Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Отмечается неумение сотрудника планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно. Характеристика об умении контролировать эмоции. Положительная характеристика сотрудника.

Отмечается способность сотрудника хорошо работать не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции - одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.

Отрицательная характеристика сотрудника. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер,вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов. Характеристика — этичная сторона вопроса и влияние характеристики.

При их составлении возникает большое количество вопросов об этичности приведения той или иной информации. Желание сотрудника кадровой службы «не навредить» иногда приводит к тому, что характеристика сотрудника превращается в «похвальный лист». По мнению судей, должностных лиц юрисдикционных органов, принимающих решения о наказании, большинство характеристик пишется по одному шаблону, и все они похожи на представления работников к награждению.

Если инициаторами возбуждения уголовного дела или дела об административном правонарушении являются сами работодатели, то имеет место полная противоположность - характеристика на работника, совершившего служебное правонарушение, направленное против интересов собственников предприятия, изначально похожи на приговоры. Объективных характеристик - единицы. Давать универсальный совет - как должна выглядеть характеристика сотрудника, что писать в ней все и только «правду и ничего кроме правды» - было бы опрометчивым, по той простой причине, что.

во-первых, любая человеческая оценка событиям и поведению является субъективной и «у каждого своя правда». во-вторых, потому что положительную оценку сложнее использовать во вред работнику, нежели негативную, и не имеет значения, кто является субъектом ее использования. Полагаем, что минимум вреда и максимум пользы принесет указанное выше соотношение достоинств и недостатков работника, если, конечно, последние имеются.

Что же касается достоинств, то даже если невозможно сформировать представление о работнике, есть ряд нейтральных и беспристрастных оценок, которые могут быть положены в основу характеристики. Самой ответственной является характеристика для судов или иных органов, решающих вопрос о применении к работнику наказания, о выдаче работнику разрешения (например, на усыновление) и т.

Для того, чтобы характеристика работника была максимально полной, нужно постараться проконсультироваться с представителем работника или органа, запросившего характеристику. После того, как такая характеристика составлена, сотрудник кадровой службы должен дать ей одну из трех оценок: «положительная», «удовлетворительная» или «отрицательная». Если самому это сделать сложно, то можно попросить коллегу (разумеется, не сообщая данные о работнике).

Вы можете быть невероятно крутым специалистом и даже гуру в какой-то узкой области, но какой в этом толк, если личные качества для резюме были подобраны неправильно или совсем о них позабыли? Казалось бы: должны смотреть на опыт работы, а деловые качества работника для резюме – это уже второстепенно. На самом деле, то, как Вы себя преподнесете в графе «личные качества» может стать судьбоносным.

Прежде, чем перейти к рассмотрению нужных работодателю качеств, небольшой совет: забудьте в шаблонах в виде слов «целеустремленность», «быстрая обучаемость», «работа на результат». Это все отлично, но так старо. Даже если такие качества Вы хотите написать, пускай они будут не единственными в почетном списке. От скудности и шаблонности подачи Ваша характеристика, как будущего сотрудника, уже точно не будет в выигрыше.

Начнем с общих советов профессиональных HR-специалистов. Чтобы не тратить свое драгоценное время на собеседование не «Той» или не «Того», они обязательно обратят внимание не только на опыт работы, но и на личные качества. И вот что советуют сами эйчары:

Можно очень себя ценить, как специалиста, но указывать более 5-ти личных качеств не нужно

Качества работника для резюме указываются исходя из должности. Об этом мы подробнее еще напишем. Но, для начала: сотруднику продуктового склада при выполнении своих прямых должностных обязанностей харизма не пригодится

Можете юморить, но только если Вы претендуете не на руководящую должность. О предпочтениях работодателя чаще всего можно предварительно узнать в описании вакансии

Положительные качества человека для резюме должны соответствовать должностным обязанностям. Именно поэтому мы подготовили список должностей и личных характеристик к ним.

Примеры деловых качеств для работников по специальностям

Пример №1: бухгалтер. От этого человека зависит многое. Порой, даже жизнь компании зависит от него и его умений правильно распорядиться деньгами.

Сильные профессиональные качества бухгалтера, которые важно указать: стрессоустойчивость, усидчивость, обучаемость, лояльность, ответственность, неконфликтность. И не просто так мы поставили стрессоустойчивость на первое место. Проводить денежные операции компании с миллионным оборотом – чем не повод для стресса? Если оборот поменьше – нервы целее и сон крепче.

Пример №2: менеджер по продажам. Чем больше сможет продать – тем лучше. Чем больше привлечет новых клиентов – тем увереннее будет развиваться компания. Да, от менеджера по продажам зависит во многом жизнедеятельность компании. Правда, не всегда представителей этой должности вознаграждают достойной оплатой труда. Но мы будем только о хорошем, и только о профессиональных менеджерах по продажам, которым важно указать следующие качества работника для резюме:

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, презентабельный внешний вид, грамотно поставленная речь, обучаемость, ответственность. В случае с менеджером по продажам на первое место мы поставили коммуникабельность. Правда, ведь какие могут быть продажи, если менеджер не умеет начинать беседу, и тем более, «выводить» разговор с потенциальным клиентом к нужному для компании результату?

Пример №3: Секретарь. Почему-то существует шаблонное мнение, что секретарь – это исключительно привлекательная внешность. И она в том числе, но на плечи секретаря, в зависимости от потребностей компании, ложится немало сложный рутинных задач.

Личные качества в резюме для секретаря: грамотная речь, привлекательная внешность, исполнительность, ответственность, усидчивость, умение работать в команде, неконфликтность. И вот разрушение шаблона: первенство за «грамотной речью».

Секретари должны уметь расположить к себе каждого посетителя, будь это претендент на какую-то должность в компании или же потенциальный деловой партнер. Секретарь первый создает общее впечатление о компании. Встречались Вам секретари, которые двух слов не могли сказать? Если встречались, Вы точно понимаете, почему грамотная речь так важна.

Вот мы «прошлись» по одним из самых распространенных вакансиях, которые ежедневно появляются в интернете в количестве нескольких десятков и даже сотен.

А почему бы не уделить отдельно внимание IT-специалистам?

Профессиональные навыки IT-специалистов сегодня особо ценны. Многие компании нуждаются в нереально крутых специалистах, которые смогут догнать и перегнать конкурентов, при этом увеличив доход компании в несколько раз.

Вот, что чаще всего сами о себе пишут IT-специалисты в своих резюме:

Аналитический склад ума

Трудолюбие

Умение работать в команде

Умение работать с большим объемом информации

Трудолюбие, как нам кажется – это приблизительно такой же шаблон, как «целеустремленность» с «умением работать на результат. Не трудолюбие хотят видеть потенциальные работодатели в графе личных качеств своего будущего IT-специалиста. Хотите знать, что же хотят они видеть?

Самостоятельность

Инициативность

Энергичность

Ответственность

Внимательность

Мобильность

Креативность

Вот такой вот послужной список.

Деловые качества для резюме IT-специалиста, как видите, абсолютно не имеют никакого значения. На первых позициях: самостоятельность и инициативность.

Правда, какому работодателю хочется заполучить в свою команду IT-специалиста, которого придется постоянно контролировать или подгонять и что-то напоминать? Тем более, IT-сфера одна из немногих, где узкая специализация не дает возможность руководство как-либо повлиять на результат.

Вот и получается, что айтишник должен быть самостоятельным, инициативным (куда же без этого), креативным и т.д. Устойчивость к стрессам – плюс к карме не только самого айтишника, но и всей компании. Без стрессовых ситуаций в этой работе обходится редко, а сроки срывать нельзя, демонстрировать свои эмоции нежелательно и терять клиента – подобно краху репутации собственной и корпоративной.

А вот список качеств, которые в своих резюме специалисты IT сферы указывают реже всего:

Обаятельность

Храбрость

Красноречивость

Предусмотрительность

Твердость характера

Скептицизм

Как нам кажется, большинство из этого списка – очень даже важные личные характеристики для резюме. Тем более, если Вы хотите попасть в креативную команду. Почему бы не указать храбрость и обаятельность? В общении с клиентами и сотрудниками эти качества лишними не будут. Правда, всего должно быть в меру.

Универсальные положительные качества для любого резюме

И напоследок об универсальных качествах, которые HR-специалисты рекомендуют указывать в своем резюме без привязки к должности и ее требованиям:

Быстрая обучаемость

Честность

Стрессоустойчивость

Отсутствие вредных привычек

Вот такой получился небольшой, но универсальный набор. Можете взять его себе на заметку, но не забудьте указать и те личные качества, которые ожидает от Вас будущий работодатель.

А написать нужное очень просто: поставьте себя на место этого работодателя. Подумайте, какого бы специалиста хотели видеть в своей команде Вы? Правильные качества работника для резюме – это не шаблоны. Вы же хотите, чтобы обратили внимание именно на Вас? Тогда уделите отдельное внимание графе «личные качества», и должность будет Вашей, мы уверены.

Хотите поблагодарить за статью? Сделайте репост

Как правильно написать характеристику на работника

Как правило, производственная характеристика на работника, образец заполнения которой вы найдете ниже, необходима для предоставления на новом месте службы, где о качествах сотрудника ничего не знают, потому нуждаются в информации извне, могущей облегчить приобщение его к новому коллективу.

Также составление документа может потребоваться при переводе сотрудника на новую должность, предоставлении нового звания, либо наоборот лишении такового, поощрении и понижении. В зависимости от соответствия сотрудника занимаемой должности, качества выполняемой им работы, а также отношения к своим обязанностям, составленный документ может положительно, отрицательно, либо нейтрально характеризовать работника. Существует определенный шаблон характеристики на работника, который мы рассмотрим ниже.

Основные составляющие

Прежде всего, следует разобраться в терминологии понятия.

Характеристика — это письменный документ, необходимый для выделения и подчеркивания служебных и личностных особенностей конкретного сотрудника. Указанный документ оформляется в произвольную форму на предприятии, где данный сотрудник осуществляет, либо осуществлял профессиональную деятельность.

Вне зависимости от отношения к своим обязанностям, типовая характеристика на работника, включает следующие необходимые компоненты:

1. Наименование документа. В данном случае — «характеристика».
2. Фамилию, имя и отчество работника, написанные полностью.
3. Занимаемую работником должность. Использовать сокращения запрещено.
4. Возраст. Можно не указывать.
5. Время начала и окончания работы в занимаемой должности.
6. Награды, заслуги перед коллективом и предприятием, личные и профессиональные достижения.
7. Информацию о пройденных стажировках, повышении квалификации, либо получении дополнительного профессионального образования.
8. Оценка служебных особенностей работника, его умений ладить с коллегами и руководством в процессе работы, владеть юридической стороной вопроса.
9. Оценка личных качеств, таких как мобильность, быстрая социальная адаптация, уровень стрессоустойчивости и культуры.
10. Информацию о взысканиях, выговорах. Обычно такая информация включается в характеристики, несущие отрицательный подтекст.

Характеристика работника с места работы, пример которой можно найти ниже, пишется от руки, либо печатается на компьютере. Распечатка данного документа производится на листах формата А4. Как только все пункты, изложенные выше, будут подробно отражены в характеристике, ее следует завершить указанием кому и для каких целей она направляется.

Обычно в конце документа отмечается полное наименование организации, затребовавшей обозначенную бумагу, ставится подпись руководителя организации и начальника отдела кадров.

Обязательны к указанию число и год написания характеристики. Документ заверяется печатью предприятия, что необходимо в силу отсутствия для его написания общепринятого официального бланка.

Характеристика не имеет срока годности, однажды написанная она может быть предъявлена в любое время. Потеряв бланк с характеристикой, работник вправе обратиться к бывшему работодателю с повторным запросом на ее составление.

Виды характеристик и правила их написания

Не зная как правильно написать характеристику на работника, образец которой не представлен среди обычных документов, работодатель может упустить немаловажные для работника детали.

Рассмотрим, как составляется отрицательная характеристика на работника, на следующем примере, при этом сам термин «характеристика» опустим:

на младшего бухгалтера ЗАО «СтройИнвест»

Зябликова Илью Николаевича

Зябликов Илья Николаевич 1986 года рождения являлся сотрудником ЗАО «СтройИнвест» с 2014 по 2015 год. За время работы Илья Николаевич не выказал особых профессиональных качеств, был замечен в отказе от выполнения служебных обязанностей с отсылкой на причины, не могущие выступать в качестве оправданий.

Несмотря на то, что коллектив нашей фирмы является дружным и отзывчивым, Илья Николаевич не сумел найти общего языка ни с одним другим работником. Не раз фиксировались факты грубого его отношения к коллегам по работе и клиентам. За время трудовой деятельности данный работник получил несколько строгих выговоров, что должно было вести к его исправлению. Сведения о допущенных нарушениях были внесены в личное дело работника. Поскольку ничего подобного не произошло, мы вынуждены были расстаться с Ильей Николаевичем по обоюдному согласию.

ЗАО «СтройИнвест» Л.А. Глушко

Начальник отдела кадров А. Е. Кошин

Рассмотрим также образец характеристики на работника для награждения почетной грамотой:

на работника озеленительной сферы ГУП «Зеленострой»

Юрченко Григория Михайловича

Юрченко Григорий Михайлович 1990 года рождения является сотрудником ГУП «Зеленострой» с 2015 года по настоящее время. За время нахождения в занимаемой должности, Григорий Михайлович показал себя как грамотный, исполнительный и добросовестный работник.

Высокая степень культуры, стремление к самообразованию и самовоспитанию, делают Григория Михайловича весьма ценным работником, который сумел найти общий язык не только с начальством, но и с коллегами по службе. Такие качества, как стрессоустойчивость, коммуникабельность и умение быстро налаживать отношения позволяют Григорию Михайловичу выполнять порученные ему задания с удвоенной скоростью. Несмотря на небольшой трудовой стаж в занимаемой должности, Григорий Михайлович уже имеет несколько поощрений, что позволяет нам говорить о необходимости награждения его почетной грамотой с внесением сведений о подобном награждении в личное дело и трудовую книжку работника.

Любовь к труду и высокая степень ответственности являются отличительными чертами Григория Михайловича. За время рабочей деятельности выговоров и взысканий не имел.

ГУП «Зеленострой» Ю.К. Нетельно

Начальник отдела кадров О. Ю. Матюшина

Следует отметить, что при составлении местной характеристики для приобщения к личному делу работника, продолжающего работать на предприятии, выдавшем данный документ, либо отрицательной характеристики, необходимо иметь соответствующий образец. Характеристика с места работы на работника выдается непосредственно по его требованию , либо требованию организации, являющейся новым местом его работы.

Положительная характеристика на работника составляется в этом же ключе, без включения в нее моментов, касающихся выговоров и провинностей работника. В положительной характеристике качества работника описываются исключительно в благоприятном для него виде . Пример подобной характеристики может быть следующим:

на помощника начальника ЖКХ № 14

Инякину Эльвиру Григорьевну

Инякина Эльвира Григорьевна 1968 года рождения является сотрудницей ЖКХ № 14, начиная с 2003 года по настоящее время. За время исполнения ею служебных обязанностей Эльвира Григорьевна показала себя с самой лучшей стороны, зарекомендовав себя как профессионала своего дела, к которому она относится с большим вниманием и любовью.

Особо хочется отметить то уважение, которое сумела заслужить Эльвира Григорьевна от коллег по работе и людей, непосредственно с ней сотрудничающих. Заслуги Эльвиры Григорьевны перед обществом и государством были не раз по достоинству оценены как руководством, так и общественностью.

Эльвира Григорьевна — отзывчивый и коммуникабельный человек. Большой опыт и постоянное совершенствование полученных знаний, делают ее ценным кадровым работником. Отличительными чертами характера Эльвиры Григорьевны можно считать жизнерадостность, честность, высокую стрессоустойчивость. За время нахождения в занимаемой должности заместителя начальника ЖКХ, Эльвира Григорьевна выговоров и предупреждений не имела.

ЖКХ № 14 М.И. Жуковский

Начальник отдела кадров А. Д. Коркина

Итак, характеристика на работника составляется в виде повествовательного рассказа с использованием третьего лица и постановкой предложений в настоящем, либо в прошедшем времени, что зависит от нынешнего положения сотрудника в организации, от имени которой дается документ.

Размер документа зависит от послужного списка работника и желания работодателя заниматься перечислением его заслуг. Что именно писать в характеристике решает руководитель предприятия, но обычно при составлении данного документа придерживаются общепринятого стандарта.

Одним из крупнейших потребителей корпоративных тренингов и иных обучающих продуктов последние года является сфера услуг. Правда, качество отечественного сервиса пока растет медленно, непропорционально затратам на обучение персонала . Причин этого можно насчитать много – все зависит от методики подсчетов. Но, думаю, будет достаточно поговорить о двух, ибо они основные (все остальные проистекают из них и носят вторичный характер). Называются они «низкая самооценка» и «установка на борьбу».

Люди с низкой самооценкой или, говоря проще, неуверенные в себе, обитают во всех странах, но, с грустью и с сожалением, следует признать, что у нас их больше. Как этот факт отражается на проблеме эффективности персонала, оказывающих услуги населению?

От Оруэлла до наших дней

Когда-то давно, за полвека до выдуманных им событий, английский писатель Дж. Оруэлл в своем романе - антиутопии «1984-й год» описал качества обывателя, которому пришлось родиться и вырасти в тоталитарном обществе:

• низкая самооценка граждан
• страх изменений и сопротивление им
• противопоставление и нетерпимость к членам других групп: «богатые-бедные», «интеллигенция рабочие», «город - деревня», «мужчины - женщины», «власть-народ», и пр.

Прогноз и реальная характеристика совпали.

Справка: Люди, имеющие низкую самооценку, отличаются тем, что они: имеют чувство жалости к себе, синдром «бедный я, несчастный» обвиняют других в своих проблемах имеют повышенную потребность во внимании и одобрении, при запрете просить об этом имеют трудности с принятием решения, выбором, ответственностью часто носят фальшивые маски, защищающие их суть и, как следствие этого отсутствие открытости в отношениях болезненно относятся к критике энергию тратят не на саморазвитие, а на самозащиту и оправдание своей правоты не активны (не шевелись и не почувствуешь своих цепей)

Давайте рассмотрим пару: человек потребляющий сервис и человек предоставляющий его.

"По Оруэлу", они попадают сразу в 2 «группы риска»: Во-первых – по отношению друг к другу «не наши», во-вторых, не исключено что процесс обслуживания может усугубляться низкой самооценкой с обеих сторон (ведь самооценка, как температура, есть у каждого).

Само собой, «там» сервис, как одна из основ экономики уже давно изучен во всех ракурсах. И опросы обслуживания клиентов в странах, где так любят отдыхать наши туристы, свидетельствуют: тамошние официанты и продавцы, как и, кстати, их работодатели, в подавляющем большинстве убеждены, что хороший сервис может строиться только по принципу равенства клиента и тех, кто его обслуживает. Впрочем, вопрос равенства и уважения друг к другу это для них «не вопрос».

Посмотрим на это в сравнении – ведь именно в сравнении все и познается.

В нескольких европейских столицах продавцам задавали вопрос: «Что для вас значит «сохранить свое профессиональное лицо» в конфликте с клиентом? Конечно, итальянцы и англичане ответили по-разному, но в «среднеевропейском» варианте ответы все же распределились так:

• Если удалось исправить настроение клиента,
• Если удалось сохранить желание клиента прийти в магазин еще раз,
• Если удалось сохранить у клиента ощущение собственной значимости,
• Если удалось решить конфликт на своем уровне, не пропуская его наверх.

«Наши» ответили на тот же вопрос иначе:

• Если не пришлось извиняться
• Если я доказал, что он не прав
• Если последнее слово осталось за мной

Обострим наши рассуждения: мы выросли в такой среде, где обслуживать кого-то – «лицо потерять». За последние 10-11 лет ничего не изменилось. (Вернее изменилось очень многое на рынке товаров, но не в сфере сервиса). Разве что жизнь заставила многих молодых людей смириться с тем, что нигде, кроме как для них места нет. Идут они туда без особой охоты, заранее готовясь «если что, поставить клиента на место».

Собственникам бизнеса никто не поможет, кроме них самих

И все же есть несколько советов, проверенных на практике, как владельцам и управляющим сервисными предприятиями начать перевоспитывать персонал – для общего блага.

Первый. Самый простой, миллион раз звучавший совет, но оттого не менее актуальный (в конце концов, повторение – мать учения): тщательно отбирайте персонал при приеме на работу. Принимая на работу семейного человека, тем более, мужчину, согласного работать за $100 в месяц, вы с очень высокой степенью вероятности создаете себе будущие проблемы. Не может зрелый, уважающий себя семейный человек работать за такие деньги, подозрительно это!

Не берите нервных, невнимательных в разговоре, раздражительных (ведь эту работу вполне можно назвать вредной для таких как они.).

Второй. По итогам опросов очень хорошо видно, что у наших соотечественников происходит смешение личной и профессиональной ролей. То есть, «клиента я обслуживаю как сотрудник предприятия, а ругаюсь с ним как частное лицо». Выход здесь только один – психологическая поддержка сотрудников, обучение и «взросление».

Третий. Пусть ваша корпоративная культура защищает ваших сотрудников и способствует их уважению к себе и к клиентам, тем самым, повышая их самооценку. Многовековой опыт показывает, что поднять самоуважение человека можно, только сделав его хозяином некоего «своего пространства», куда вход разрешен только с его согласия. Хорошо, если работник находится за стойкой или прилавком. Если оборудование зала не предусматривает организации таких пространств, можно придумать что-то другое. Например, компьютер в торговом зале, по которому продавцы узнают информацию о складских остатках, или хозяйственный шкаф-тумба, находящийся в распоряжении одного официанта.

Четвертый. Поощряйте лояльных сотрудников. Каждый работник должен завоевывать клиентов для своей фирмы, стараясь сделать их постоянными и приверженными. На таких клиентов фирма тратит в 6-8 раз меньше, чем на новых (экономия рекламных затрат, предпродажного обслуживания, бесплатные рекомендации из их уст). Это особенно актуально в нашей культуре, где люди больше доверяют рекомендациям знакомых, чем рекламе. Тот, кто делает это, соблюдая фирменный стиль и стандарты обслуживания, является лояльным сотрудником. И хозяин обязательно должен поощрять тех, кто соблюдает корпоративные нормы. Как? Проще всего, конечно, деньгами…

Если денег и вправду нет, поощряйте лучшего работника нематериально:

• привлекайте его к обсуждению положения, перспектив и стратегии фирмы, чтобы он имел больше оснований переживать за фирму и ее будущее, а чуть меньше - за себя;
• больше интересуйтесь его работой, чтобы он постоянно ощущал важность своей деятельности для фирмы и заинтересованное внимание руководства;
• помогите лучшему работнику стать неформальным лидером, снабжая его информацией, интересной для его товарищей по работе;
• официально утвердите для него некоторые разумные привилегии, например, право работы по гибкому графику, использования инфраструктуры, предназначенной для руководства;
• обратите внимание на семью подчиненного, чтобы она знала и гордилась тем, как его ценят на работе;
• позаботьтесь о его рабочем месте, чтобы ему было тепло, светло и спокойно (к примеру, если он курит, то чтобы рядом находилось подходящее для этого место, а если не курит - чтобы возле него никто не дымил);
• установите с ним более тесные человеческие отношения, для чего можете периодически с ним обедать;
• сделайте его «старшим» и «наставником» кого-либо из молодых сотрудников;
• отметьте в коллективе день его рождения, чтобы он почувствовал свою ценность для коллег.

Ну и, наконец, то, без чего не обойтись: нерадивых надо наказывать. Пусть в вашем заведении будет прозрачная и всем известная система штрафов – за невыполнение требований клиентов, за высказанные теми жалобы. Обычное дело в управлении сервисными предприятиями – наложение штрафов за слова типа «я еще раз повторяю», «я русским языком объясняю», «ничем не могу помочь», «я, что ли, виноват?» и т.п.. Вас интересует, как вы об этом узнаете? Узнаете обязательно, если обустроите обратную связь от клиентов – ведь для них портрет фирмы ассоциируется с портретом вашего работника, а вы ведь не хотите, чтобы ваш имидж имел низкую оценку.

P.S. Работа с людьми требует творчества (нахождение нестандартных решений), гибкости (умения отказаться от жестких вариантов), способности видеть ситуацию глазами других людей, и других непростых навыков, что человеку с низкой самооценкой. т.е. психологически незрелому практически недоступно. Игнорирование социальных стереотипов, приводит к потере "лица фирмы", а понимание и работа с ними улучшат не только продвижение вашего товара, но и общую культуру нашего рынка.

Галина Сивкова для журнала «The Chief»

• Галина Сивкова - конфликтолог международного уровня.
• Член Санкт-Петербургской гильдии психотерапии и тренинга,
• член международной организации по разрешению конфликтов "Белый флаг"

Javascript is required to use Joomla Social Comments and Sharing

а) Каковы Ваши сильные стороны?

К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:

1. знание продукта;

2. умение устанавливать и поддерживать хорошие отношения с различными типами заказчиков;

3. коммуникабельность;

4. способность убеждать;

5. высокую мобильность.

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

Мне нужно совершенствоваться в области анализа рынка, развития аналитических навыков, работы с новыми заказчиками.

2. План совершенствования

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

Необходимо больше времени уделять поездкам по закрепленной за мной территории, анализу справочной литературы, посещению выставок и конференций.

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Курс по исследованию рынка и семинар по методам принятия решений.

Рис. 32. Индивидуальный план развития

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (см. рис. 33), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ

Ф., И., О. сотрудника Шмелев И.Н.

Период аттестации 01.02.2000-01.02.2001

Рис. 33. Форма регистрации достижений

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является методстандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале(см. рис. 34).

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
Ф., И., О. сотрудника Фролов А.И. Должность: нач. сектора информатики
Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работыАккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества	О	Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы
10%	ПланированиеСпособность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям	У	Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа)
25%	ОрганизацияСпособность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов	Х	Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения)
15%	Руководство/ЛидерствоСпособность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению	Х	Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации Подберезовиковой)
110%	КоммуникацияСпособность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме	НО	Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями
110%	Отношение к работеОтветственность, способность работать с большой нагрузкой	Х	Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам)
	Итоговая оценка	Х
Итоговая аттестация: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии: Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия по совершенствованию навыков планирования и коммуникации.
Нач. отдела	Сотрудник	Утверждено
И. Смирновский	А. Фролов	И. Хачатурова
14.03.96	14.03.96	21.03.96

Рис. 34. Форма аттестационного листа

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д. (см. рис. 35).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Рис. 35. Оценка с помощью метода распределения

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

Конкретными, т. е. предметными и специфическими;

Измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

Достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);

Значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

Ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (см. рис. 36).

Личные цели на 2000 год

Ф., И., О. Онопко В. И. Должность директор по кадрам

Вес (%)	Цель и срок выполнения	Оценка выполнения
50%	1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1 220 человек. 01.01.2001	90 % (1 234 сотр.)
10%	2. Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами. 15.10.2000	100%
10%	3. Внедрить базу данных «Управление персоналом». 01.07.2000	80%
10%	4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования. 21.03.2000	120%
15%	5. Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения. 01.06.2000	110%
5%	6. Овладеть программой «Эксель». 01.02.2000	100%
		98%

Сотрудник В. Онопко Руководитель И. Шарский

Рис. 36. Форма оценки выполнения личных целей

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Сотрудник : Иванов Иван Иванович

Дата диагностики: 13.06.08

I. Компетенции сотрудника

1. Лидерство. Организаторские способности

Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие. В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха. На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.

2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал

Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление. Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях. Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.

3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус

Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина. При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой. Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями. Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.

4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость

Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.
Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач.
Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих. Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.
В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться. Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым. Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.

5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость

Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен. Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий. Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.

6. Уязвимые места и способы компенсации

Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним. Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму. Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.

II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры

1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения

Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.

2. Условия для эффективной работы

• Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
• требовать конкретных формулировок;
• критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
• контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
• выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
• ставить четкие сроки, желательно с запасом;
• если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
• не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
• прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
• учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.

3. Не стоит требовать и ожидать

• Пунктуальности и исполнительности;
• последовательности и завершенности;
• постоянного порядка на рабочем месте;
• чинопочитания;
• качественного выполнения рутинной работы;
• ведения дипломатических переговоров;
• умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.

4. Планирование карьеры

Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки. Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали». Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.

III. Заключение

Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать. Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение. Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.