Calculul numărului planificat de personal se bazează pe sarcina optimă a acestuia în timpul schimbului de lucru în timp și intensitate (adică sarcină extinsă și intensivă).

Optimitatea încărcării extinse personalul, care este prevăzut în planuri, implică:

1) conformitatea soldurilor efective ale timpului de lucru cu soldurile efective (planificate). Orice pierdere a timpului de lucru al personalului este o rezervă directă pentru creșterea eficienței producției. În același timp, în timpul schimbului de lucru, volumul de muncă al personalului în timp ar trebui să fie optim, adică nu ar trebui să existe timpi de nefuncționare asociate cu așteptarea, reparațiile de urgență neprogramate, munca neregulată a unităților de producție, materii prime de calitate scăzută etc.

În același timp, este necesară încărcarea personalului ținând cont de volumul necesar de producție, pentru a evita supraproducția. Încărcarea personalului cu producție numai de dragul încărcării calendarului este o pierdere. În acest caz, planificarea tactică folosind tehnica „tehnică de tact” menționată mai sus este adecvată. Folosind această tehnică, este mai ușor să evaluați nevoia de muncă și să echilibrați sarcina. De exemplu, în loc de patru lucrători, puteți lăsa doar trei, îi puteți învăța să îndeplinească funcții conexe și să distribuiți timpul între ei pentru a evita timpul de nefuncționare;

2) excluderea maximă a operațiunilor de muncă care nu aduc valoare adăugată. Sunt operațiuni de muncă care nu adaugă valoare, dar odată cu sistemul actual de organizare a muncii, acestea trebuie să petreacă ceva timp. Pierderile de timp de lucru ale personalului apar din cauza organizării haotice a spațiului de lucru, a unui număr mare de zone inaccesibile, a așa-numitelor „colțuri oarbe”, a ajustărilor și reajustărilor îndelungate ale echipamentelor, a operațiunilor de transport excesive, a operațiunilor excesive de prelucrare a produselor către cele. parametrii care nu sunt necesari consumatorului etc. d.;

3) conformitatea fondurilor efective ale muncii personalului cu fondurile efective ale muncii echipamentului;

4) redistribuirea angajatilor catre alte tipuri de activitati (produse) pentru a le incarca uniform, daca este cazul.

Încărcare optimă personalul presupune respectarea productivității efective a muncii la valoarea planificată (standard, reglementări etc.). În timpul în care lucrătorul este ocupat cu eliberarea produselor, acesta trebuie să lucreze cu intensitatea prescrisă.

Abaterile parametrilor reali de la indicatorii planificați sunt rezerve directe pentru creșterea productivității muncii. La rândul său, o creștere a productivității muncii contribuie la producerea unui volum mai mare de produse cu un număr mai mic.

Figura 8.1 - Planificarea volumului optim de muncă al personalului

Atunci când se elaborează planuri de muncă, trebuie acordată o atenție deosebită identificării și utilizării rezervelor disponibile pentru creșterea productivității muncii și minimizarea nevoii de resurse suplimentare de muncă. Nivelul productivității muncii în perioada de planificare este determinat pe baza modificării productivității muncii în perioada de planificare comparativ cu perioada de raportare pentru fiecare factor care afectează productivitatea muncii. Factorii care afectează creșterea productivității muncii includ:

1) ridicarea nivelului tehnic de producție;

2) ridicarea nivelului de organizare a producţiei, muncii şi managementului;

3) îmbunătățirea calității materiilor prime și a ritmului de livrare a acestora;

5) creşterea nivelului de calificare a personalului.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a nivelului de organizare a producției și a muncii este utilizarea sistemului menționat mai sus 5S.

Astfel, creșterea productivității muncii este asigurată printr-un set de activități planificate care sunt prevăzute în planurile de inovare și investiții.

«393 Anexa 12. Eficienţa organizaţională Fiabilitatea performanţei personalului este unul dintre indicatorii calitativi importanţi ai eficienţei sociale. Caracterizează munca fără întrerupere și căsătoria,...”

Anexa 12.

Eficiența organizațională

Fiabilitatea performanței personalului este unul dintre indicatorii calitativi importanți ai eficienței sociale. Caracterizează munca fără întreruperi și

căsătorie, munca bine coordonată a tuturor departamentelor, în timp util și de înaltă calitate

luarea deciziilor manageriale. Metodologie prof.

V.S. Kulibanov prevede calcularea fiabilității conform formulei de calcul a indicatorului integral:

unde R – fiabilitatea controlului, acțiuni;

este timpul pentru a dezvolta o soluție;

e este baza logaritmului natural;

k este o valoare care caracterizează clasa de complexitate a sarcinilor. Acceptă în practică valori de la 0 la 10;

este o constantă de timp care caracterizează evaluarea cantitativă a deficiențelor sistemului luat în considerare.

În practică, fiabilitatea activității unităților poate fi evaluată de către consiliul de experți la o ședință a consiliului (consiliului) organizației de către fiecare dintre membrii săi pe o scară de 5 puncte. După procesarea rezultatelor, veți primi o evaluare a fiabilității unității. Să luăm în considerare un exemplu de calcul (vezi tabel) Tabel Evaluări ale fiabilității managementului pe divizii ale organizației Subdiviziuni Evaluări experți ale membrilor consiliului Total Evaluare medie, puncte puncte 4 5 37 3.7 Contabilitate 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3.4 Departamentul Marketing 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2,8 ha ,7) și mai puțin de încredere - departamentul de marketing (R = 2,8), care poate fi utilizat în evaluarea finală a unităților după metoda de evaluare a minereului cu management integrat (CUT).

Volumul de muncă uniform al personalului este un indicator important al activității eficiente de muncă.

Coeficientul de uniformitate a sarcinii caracterizează raportul dintre pierderile de timp de lucru și supraîncărcările lucrătorilor în intensitatea totală a muncii și este determinat de formula:

POT T PER) (T Kr = 1 -, (2) T GENERAL unde Kp este coeficientul de uniformitate al volumului de muncă al personalului, acțiuni;

Тpot - pierderea timpului de lucru al personalului, oră de muncă. Acestea sunt determinate printr-o combinație de metode (cronometrare, fotografiere a timpului de lucru, evaluări de specialitate ale managerilor);

Tper - suprasolicitarea muncitorilor, i.e. munca în afara zilei de lucru de 8 ore, oră de om. Ele sunt determinate prin metode similare de observații fotocronometrice și evaluări ale experților.

Тtot este intensitatea totală a forței de muncă a personalului, ore-om. Este definit ca produsul numărului de angajați prin fondul de timp de lucru (2080 ore-om).

Ttot = 2080Chsr

Exemplu de calcul pentru un an:

Tpot \u003d 208000 ore-om; Tper \u003d 156000 ore-om; Chsr \u003d 1000 de persoane, Ttotal \u003d 20801000 \u003d 2080000 persoane-ore.

(208000 156000) Atunci: Kp = 1 – = 0,825.

Coeficientul de uniformitate a sarcinii este de 0,825, în timp ce pierderile totale și supraîncărcările din volumul total de muncă reprezintă 17,5% din timp.

Pentru manageri - 0,80;

Pentru specialiști - 0,90;

Pentru angajati - 0,90;

Pentru muncitori - de la 0,8 la 0,9.

Astfel, cunoașterea metodelor de calcul al indicatorilor organizaționali ai eficienței muncii permite organizarea planificării operaționale și contabilizării indicatorilor sociali, determinarea dinamicii dezvoltării acestora și utilizarea acestora ca criterii de eficacitate a muncii forței de muncă.

Normele de gestionare sunt un indicator important al eficacității ierarhiei de conducere în legăturile „manager – subordonați”.

În teoria managementului, standardele de gestionare sunt derivate pentru trei niveluri de conducere:

Cel mai înalt nivel de conducere al organizației (director și adjuncții săi) - de la 4 la 10 persoane;

Nivel mediu de management (șefi de producție, ateliere, departamente, servicii, departamente, sucursale) - de la 10 la 20 de persoane;

Veriga inferioară a conducerii de linie (maiștri superiori, maiștri, șefi de secții în comerț, șefi de departamente de proiectare) - de la 20 la 40 de persoane;

Veriga inferioară a managementului funcțional (șefi de departamente, birouri, grupuri) - de la 3 la 8 persoane.

La baza elaborării standardelor de management au stat numeroase studii empirice și legea gamei raționale de management, derivată de savantul american V.A. Graikunas.

Această lege prevede că numărul de legături individuale, directe, de grup și încrucișate dintr-o organizație este în progresie geometrică și respectă formula:

N = n 2 n1 (n 1), (3) Unde N este numărul de relații posibile între angajații departamentului, unități.

n - numărul de subordonați ai capului, oameni.

Grafic, această dependență este foarte greu de reprezentat, dar dăm numărul estimat de relații posibile conform formulei Graikūnas pentru 10 angajați subordonați (indicele de mai jos este numărul de subordonați).

N1 = 1; N2 = 6; N3=18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Din calcul se vede că la 5 subordonate numărul conexiunilor este de 100, iar cu 10 este deja 5210, adică. dublarea numărului de subordonați crește numărul de conexiuni de peste 50 de ori!

Trebuie remarcat faptul că această formulă este vulnerabilă, deoarece într-o unitate de timp, toate conexiunile nu pot fi efectuate simultan. Pe de altă parte, există manageri de top talentați, cu amintiri excelente și descentralizare eficientă a managementului, care pot coordona până la 20 de subordonați - dar aceasta este o excepție.

Încercarea primilor conducători (directori generali, șefi de administrații, președinți de holding, primari de orașe) de a descentraliza excesiv managementul, ducând numărul subordonaților direcți la 30-40 de persoane, duce la consecințe negative:

Scăderea nivelului de gestionare a organizației;

Întârziere în luarea unei decizii manageriale;

Denaturarea informațiilor din cauza prezenței deputaților „apropiați” și „la distanță”;

Pierderea timpului de lucru al subordonaților în așteptarea primirii de către prima persoană;

Creșterea duratei ciclului de management;

Supraîncărcare semnificativă și constantă a primului cap, ducând la un accident vascular cerebral sau infarct.

Prin urmare, într-o structură rațională de management, normele de gestionare trebuie respectate cu strictețe, iar structura organizatorică a conducerii și repartizarea funcțiilor trebuie revizuite anual și aprobate prin ordin al primului șef.

Rata de creștere a angajaților se bazează pe binecunoscuta lege a „Piramidei în creștere” a lui Parkinson. Legea prevede că există nevoi interne de autodezvoltare a organizației, în care creșterea numărului de angajați se produce în medie cu 5,75% pe an, indiferent de creșterea volumului de muncă. Prin urmare, organizația tinde spre creștere spontană și birocratizare, dacă nu este limitată de mediul extern, de o organizație superioară sau de primul lider.

Rata de creștere a angajaților este calculată folosind formula Parkinson:

2S m L Х=, (4) n unde Х este numărul necesar de noi angajați pe an, pers.

S este numărul de manageri de nivel inferior care recrutează subordonați pentru promovare, oameni.

L este numărul de ani petrecuți la serviciu;

m este numărul de ore de om petrecute pentru prelucrarea materialului;

n este numărul necesar de angajați, persoane.

Această formulă este potrivită pentru organizațiile de lucru stabile care se află în stadiul de „maturitate”, când, indiferent de voința primului șef, numărul de personal este în creștere.

Factorii care contribuie la aceasta sunt:

Creșterea volumelor de producție datorită promovării active a mărfurilor pe piață, extinderii segmentelor și gamei de bunuri și servicii;

Managerul ambițios urmărește să crească numărul de angajați ai unității pentru a „fie la vedere”;

Intensitatea forţei de muncă a muncii unităţii creşte proporţional cu creşterea volumelor de producţie, însă, într-un ritm mai lent;

Dorința de a se angaja în informatizarea managementului, înființarea de noi produse software este mult mai puțin în rândul liderilor generației mai vechi - le este mai ușor să accepte noi angajați.

Ce ar trebui să facă primul lider pentru a contracara piramida în creștere?

1) Este necesar să se automatizeze în mod constant sarcinile de management de rutină și care necesită forță de muncă, să achiziționeze computere și produse software.

2) Organizați un volum de muncă uniform al personalului, reduceți pierderea timpului de lucru și supraîncărcarea lucrătorilor.

3) Concedați fără un motiv întemeiat pe cei care încalcă disciplina muncii, leneși, pasionați de concedii administrative și de concediu medical. Dorința de a pleca în vacanță în perioada aglomerată a activității organizației este printre partea înapoiată a echipei.

4) Revizuirea anuală a structurii de personal și management în direcția consolidării unităților de bază și a reducerii numărului de manageri medii și inferiori.

5) Introducerea unui sistem tarifar pe mai multe niveluri de remunerare a personalului, stimularea muncii specialiștilor și angajaților și a numărului acestora și, invers, reducerea numărului de manageri.

6) Monitorizați raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și ratele de creștere a salariilor.

Toate acestea vor asigura conformitatea aparatului de management cu dezvoltarea obiectului de control și, prin urmare, vor reduce costurile și vor crește profiturile.

Calitatea muncii manageriale este un indicator destul de complex și cu criterii multiple, care nu a fost pe deplin dezvoltat în teoria managementului. Acest indicator integrează actualitatea și utilitatea informațiilor pentru luarea deciziilor, calitatea documentelor și a suporturilor mașinii, calitatea și promptitudinea deciziilor luate, nivelul de organizare a muncii în management etc.

Puteți utiliza metoda analogiei cu calculul calității produsului, dar în domeniul managementului nu există standarde clare de calitate (GOST,

ACEA). Vă putem oferi o formulă simplă de calculare a calității muncii manageriale, calculată pe baza evaluărilor de specialitate ale managementului:

Rn Kup = 1 –, (5) Rtot Unde Kup este calitatea muncii manageriale, acțiuni.

Рн este numărul de decizii ineficiente (documente, lucrări, sarcini) adoptate în sistemul de management al organizației, unități. Se determină prin metoda expertului la o ședință a Consiliului de Administrație (Consiliul de Administrație) al organizației pentru perioada de raportare (lună, trimestru).

Рtot - numărul total de decizii (ordine, ordine, documente) din organizație de către șef și adjuncții săi, unități. Se determină prin numărarea deciziilor luate la ședințele Consiliului de Administrație (Consiliu de Administrație) conform proceselor verbale ale ședințelor.

Acest indicator pentru funcționarea stabilă a întreprinderii poate fi în intervalul de la 0,6 la 0,8.

Nivelul potențialului managerial caracterizează abilitățile de afaceri ale managerilor de a lua decizii manageriale raționale. Se calculează pe baza metodelor de evaluări ale experților, testări manageriale și jocuri de afaceri pentru fiecare manager.

Se poate observa că procentul de manageri cu un nivel ridicat de potențial managerial (mai mult de 80 de puncte din 100 posibile) este de doar 16,1% din numărul total de manageri.

În rândul specialiștilor, un nivel ridicat de potențial managerial este de 9,2% din numărul lor total.

Lucrări similare:

„Analiza activității de alimentație în Instituția de învățământ bugetar de stat Școala Gimnazială Nr. 945 din Districtul Educațional de Sud din Moscova pentru anul universitar 2012-2013. Vârsta școlară este o perioadă de la creșterea rapidă a corpului până la înflorirea forței fizice și spirituale. Această perioadă se caracterizează prin: maturizare și dezvoltare neuniformă; excitabilitate crescută a sistemului nervos central..."

„Puterea de stat și autoguvernarea locală UDC 342 DELIKT CONSTITUȚIONAL CA BAZA RESPONSABILITĂȚII CONSTITUȚIONALE A DEPUTAȚILOR ORGANELOR LEGISLATIV (REPREZENTATIVE) ALE AUTORITĂȚII DE STAT A SUBIECȚILOR FEDERATIEI RUSE S. S. Fe...”

JSC Concern JSC Concern MPO JSC USC Morinformsystem Gidropribor Agat Adjunct șef adjunct al directorului general al directorului general al Departamentului pentru știință inovatoare și dezvoltare a inovării V.V. Kobylyansky V.E. Sokolov A.F. Denisov Raport despre implementarea proiectului de implementare a platformei tehnologice „Dezvoltare...” Doctor în Științe Sociologice, Șef al Departamentului de Cercetare Sociologică la Centrul Analitic pentru Video Internațional, Profesor... „ani, Și se pare că a murit ieri. Umbra de salcie plângătoare. Takarai Kisaku Cuvânt înainte „Pe pietrele alunecoase...”

2017 www.site - „Bibliotecă electronică gratuită – diverse materiale”

Materialele acestui site sunt postate pentru revizuire, toate drepturile aparțin autorilor lor.
Dacă nu sunteți de acord că materialul dvs. este postat pe acest site, vă rugăm să ne scrieți, îl vom elimina în termen de 1-2 zile lucrătoare.

Una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de performanță a muncii. Evaluarea rezultatelor muncii este parte integrantă a evaluării de afaceri a personalului împreună cu evaluarea competențelor profesionale și corporative ale acestuia (comportamentul de afaceri și profesional) și constă în determinarea conformității rezultatelor muncii salariatului cu obiectivele stabilite, indicatorii planificați și cerințele de reglementare. Indicatori de performantaIndicatorii prin care se evaluează performanța lucrării pot fi complet diferiți, iar acest lucru depinde de parametrii chiar ai rezultatului pe care îl urmărește lucrarea.Pentru o evaluare adecvată a performanței, folosim și criterii de evaluare- limitele care indică conformitatea sau nerespectarea cerințelor stabilite.La alegerea criteriilor de evaluare ar trebui luat în considerare:

• pentru rezolvarea sarcinilor specifice se folosesc rezultatele evaluării (creștere de salariu, promovare, concediere etc.);
• pentru ce categorie si functie de salariati se stabilesc criteriile, in conditiile in care acestea vor fi diferentiate in functie de complexitatea, responsabilitatea si natura activitatilor salariatului.

Se pot distinge următoarele tipuri de indicatori de performanță. Exemple de indicatori de performanțăUn exemplu de indicatori cheie de performanță. Criterii de evaluare a performanțeiMetoda cea mai frecvent utilizată pentru evaluarea performanței este metoda punctajului.Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficiență a performanței muncii. Evaluarea rezultatelor muncii este parte integrantă a evaluării de afaceri a personalului împreună cu evaluarea competențelor profesionale și corporative ale acestuia (comportamentul de afaceri și profesional) și constă în determinarea conformității rezultatelor muncii salariatului cu obiectivele stabilite, indicatorii planificați și cerințele de reglementare.Se poate cita astfel de tipic exemple de criterii de evaluare a performanţelor. Condiții pentru eficacitatea procedurii de evaluareProcedură evaluarea performantelor va fi eficientă când respectarea următoarelor condiții obligatorii:

• stabilirea unor standarde profesionale clare pentru rezultatele muncii și criterii de evaluare a acesteia;
• dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor muncii (când, cât de des și cine evaluează, metode de evaluare);
• furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la rezultatele muncii angajatului;
• discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul;
• luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării și documentarea evaluării.

Metode de evaluare a rezultatelor travaliului

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei
Managementul obiectivelor	Evaluarea realizării de către angajat a obiectivelor definite împreună cu managerul pentru o anumită perioadă de timp. Ea implică o discuție sistematică a obiectivelor atinse/nerealizate, a factorilor care au influențat rezultatul și căutarea modalităților de a influența acești factori. Presupune utilizarea definirii cantitative a obiectivelor. Pentru armonizarea obiectivelor specialiștilor și departamentelor, evaluarea rezultatelor presupune utilizarea unor sisteme automate complexe de contabilitate și evaluare. Folosit pentru evaluarea managerilor și specialiștilor
	Ea se bazează pe întocmirea unei evaluări adecvate (de la 4 la 0) pentru fiecare trăsătură de caracter a angajatului evaluat: volumul muncii, calitatea muncii, competența etc. Evaluarea corespunde ratingului. Pentru a îmbunătăți eficacitatea scalei de evaluare, sunt compilate descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării uneia sau alteia trăsături ale angajatului.
Alegere forțată	Se bazează pe selecția celor mai caracteristice caracteristici (descrieri) pentru un angajat dat, corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente (de exemplu, „lucrează mult”, „nu se așteaptă la probleme”, etc.). Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență
Metoda descriptivă	Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului în funcție de criteriile: volumul muncii, calitatea muncii, cunoștințele muncii, calități personale, inițiativă etc. folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de productivitate a muncii prestabilite.
Metoda de evaluare a situației critice	Pe baza utilizării unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajatului în anumite situații, așa-numitele situații decisive. Evaluatorul menține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării. Folosit în evaluările făcute de conducere, nu de colegi sau subordonați
Metoda chestionarelor și a chestionarelor comparative	Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn în fața descrierii trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor oferă evaluarea generală a profilului acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați
	Pe baza utilizării unor situaţii decisive (5-6), din care se derivă caracteristicile productivităţii muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui anumit criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea persoanei evaluate. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători
Metoda scalei de observare a comportamentului	Asemanator celui precedent, dar in loc sa determine comportamentul salariatului in situatia decisiva a timpului curent, evaluatorul fixeaza pe scara numarul cazurilor in care salariatul s-a comportat intr-un mod anume mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale

Procedura de evaluare a performanțeiProcedură Evaluarea performanței pot fi dezvoltate în următoarea ordine.

1. Se stabilește o listă a îndatoririlor funcționale ale angajatului, inclusiv funcțiile îndeplinite în mod regulat de angajat și activitățile unice vizate pentru perioada planificată (trimestru, an).
2. Se stabilește aria de responsabilitate, i.e. fiecare funcție dintre cele introduse în indicatorii țintă este specificată în anumite categorii economice (sau orice alte) (profit, costuri, volum, calendar, calitate) asupra cărora afectează.
3. Pentru fiecare categorie se stabilesc unitati de masura (procente, zile, bani) si un sistem de indicatori care reflecta rezultatele activitatilor managerilor (cresterea profitului ca procent fata de anul precedent etc.).
4. Pentru fiecare indicator sunt stabilite standarde de performanță individuale. Ei trebuie să țină cont de toate rezervele angajatului, dar să procedeze din spații reale.

Factori care afectează eficacitatea și calitatea munciiSe pot distinge următoarele factori care afectează eficacitatea și calitatea muncii.

Forțe economice	complexitatea muncii; calificarea angajatului; importanța economică națională a industriei; conditii de lucru; vechime in munca
Factori personali	pricepere; conştiinciozitate; eficienţă; inițiativă; activitate creativă; disciplina muncii
Factori organizatorici și tehnici	atractivitatea muncii; echipamente tehnice de producție; nivelul de organizare tehnologică a producției, organizarea rațională a muncii
Factori socio-culturali	colectivism; activitate socială; dezvoltarea culturală și morală generală

Preluare video „Parametrizarea rezultatelor muncii”:

Nu există nimic mai inutil decât să faci o muncă eficientă care nu trebuie făcută deloc.
Peter F. Drucker

În articol se discută metoda de gestionare a numărului de angajați de birou cu forță de muncă reglementată (contabilitatea, gestionarea documentelor de personal, casierii etc.). Diferența cheie a metodologiei propuse este absența raționalizării forței de muncă.

Uneori suntem forțați să facem munca pe care trebuie să o facem, dar chiar nu vrem. Cred că mulți vor fi de acord cu mine că una dintre aceste lucrări este raționalizarea forței de muncă. Raționalizarea poate fi folosită în diverse scopuri, dar cel mai adesea - pentru a gestiona numărul de personal. Permiteți-mi să vă reamintesc cum se face acest lucru de obicei, folosind problema excavatorilor ca exemplu.

Un săpător sapă un șanț de 1 metru lungime într-o oră. Câți excavatori sunt necesare pentru a săpa un șanț de 45 de metri lungime în fiecare zi dacă ziua de lucru a unui excavator durează 8 ore. Răspunsul este 5.625. Dreapta? Aritmetic - da, dar de fapt - nu un fapt. În primul rând, diferiți săpători pot săpa un șanț la viteze diferite. În al doilea rând, nu știm dacă 1 metru pe oră este bun sau rău. Poate că, dacă un săpător este învățat, el poate săpa cu o viteză de 1,5 metri pe oră. Atunci ai nevoie doar de 3,75 excavatoare. Sau, invers, 1 metru pe oră este prea rapid, așa că șanțul se dovedește a fi rău și trebuie să sapi mai încet. Astfel, principalul lucru este să determinați corect standardele. Dar aici constă principala problemă.

În mod normal, determinarea standardelor se realizează cu ajutorul Fotografiilor zilei de lucru (FRD). Evaluatorul (managerul de resurse umane), înarmat cu un cronometru și o bucată de hârtie, se așează lângă angajat și înregistrează toate acțiunile pe care le efectuează, în timp ce măsoară simultan durata acestora. Apoi rezultatele măsurătorilor sunt introduse într-un computer, de exemplu, în MS Excel, și procesate statistic (cel mai adesea sunt pur și simplu mediate). De acord, munca este simplă, dar nu foarte plăcută din punct de vedere psihologic. Prin urmare, apropo, mulți manageri de HR încearcă să nu o facă ei înșiși, ci invită companii de consultanță pentru asta. (Ei pot fi înțeleși, vor lucra apoi cu acești oameni) Dar problema nu este doar aceasta.

Prima problemă este influența observatorilor asupra rezultatelor măsurătorilor. Firma General Electric de la începutul secolului al XX-lea a investigat efectul iluminării încăperii asupra productivității muncitorilor (asambleri de relee). Ca parte a cercetării în curs (numite Studii Hawthorne, Studii Hawthorne) a măsurat timpul de asamblare al releului în diferite condiții de iluminare. În primul rând, iluminarea a fost mărită; după cum era de așteptat, timpul de asamblare a scăzut. Apoi iluminarea a fost redusă, așteptându-se ca timpul de asamblare să crească, dar acest lucru nu s-a întâmplat. Ca urmare, s-a constatat că există un factor mai semnificativ decât iluminarea. Este prezența observatorilor. Acest factor afectează productivitatea muncii mult mai mult decât iluminarea încăperii. Această influență se numește efectul Hawthorne.

A doua problemă este complexitatea obținerii de informații fiabile. Matematicienii știu că pentru a obține o estimare de încredere, dimensiunea eșantionului trebuie să fie de cel puțin 50 de puncte. Un eșantion bun este considerat a fi de 500 de puncte. Cu alte cuvinte, dacă trebuie să obțineți o estimare fiabilă din punct de vedere statistic a timpului de execuție al unei operații, atunci trebuie măsurat de cel puțin 50 de ori și, de preferință, de 500 de ori. Nu este suficient să faci o medie a rezultatelor obținute, ci trebuie să fie și procesate statistic, adică. obțineți abaterea standard, percentile, alte estimări statistice. Dacă acest lucru nu se face, atunci se va dovedi aceeași „temperatură medie în spital”.

Dacă operațiunea temporizată este, de exemplu, strângerea unei piulițe, atunci nu este dificil să obțineți o estimare fiabilă. Dacă, de exemplu, se măsoară timpul de deschidere a unui cont bancar sau timpul unui interviu, atunci acest lucru este mult mai dificil de realizat. Dacă în acest caz ne limităm la doar câteva măsurători, care apoi sunt mediate, atunci valoarea practică a estimării obținute va fi foarte mică.

A treia problemă o reprezintă exigențele mari asupra profesionalismului interpreților. Faptul este că înainte de a normaliza ceva, trebuie mai întâi să vă asigurați că procesul este organizat corect. Pentru a face asta, cel puțin, trebuie să o descrii. Nu este greu de descris procesul de afaceri al unui excavator, dar mult mai dificil pentru un personal de birou. După aceea, trebuie să determinați operațiunile care ar trebui normalizate. Aceasta nu este nici cea mai ușoară sarcină. Există cel puțin două abordări ale soluției sale. Prima este normalizarea tuturor acțiunilor personalului. Aceasta se numește raționalizare cu micronutrienți. Sarcina nu este foarte dificilă, dar foarte laborioasă. A doua cale este factorizarea. Esența acestei metode este următoarea. Procesul de afaceri trebuie să fie descompus la nivelul operațiunilor de afaceri în așa fel încât pentru fiecare operațiune de afaceri să fie posibil să se evidențieze un singur factor care îi determină costurile cu forța de muncă. După aceea, normalizați aceste costuri cu forța de muncă. Sarcina nu necesită foarte mult timp, dar necesită un nivel ridicat de profesionalism.

Din cele spuse, rezultă că raționalizarea forței de muncă nu este doar o sarcină deloc plăcută din punct de vedere psihologic, ci și deloc ușoară. Din păcate, de multe ori nu există alternativă la raționalizare. De multe ori, dar nu întotdeauna! Dacă trebuie să gestionați numărul de lucrători de birou a căror muncă este computerizată, atunci există o alternativă. În acest caz, puteți utiliza metoda: „Examinarea costurilor reale cu forța de muncă” (EFT).

Numărul de angajați necesar = F (volum de muncă al personalului)

Numărul necesar este determinat de domeniul de activitate disponibil. Volumul de muncă al personalului depinde și de volumul de muncă disponibil. Prin urmare, pentru a determina numărul necesar, este suficient să știți real volumul de muncă al personalului. Dacă este peste un anumit prag, atunci nu sunt destui lucrători (lucrează „de uzură”) și personalul trebuie extins. Dacă este mai mică, atunci sunt prea mulți angajați și ar trebui efectuate reduceri. Ideea metodei este prezentată în figura 1.

Figura 1. Conceptul de examinare a metodei muncii efective

Pentru a obține rezultate adecvate, măsurarea volumului real de muncă ar trebui să fie efectuată pe o perioadă reprezentativă de timp, evaluarea volumului de muncă al personalului nu trebuie făcută mai des, de exemplu, o dată pe lună sau trimestrial. Astfel, este ușor să răspunzi la întrebarea: „Ce să faci – micșorează, extinde sau lasă totul așa cum este?”.

Voi da un exemplu simplu. Să presupunem că volumul de muncă real al specialiștilor din serviciul clienți ai băncii, cu un număr de 30 de persoane, este de 90%. În același timp, se știe că volumul normal de muncă (corespunzător muncii confortabile a personalului) ar trebui să fie în intervalul de la 70% la 75%. Ce să fac? Este logic să presupunem că pentru perioade scurte, dependența volumului de muncă al personalului de cantitatea de muncă este liniară. Apoi, rezolvând o ecuație simplă, este ușor de determinat că pentru a reduce volumul de muncă al personalului la 70-75%, numărul de angajați ar trebui mărit cu 5-7 persoane.

Pentru gestionarea operațională a numărului, această metodă de calcul a numărului este eficientă. Dar pentru planificarea numărului de angajați pe termen lung, acesta nu este cazul.

De câți specialiști va avea nevoie banca dacă numărul clienților crește, de exemplu, de 3 ori? Înseamnă asta că și numărul de personal ar trebui mărit de 3 ori? Nu este deloc necesar, pentru că pe distanțe lungi, dependența sarcinii de muncă de cantitatea de muncă poate fi neliniară. Prin urmare, pentru a răspunde cu exactitate la această întrebare, trebuie să faceți următoarele.

În primul rând, este necesar să evidențiem factorii care afectează volumul de muncă al personalului. Acesta poate fi, de exemplu, numărul de contracte încheiate de bancă. În al doilea rând, este de dorit să se reducă factorii selectați, după o anumită regulă (printr-un sistem de coeficienți), la un singur factor integrat. În al treilea rând, pe baza datelor istorice, este necesar să se construiască dependența volumului de muncă al personalului de valorile factorului integrat (după cum se arată în Figura 1). Acest lucru se poate face folosind MS Excel sau Analiza retrospectivă. După ce a construit dependența sarcinii de muncă a personalului de valorile factorului integrat, este ușor de extrapolat valoarea volumului de muncă a personalului la alte valori ale factorului integrat.

Volumul efectiv de muncă - un indicator al volumului real de muncă al personalului

Pentru a gestiona ceva, trebuie să fii capabil să-l măsori. Ce ar trebui măsurat pentru managementul efectivului? Răspunsul este încărcare efectivă. Sarcina efectivă este:

1. Ponderea muncii productive (parametru principal).

2. Evaluarea eficacității utilizării timpului de muncă în efectuarea Muncii Productive (opțional).

3. Evaluarea fiabilității informațiilor despre costurile forței de muncă (opțional).

Munca productivă reprezintă toate activitățile desfășurate de un angajat, direct asociat cu atingerea unui anumit scop sau cu îndeplinirea anumitor funcții de afaceri. Permiteți-mi să explic acest lucru cu un exemplu de activitate a unui contabil.

În procesul de îndeplinire a sarcinilor sale, un contabil poate îndeplini diverse sarcini. Folosind un program de contabilitate (de exemplu, 1C Accounting), un contabil întocmește documente primare, face înregistrări, întocmește rapoarte etc. Dacă lipsesc unele informații, le caută folosind, de exemplu, programul Consultant Plus. De asemenea, contabilul rezolvă diverse probleme cu contrapărțile, comunică cu colegii, participă la seminarii etc. În ciuda faptului că toată munca este importantă, doar primul tip de muncă ar trebui clasificat ca Muncă productivă, deoarece. doar el direct asociate cu îndeplinirea unei funcţii de afaceri: contabilitate. Toate celelalte sunt doar indirecte. De acord că scopul căutării de informații, al comunicării cu colegii și contrapărțile, participarea la seminarii etc. este performanța de înaltă calitate a primului tip de muncă (muncă primară, postări, rapoarte etc.).

Munca auxiliară este, de asemenea, foarte importantă, ca fără ea, munca productivă nu poate fi realizată. Raportul dintre munca productivă și cea auxiliară depinde de tehnologia utilizată. Cu cât este mai mare gradul de automatizare a proceselor de afaceri, cu atât ponderea muncii auxiliare este mai mică. De exemplu, dacă într-o organizație este instalat un program Bank-Client, atunci ponderea muncii auxiliare pentru un contabil va fi mai mică, deoarece nu trebuie să meargă la bancă.

De ce este important ca managementul personalului să cunoască ponderea muncii productive? Pentru că depinde cu siguranță de cantitatea de muncă disponibilă. Dacă contabilul nu are documente primare, atunci nu este nimic de luat în considerare, deci nu va avea nicio muncă productivă. În acest caz, el poate comunica cu colegii, poate îmbunătăți nivelul de profesionalism sau poate face altceva. De acord, puteți căuta informații sau puteți comunica cu colegii timp de câteva minute sau câteva ore. Depinde mai mult de calitățile personale ale angajatului decât de volumul de muncă disponibil. La fel ca o conferință pentru o oră sau pentru întreaga zi.

Al doilea parametru al sarcinii efective este evaluarea eficienței utilizării timpului de lucru. Acest parametru nu trebuie identificat cu eficiența angajatului, deoarece. Performanța unui angajat este determinată nu numai de modul în care angajatul își folosește timpul de lucru. Mai importanți sunt alți indicatori, cum ar fi cât de bine își face treaba. Cu toate acestea, gestionarea eficientă a numărului de personal fără a ține cont de productivitatea muncii este ... posibilă, dar nu foarte corectă. Uneori, un muncitor face la fel de mult într-o oră ca altul într-o zi întreagă. Prin urmare, există întotdeauna o alegere: să-i faceți pe oameni să lucreze mai productiv sau să-și mărească numărul.

Pentru a ține cont de faptul că oamenii lucrează diferit, ponderea Muncii Productive trebuie înmulțită cu factorul productivității muncii. Ca atare coeficient, propunem să folosim BPI (Basic Performance Indicator), calculat la fel ca KPI; vezi Figura 2. Metricurile care caracterizează productivitatea muncii pot fi, de exemplu: numărul de documente realizate, rândurile procesate, contractele încheiate etc. Dar este mai convenabil să utilizați un factor integrat, așa cum se arată în Figura 2.

Figura 2. Calculul valorilor BPI care caracterizează eficiența utilizării timpului de lucru.

Cineva, uitându-se la Figura 2, poate spune că calculul BPI este raționalizarea clasică a forței de muncă. Într-adevăr, există metrici care caracterizează productivitatea muncii, sunt indicatorii lor efectivi, indicatorii planificați, procentul de finalizare a planului etc. De ce să nu folosiți BPI pentru a măsura performanța personalului? Răspuns: din două motive. În primul rând, pentru că calculul BPI nu ia în considerare indicatorii calității muncii, de exemplu, numărul de erori făcute de angajați. Faptul este că BPI este calculat automat (mai multe despre asta mai jos) și doar o persoană poate evalua calitatea. În al doilea rând, și cel mai important, nu este foarte corect să se evalueze munca personalului de birou doar pe baza unor metrici cantitative. De îndată ce începeți să faceți acest lucru, angajații, în loc să se gândească la cum să-și facă treaba mai bine, se vor gândi la cum să „termine” valorile.

Al treilea parametru al sarcinii efective este evaluarea fiabilității informațiilor despre costurile forței de muncă. Este evident că o decizie cu privire la numărul necesar poate fi luată numai pe baza unor informații de încredere. Nu este întotdeauna posibil să obțineți informații absolut fiabile cu privire la costurile forței de muncă. Prin urmare, este foarte important să știm în ce măsură se poate avea încredere în informațiile disponibile. Pentru a face acest lucru, evaluarea fiabilității trebuie digitizată și numai informațiile a căror fiabilitate este mai mare decât o anumită valoare trebuie utilizate la calcularea populației. Restul informațiilor sunt eliminate. Pentru a evalua fiabilitatea, se folosește un coeficient special (de la 0 la 1), numit Coeficient de fiabilitate a informațiilor. Cum se calculează, voi spune puțin mai jos.

Poți gestiona doar ceea ce poți măsura. Prin urmare, pentru a gestiona sarcina efectivă, trebuie să o poată măsura. Să luăm în considerare cum să facem acest lucru pentru lucrătorii de birou cu forță de muncă reglementată (contabilitate, managementul evidenței personalului etc.).

Cum se măsoară sarcina efectivă?

Munca productivă a lucrătorilor din birourile de muncă reglementată este, în majoritatea cazurilor, automatizată. Prin urmare, pentru a măsura volumul de muncă efectiv, este necesar și suficient să se măsoare proporția de timp în care angajații efectuează operațiuni comerciale corespunzătoare anumitor funcții de afaceri. Continuând cu exemplul contabil de mai sus, aceasta este fracțiunea de timp pe care contabilul o petrece postând, creând rapoarte și așa mai departe. Deoarece această muncă este efectuată folosind un computer, să numim această dată Timpul relativ al muncii productive cu un computer (denumit în continuare RPTC).

Metoda Autotiming este utilizată pentru a măsura ROVPR. Instrumentul pentru efectuarea Autotimekeeping este un program special, pe care îl vom numi: Working Day Camera (FRD). Pentru a controla încărcarea efectivă, se mai folosesc următoarele programe: Probe, Expert System, Database, Cockpit; vezi Figura 3.

Figura 3. Arhitectura soluției pentru măsurarea sarcinii efective.

FRD este instalat pe computerele angajaților și face următoarele:

1. Determină automat, în primul rând, cu ce aplicație de afaceri lucrează în prezent o persoană. În al doilea rând, ce fereastră de pe computerul său este activă în prezent, adică. este în prim plan. Când lucrează cu o aplicație de afaceri, o persoană poate deschide mai multe ferestre în același timp, dar numai una dintre ele este activă (este în prim-plan) la un moment dat. Programul determină automat numele acestei ferestre. Dacă o persoană lucrează cu o aplicație web, atunci programul determină automat adresa URL curentă.

2. Determină automat ce operațiune comercială corespunde ferestrei active curente sau adresei URL curente și măsoară, de asemenea, cât timp petrece un lucrător pentru această operațiune comercială. De exemplu, dacă un manager de resurse umane, folosind browser-ul web MS Internet Explorer, a căutat prin CV-ul de pe site-ul HeadHunter timp de 30 de minute și apoi a făcut același lucru pentru încă 20 de minute pe site-ul SuperJob folosind browser-ul web Firefox, atunci programul va determina automat că HR- managerul a petrecut 50 de minute efectuând o operațiune de afaceri: Reluare căutare. Dacă apoi a mers pe site-ul unui magazin timp de 10 minute pentru a cumpăra o bicicletă, atunci programul nu va ține cont de acest timp. Mai întâi trebuie creat un catalog de operațiuni de afaceri, în care fiecare fereastră sau adresă URL este asociată cu o anumită operațiune de afaceri.

3. Determină automat intensitatea cu care o persoană lucrează în prezent cu tastatura și mouse-ul. Acest lucru vă va permite să separați perioadele de timp în care o persoană realizează o operațiune de afaceri de perioadele de timp în care un program rulează pe computerul său și el însuși bea ceai în acest moment.

Sonda este instalată pe un computer special (Server) și importă automat din sistemul aplicației (ERP, CRM, ...) metrici cantitative care caracterizează productivitatea muncii: numărul de documente postate, rapoartele realizate etc. Toate informațiile primite, atât măsurate de FRD, cât și importate din sistemele de aplicații, sunt înregistrate automat în Baza de date situată pe Server. Acolo se desfășoară și Sistemul Expert, care automat, după anumite reguli, prelucrează toate informațiile primite. Rezultatul unei astfel de prelucrări sunt, de exemplu, următoarele caracteristici:

• OVPRK medie. Aceasta este proporția de timp în care un angajat (departament) a desfășurat activități comerciale corespunzătoare Muncii Productive. Acest indicator este calculat pe baza datelor măsurate de FRD.
• OVPR eficient. Acesta este RRR mediu înmulțit cu valoarea BPI. Permiteți-mi să vă reamintesc că BPI (Basic Performance Indicator) caracterizează eficiența utilizării timpului de lucru. Valorile BPI sunt calculate automat de Expert System pe baza datelor importate de Probe din sistemul aplicației (ERP, CRM).
• OVPR de încredere. Acesta este CVPR mediu înmulțit cu factorul de încredere în informații (CRI). Valorile CDI sunt calculate automat de sistemul expert pe baza informațiilor despre viteza de lucru a unei persoane cu tastatura și mouse-ul computerului. CRT este procentul de timp în care viteza tastaturii și a mouse-ului nu a fost mai mică și nici mai mare decât valorile predeterminate în timpul executării unei anumite operațiuni de afaceri. Să presupunem că aplicația 1C Contabilitate corespunzătoare operațiunii de afaceri „Contabilitatea” a rulat pe computerul contabilului timp de 6 ore. În același timp, contabilul a lucrat efectiv cu această aplicație timp de 3 ore, a petrecut 2 ore la o întâlnire și apoi a plecat de la serviciu fără să închidă computerul și să pună o carte pe tastatură. În acest caz, PRTR-ul mediu va fi de 6 ore, iar VRTR-ul de încredere va fi de doar trei ore.
• Indicele volumului de lucru al diviziei (DPI). Aceasta este proporția de timp în care CRPF a depășit un anumit prag. În Sistemul Expert, puteți seta cinci valori de prag corespunzătoare evaluărilor: bine, acceptabil, necesită atenție, la limita, rău. Prin urmare, nu o valoare IRP este calculată automat, ci cinci. În același timp, la calcularea fiecărui LPI, pot fi utilizate toate cele trei tipuri de CVPR: CVPR mediu, CVPR efectiv, CVPR de încredere.

Domeniul de aplicare al LPI este mult mai larg decât doar managementul personalului. Este un instrument de gestionare a performanței organizaționale. Deoarece acesta este un indicator relativ (măsurat ca procent), acesta poate fi utilizat pentru a compara volumul de muncă real al diferitelor departamente și al diferiților angajați, ceea ce este dificil de realizat prin alte mijloace. Cum, de exemplu, să comparăm volumul de muncă al Serviciului HR și al Serviciului IT, sau volumul de muncă al unui contabil și al unui ofițer de personal? Pe baza orelor efective lucrate? Nu este indicativ, deoarece structura costurilor cu forța de muncă este necunoscută. Și ISP-ul rezolvă această problemă. Cu acesta, puteți identifica rapid blocajele, puteți înțelege unde resursele sunt utilizate ineficient, puteți vedea tendințele, puteți evalua efectul introducerii noii tehnologii și multe altele.

Toate scorurile și valorile generate de Expert System sunt afișate în Cockpit. Este recomandabil să instalați cockpit-ul pe computerele managerilor de linie, managerilor de resurse umane și altor angajați responsabili de eficiența organizațională. Carlinga acceptă mai multe moduri de funcționare:

1. Monitorizare operațională. Acest mod este conceput pentru a controla volumul de muncă curent al personalului. Include monitorizarea activitate si monitorizare performanţă personal. Monitorizarea activității operaționale vă permite să vedeți în timp real ce operațiuni de afaceri efectuează în prezent angajații, cu ce aplicații de afaceri lucrează și la ce intensitate. Monitorizarea performanței operaționale este concepută pentru a monitoriza încărcarea efectivă pe perioade relativ scurte de timp, de la minute la zile.

2. Analiză retrospectivă și rapoarte de experți. Analiza retrospectivă este concepută pentru a analiza volumul de muncă al personalului din ultimele perioade de timp. În acest mod, informațiile despre volumul de muncă efectiv al angajaților și departamentelor (unități organizaționale) sunt prezentate sub formă de diagrame și grafice, „legate” la o scară de timp comună. Acest lucru vă permite să comparați volumul de lucru al diferitelor organizații. legături, identificarea tendințelor, identificarea interdependențelor etc. Raportul de expertiză este un document de mai multe pagini care conține rezultatele prelucrării statistice și analizei de expertiză a informațiilor privind volumul de muncă al personalului. Rapoartele pot fi create în diverse secțiuni: de către angajați, departamente, procese de afaceri, proiecte etc.

3. Planificarea numărului de angajați (modelul dinamic al personalului). Acest mod este conceput pentru a determina numărul necesar de personal în funcție de valorile factorului integrat sub anumite restricții. De exemplu, de câți angajați vor fi necesari dacă valoarea factorului integrat este de 37 de puncte, cu condiția ca eficiența utilizării timpului de lucru să nu fie mai mică de 0,7, iar fiabilitatea informațiilor să nu fie mai mică de 0,99? Datele de intrare sunt valorile factorului. Limitările sunt valorile BPI și CDI. Drept urmare, obținem numărul necesar de personal.

O întrebare importantă este: cine înființează Sistemul Expert și cum, în special, cum sunt determinate valorile de prag ale OVPRK, corespunzătoare evaluărilor: bun, acceptabil, necesită atenție etc. Această sarcină este rezolvată de către Consultant sau managerul HR pe baza prelucrării statistice a datelor istorice privind volumul de muncă al personalului. Pentru aceasta se folosesc instrumentele de Analiză Retrospectivă. Cu ajutorul lor, un manager de resurse umane poate, în primul rând, să compare volumul de muncă al diferiților angajați și departamente între ele. În al doilea rând, pentru a identifica tendințele, pentru a vedea cum volumul de muncă depinde de ziua săptămânii, ora din zi, sezonul etc. În al treilea rând, pentru a determina relația dintre metricile care caracterizează productivitatea muncii și metricile care caracterizează costurile forței de muncă. Și, în sfârșit, să se determine relația dintre realizările personalului, pe de o parte, și structura costurilor cu forța de muncă, pe de altă parte.

Trei niveluri de management al performanței organizaționale

Managementul personalului este un proces, nu o procedură unică. Gestionarea numărului de angajați nu ar trebui să se limiteze doar la determinarea numărului de angajați Acum necesar. Gestionarea numerelor nu este un scop în sine. Scopul este de a îmbunătăți eficiența organizațională. O organizație are întotdeauna de ales - să crească numărul sau să intensifice munca. Prin urmare, managementul personalului nu poate fi considerat izolat de alte elemente ale managementului performanței organizaționale, în special, izolat de managementul realizărilor și managementul costurilor etc.

Dacă o organizație este ca o mașină, performanța procesului de afaceri este ca un vitezometru sau un contor de kilometraj, atunci sarcina efectivă este ca un turometru. (În mod evident, oamenii sunt motorul proceselor de afaceri.) La fel ca atunci când conduceți o mașină, citirile vitezometrului sunt analizate împreună cu citirile turometrului, la fel în managementul afacerii, sarcina efectivă trebuie analizată împreună cu alți indicatori de afaceri, atât financiari, cât și lideri. .

Încărcarea efectivă ar trebui utilizată în cel puțin trei bucle de management al performanței organizaționale, vezi Figura 4. Aceste bucle sunt:

1. Bucla de management al muncii.

2. Bucla de management al realizărilor.

3. Bucla de gestionare a costurilor de personal.

Figura 4. Sistem de management al personalului pe mai multe niveluri.

Bucla de management al muncii de obicei „legat” de managerul de linie. Atribuțiile managerilor (diviziunile muncii reglementate) ar trebui să includă asigurarea unui volum de muncă uniform al personalului, prevenirea supraîncărcării, reducerea la minimum a utilizării greșite a timpului de lucru. Supraîncărcările frecvente indică o organizare slabă a muncii și sunt cauza erorilor. Pauze frecvente de fumat, petreceri de ceai etc. mărturisesc lipsa de interes a angajaților, care în cele din urmă afectează eficiența afacerii. Aceasta este responsabilitatea managerului de linie. Instrumentul de management al costului forței de muncă este monitorizarea operațională.

Bucla de management al realizărilor de obicei „legat” de un manager de resurse umane. Alături de sarcina efectivă, acest circuit folosește informații despre realizările personalului. În acest caz, sarcina efectivă este utilizată pentru a rezolva cel puțin două probleme. În primul rând, pentru a determina indicatorii de performanță planificați (KPI) „corecți”. În al doilea rând, pentru diagnosticarea eșecului personalului de a atinge indicatorii de performanță planificați. Instrumentele pentru rezolvarea acestor probleme sunt mijloacele de analiză retrospectivă și rapoarte de expertiză. Analiza realizărilor și a costurilor cu forța de muncă ar trebui efectuată cel puțin o dată pe trimestru.

Bucla de management al costurilor de personal de obicei „legat” de șeful departamentului de compensare și beneficii și/sau directorul de dezvoltare, planificarea numărului de angajați. Alături de sarcina efectivă, acest circuit folosește și informații despre Factorii care afectează numărul de personal. Instrumentul principal pentru rezolvarea acestei probleme este Modelul Dinamic al Populației. Valorile Factorilor sunt folosite ca date de intrare pentru un astfel de model. Rezultatul este informații despre costurile standard cu forța de muncă. Planificarea numărului de personal ar trebui efectuată cel puțin o dată la șase luni.

Rețineți că toate cele trei bucle sunt independente una de cealaltă, fiecare buclă de control utilizează sarcina efectivă ca intrare, orice acțiune corectivă modifică valoarea sarcinii efective.

În loc de o concluzie

Am analizat modul de gestionare a numărului de lucrători cu forță de muncă reglementată folosind metoda Examinarea costurilor reale ale forței de muncă. Avantajele metodei sunt: ​​precizie ridicată, intensitate scăzută a muncii, cost total de utilizare relativ scăzut. Principalul lucru este că acum nu mai este nevoie să stai cu un cronometru în spatele lucrătorilor. Toate măsurătorile sunt efectuate automat și nu numai măsurătorile, ci și procesarea rezultatelor. Limitarea acestei metode este posibilitatea aplicării ei numai în acele departamente în care procesele de afaceri sunt computerizate.

anticipez o întrebare. În majoritatea organizațiilor, marea majoritate sunt angajați a căror activitate nu este strict reglementată. Să-i numim lucrători ai muncii „creative” (ghilimelele înseamnă că s-ar putea să nu fie nimic creativ în munca lor). Soluția propusă poate fi utilizată pentru gestionarea numărului de astfel de lucrători? Răspuns: da și nu. Da, pentru că principiile generale rămân aceleași. Nu, pentru că multe lucruri trebuie făcute diferit.

Gestionarea numărului de lucrători creativi are două diferențe fundamentale. În primul rând, numărul de personal depinde nu numai de volumul de muncă, ci și de „tactica” atingerii obiectivelor. În al doilea rând, pentru calendarul Muncii Productive, nu este suficient să măsori doar OVPR, deoarece o mare parte a muncii poate fi realizată fără utilizarea unui computer. De aici rezultă cel puțin două concluzii. Prima concluzie este că pentru a gestiona numărul de lucrători „creativi”, sarcina efectivă trebuie măsurată într-un mod diferit. A doua concluzie: pentru a gestiona numărul de personal, este important să știm nu doar intensitatea cu care lucrează oamenii, ci și ce anume fac. Cu alte cuvinte, structura costurilor cu forța de muncă este importantă.

Managementul personalului în sensul restrâns al cuvântului este determinarea numărului necesar și suficient de angajați pentru a efectua o anumită cantitate de muncă. Aceasta este treaba HR. Managementul personalului într-un sens larg este gestionarea costului resursei cheie a unei organizații, care este personalul. În conformitate cu metoda de calcul bazat pe activitate, nu numai salariile și toate beneficiile sociale, ci și costul închirierii unei camere, costul echipamentului informatic și alte costuri ar trebui transferate la costul acestei resurse. Astfel, managementul personalului în sensul larg al cuvântului este sarcina serviciului financiar.

Numele tuturor programelor sunt condiționate. Numele reale ale programelor diferă de cele folosite în articol.

Suprafețele, proiectarea și curățenia spațiilor personalului, calitatea documentelor, absența defecțiunilor și erorilor în muncă. Acești indicatori reflectă activitățile de muncă și sociale ale personalului întreprinderii și pot fi luați ca criterii de eficiență a întreprinderii. Totalitatea indicatorilor sociali ai performanței personalului este alcătuită din indicatori precum fluctuația personalului, nivelul disciplinei muncii, raportul dintre lucrători și angajați, fiabilitatea muncii personalului, uniformitatea volumului de muncă al personalului, coeficientul de participare la muncă și climatul socio-psihologic din echipă. Rata de rotație a personalului indică nivelul de stabilitate al forței de muncă. Cifra de afaceri ridicată poate fi rezultatul managementului defectuos al personalului, condițiilor precare de viață și de viață, nivelului scăzut de protecție a muncii, siguranței și mecanizării muncii. Fiabilitatea performanței personalului este determinată de valoarea probabilistică a posibilelor eșecuri în funcționarea tuturor departamentelor din cauza furnizării intempestive de informații, erori de calcul, încălcări ale disciplinei muncii și este un indicator important al eficacității performanței personalului. Uniformitatea volumului de muncă al personalului caracterizează ponderea pierderilor și supraîncărcărilor lucrătorilor în intensitatea totală a muncii a întreprinderii. Autorul cărții a dovedit influența unui volum uniform de muncă a personalului asupra rezultatelor finale ale activităților întreprinderilor și a fundamentat oportunitatea alegerii acestuia ca indicator criteriu al eficienței. Nivelul disciplinei muncii reflectă raportul dintre numărul de cazuri de încălcări ale disciplinei muncii și performanței și numărul total de personal și face posibilă judecarea ordinii la întreprindere. Raportul dintre muncitori și angajați arată raportul dintre numărul de personal de producție și numărul de personal de conducere și caracterizează impactul acestora asupra productivității muncii. Climatul socio-psihologic din echipă este un indicator social foarte important care face posibilă aprecierea motivației, nevoilor și conflictului în echipa de lucru. O astfel de compoziție a indicatorilor face posibilă evaluarea principalelor parametri ai organizării muncii personalului (economie, fiabilitate, uniformitate și calitate) și ar trebui să fie incluși în lista indicatorilor de performanță criterii. Este evident că componența indicatorilor trebuie să fie variabilă în funcție de caracteristicile dezvoltării unei economii de piață, să fie rafinată și completată în contextul dezvoltării dinamice a întreprinderii. 8.2. Metode de evaluare a eficienței muncii Nevoile practicii economice din ultimii ani mărturisesc căutarea metodelor de evaluare obiectivă a contribuției muncii angajaților la rezultatul final, organizarea unei concurențe sănătoase între diviziile întreprinderii, introducerea principiului social dreptatea și dorința de a plăti în funcție de muncă. Combinația dintre teoria și practica managementului a făcut posibilă dezvoltarea și introducerea în producție a unui număr de metode originale de evaluare a eficacității muncii personalului. În funcție de subiectul evaluării, metodele existente pot fi împărțite în două grupe principale: metode de evaluare a calității muncii; metode de evaluare a rezultatelor travaliului. Metodele de evaluare a calității muncii orientează personalul către îndeplinirea obiectivelor planificate, utilizarea rațională a timpului de muncă, îmbunătățirea disciplinei muncii și a performanței, și vizează în principal îmbunătățirea organizării interne a forței de muncă. Pe teritoriul fostei URSS au devenit cunoscute următoarele metode: 1) sistemul Saratov de muncă fără defecte (SBT); 2) Metoda Lviv „Pulsar” a fostului PO „Electron”; 3) sistemul Tula de evaluare a punctajului muncii (TS BOT); 4) Sistemul Tomsk de evaluare operațională a calității muncii (TSOKT); 5) un sistem automatizat universal pentru monitorizarea performanței și evaluarea calității muncii angajaților (UASKI) al Institutului de Cercetare a Muncii etc. Să ne oprim asupra diferențelor vizibile dintre metodele enumerate de evaluare a calității muncii, cel mai reprezentativ tipic al căruia este SBT. A fost dezvoltat la începutul anilor 60. și a fost inițial destinat să îmbunătățească calitatea muncii lucrătorilor, cu toate acestea, datorită versatilității și simplității sale, a devenit utilizat pe scară largă pentru a evalua munca personalului de inginerie și de conducere. SBT prevede că munca de înaltă calitate, fără eșecuri și încălcări, este evaluată printr-un coeficient egal cu 1. Pentru fiecare omisiune din lucrare se scade o anumită valoare în fracțiuni de unu. Lista omisiunilor este prevăzută de standardul întreprinderii, aprobat prin hotărâre comună a administrației și a comitetului sindical. Cu toate avantajele SBT (simplitate, vizibilitate, versatilitate, flexibilitate), are două dezavantaje semnificative. În primul rând, evaluarea nu este legată de rezultatele finale ale întreprinderii. În al doilea rând, metodologia SBT este sub formă de penalități, deoarece înregistrează omisiuni în lucrare și nu folosește pe deplin metodele de încurajare morală. Al doilea dezavantaj al SBT a fost eliminat ulterior prin alte metode (TSOKT, TS BOT) prin introducerea de coeficienți crescători pentru realizările în muncă, de exemplu, îndeplinirea excesivă a planului, disciplină ridicată a muncii, prin creșterea eficienței muncii printr-o cantitate fixă ​​de stimulente. În acest caz, valoarea indicatorului final al calității muncii este în intervalul de la 0 la 2. Cu toate acestea, absența unui impact direct al indicatorului final asupra rezultatelor economice și sociale ale întreprinderii reduce valoarea metodologiei. Metodele de evaluare a rezultatelor muncii orientează personalul managerial spre atingerea rezultatelor finale ale producției (creșterea profitului și a veniturilor, reducerea costurilor și a consumului de resurse), întrucât acestea din urmă acționează ca principali indicatori de evaluare a activităților lor și sunt creați de întreaga forță de muncă. a întreprinderii. Planul sau standardul este luat ca valoare de bază a indicatorilor estimați, iar compararea acestora cu valorile reale se realizează folosind coeficienți de greutate. Acest grup include dezvoltat și implementat în anii '80. în Nijni Novgorod, metode: un sistem de gestionare a calității muncii și eficienței (SUKRE), o evaluare cuprinzătoare a muncii manageriale (KOUT), precum și un sistem integrat automat pentru evaluarea rezultatelor activităților fostului Minister al URSS al Instrumentație (AKKORD), etc. Avantajul acestui grup de metode este evaluarea performanței și eficacitatea muncii personalului în ceea ce privește rezultatele finale ale producției, cu accent pe îmbunătățirea performanței efective. Cu toate acestea, nu sunt lipsite de deficiențe, în primul rând în formarea unui set de indicatori ai rezultatelor finale și compararea acestora între ele. Astfel, metoda SUKRE folosește analiza de dispersie a valorilor medii ale implementării planului pentru un grup de întreprinderi, chiar și atunci când acestea sunt sub valorile planificate, în loc să obțină rezultate mai bune și să depășească planul. Metodele enumerate au diferențe în componența indicatorilor privați, metodele de calcul a acestora și formulele indicatorului integral. Din punct de vedere al procesului de muncă, conceptele de calitate a muncii și calitatea muncii sunt identice. Conceptele de rezultat al muncii și eficiența muncii sunt diferite, deoarece primul indică atingerea obiectivelor stabilite, iar al doilea indică atingerea acestor obiective în conformitate cu costurile de producție. Problemele de determinare a compoziției indicatorilor economici și sociali care caracterizează rezultatele finale ale producției în raport cu o economie de piață, stimulente economice pentru implementarea planurilor cu cea mai mică cheltuială a resurselor și de înaltă calitate, precum și derivarea unui indicator integral comparabile în diferite perioade de timp necesită soluții științifice suplimentare. Una dintre problemele fundamentale ale eficienței personalului este determinarea corectă a economiilor anuale. Se știe că în condițiile pieței, indicatorul universal al economiilor anuale este profitul întreprinderii. Valoarea profitului într-o formă concentrată reflectă rezultatul final al activităților economice și sociale ale întreprinderii și depinde în mare măsură de contribuția personalului în muncă. Se presupune că munca economică și de încredere a personalului are un impact direct, împreună cu alți factori de producție, asupra cantității de profit. Cu toate acestea, afirmația că există o relație directă între eficacitatea muncii personalului și valoarea profitului necesită, desigur, o confirmare științifică. Considerăm că este necesar să se rezolve o problemă științifică, să se stabilească influența cantitativă a factorilor de producție asupra cantității de profit, iar printre aceștia să se identifice factorii de eficiență a performanței personalului. În literatura științifică, modalitățile și metodele de rezolvare a acestei probleme sunt destul de bine studiate prin intermediul unei analize de corelație-regresie a influenței factorilor de producție asupra profitului. Performanța organizației este calculată ca raportul dintre indicatorii de criterii atinși efectiv și valorile de bază ale rezultatelor finale ale activităților, ponderate folosind factori de ponderare și funcții de stimulare în raport cu valoarea standard a eficienței egală cu 100 de puncte. Metodologia se bazează pe metodele de analiză economică, evaluările experților, metoda de punctare și teoria clasificării. Prevederile fundamentale pentru evaluarea eficacității muncii personalului organizației sunt următoarele. 1. Evaluarea se realizează folosind o anumită listă de indicatori economici, sociali și organizaționali selectați prin metodele de expertiză și analiză a corelațiilor și care caracterizează rezultatele finale ale activităților organizațiilor, muncii și activităților sociale ale personalului. 2. Sunt introduse stimulente economice pentru a obține rezultatele finale cu cea mai mică cheltuială de resurse și produse de înaltă calitate, forță de muncă și management. Se implementează prin introducerea de funcții de stimulare matematică care reflectă tiparele activității economice a organizației. 3. Compararea diverșilor indicatori economici și sociali, ținând cont de importanța acestora, se realizează într-un indicator complex al eficienței muncii personalului folosind coeficienți de greutate determinați prin metoda evaluărilor experților și corelarea rangului. 4. Un indicator cuprinzător de performanță este calculat ca o sumă de puncte, ajustată la o scară de măsurare procentuală (100 de puncte). Aceasta asigură comparabilitatea cantității și calității forței de muncă în producție și management, precum și a diferitelor departamente ale organizației. Indicatorul complex se calculează prin însumarea indicatorilor parțiali de performanță care reflectă rezultatele finale ale producției, utilizarea resurselor, activitățile sociale și performanța personalului. Indicatorii specifici sunt determinați de rezultatele implementării indicatorilor economici și sociali prin înmulțirea procentului de implementare a acestora cu coeficienți de pondere. Coeficientul de ponderare arată importanța relativă a unui indicator economic sau social în setul general de indicatori de performanță. Valoarea în puncte obţinută reflectă „contribuţia” unui indicator privat specific la eficienţa personalului organizaţiei. Elaborarea unei metode de evaluare a eficacității muncii constă în următoarele etape: 1) determinarea gamei de indicatori economici și sociali care caracterizează eficacitatea muncii personalului; 2) alegerea funcţiilor matematice ale stimulentelor economice pentru indicatorii privaţi de performanţă; 3) determinarea coeficienților de pondere a indicatorilor parțiali de performanță (importanță); 4) fundamentarea metodei de calcul al indicatorului complex al performanței personalului; 5) efectuarea calculelor de control și introducerea metodologiei în practica întreprinderilor și organizațiilor. Nomenclatorul indicatorilor economici și sociali se stabilește pe baza studierii actelor normative și legislative ale unei economii de piață, a formularelor și instrucțiunilor de întocmire a raportărilor statistice și operaționale, precum și a reglementărilor privind organizarea unui concurs. În procesul cercetării, nomenclatura indicatorilor este specificată și ajustată prin metoda evaluărilor experților în determinarea coeficienților de pondere a anumitor indicatori de performanță. Valorile numerice ale indicatorilor economici și sociali sunt determinate din documente de planificare, forme de raportare statistică și operațională și se calculează ca procent din valoarea reală față de rezultatul final de bază: raportul dintre i-lea indicator privat de eficiență, % ; Rif este valoarea reală a i-lea indicator economic și social al rezultatului final pentru perioada de raportare, nat. unități; Pib este valoarea de bază a indicatorului i al rezultatului final (plan, standard, fapt din perioada anterioară) pentru perioada de raportare, nat. unitati Valoarea numerică (Xi) obținută în urma calculului indică gradul de realizare a rezultatului final (împlinire, supraîmplinire, subîmplinire) și ar trebui să aibă o evaluare economică diferită. Se știe că cea mai importantă sarcină a unei economii de piață este obținerea rezultatului final cu cea mai mică cheltuială de resurse și produse de înaltă calitate. Stimulentele sunt implementate prin introducerea valorilor ajustate ale indicatorilor în evaluarea performanței conform formulei: Yi = f (X i), unde Y i , este valoarea numerică a i-lea indicator ajustat al rezultatului final, % ; f (X i) este funcția matematică de stimulare a indicatorului i-lea. Cu îndeplinirea de 100% a indicatorului de bază, indicatorul ajustat ar trebui să fie și el egal cu 100%, iar în cazul abaterilor se calculează pentru o anumită funcție de stimulare, în funcție de importanța și valoarea economică a indicatorului. În principiu, este posibilă o varietate semnificativă de funcții de stimulare: liniare, parabolice, hiperbolice, trigonometrice etc. O analiză a funcțiilor în ceea ce privește costurile forței de muncă și acuratețea rezultatelor, utilizarea diferitelor funcții în practica economică dovedește fezabilitatea utilizării a patru funcții. funcții de bază de stimulare. Stimulente conform „liniar ascendent” (Y = X), atunci când fiecare procent din realizarea rezultatului final este încurajat, iar valoarea reală este acceptată în caz de subperformanță. Cel mai simplu caz de stimulente „dobândă pentru dobândă” reflectă principalele prevederi ale reformei economice în raport cu indicatorii estimați (profit, productivitatea muncii, volumul producției comercializabile). Stimulente pe o „descrescătoare liniară” (Y = 200 - X), atunci când se încurajează obținerea rezultatului cu cea mai mică cheltuire a resurselor și se acordă un număr mai mic de puncte pentru depășirea resurselor. Un coeficient constant egal cu 200 permite, la X = 100, să aibă valoarea echivalentă a indicatorului ajustat Y = 100. Această funcție este aplicabilă pentru indicatori de resurse precum costul de 1 rub. produse, salarii, rotație de angajați, pierderea timpului de lucru. Stimulentele conform „piramidei” sunt realizate atunci când numai 100% atingerea rezultatului final este încurajată și nu este încurajată subîmplinirea sau supraîmplinirea. În același timp, până la 100%, valoarea numerică a indicatorului ajustat este determinată de formula Y = X, iar la X > 100% - de formula Y = 200 - X. Stimularea conform „piramidei” este tipice pentru producția de masă și în serie. Funcția de stimulente inverse („penalități”) prevede acumularea dobânzii negative după formula Y = –X, atunci când valoarea numerică a indicatorului specificat conduce la fenomene negative în producție și management. De exemplu, căsătorie, furt de valori materiale, vătămări profesionale, încălcări ale disciplinei muncii. Acești indicatori nu sunt planificați, dar sunt luați în considerare sub formă de „penalități”. În funcțiile de stimulare liniare se folosește „legea ponderilor”, ceea ce înseamnă că atunci când se obține rezultatul final, se percepe aceeași sumă de dobândă suplimentară pe măsură ce acestea sunt eliminate dacă nu este atinsă. Acesta este atât un punct forte, cât și un punct slab al aplicării legii greutăților la mici abateri de la plan (normă). Astfel, semnificația economică a neîndeplinirii cu 1% a planului sau a îndeplinirii excesive a acestuia cu 1% nu este echivalentă. În primul caz, se încalcă proporțiile producției în fazele tehnologice sau între subcontractanți, iar în al doilea caz, supraîndeplinirea planului poate fi atât pozitivă, când elimină deficitul, cât și negativă, când duce la supraproducție și o creștere. în stocuri. Cu toate acestea, în ambele cazuri, valoarea ajustată se modifică ușor, respectiv -1%, +1%. Ar fi logic să se introducă penalități mai dure pentru neîndeplinirea planului pentru cei mai importanți indicatori estimați (de exemplu, livrări contractuale), de exemplu, conform formulelor Y = 0,1X sau Y = -X cu valori de X< 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового