model Kirkpatrick

1) p reactii. Participanții la formare reacționează pozitiv la instruire imediat după finalizarea acestuia;

participanții la formare reacționează pozitiv la finalizarea acestuia :)

2) h cunoştinţe. Participanții au învățat materialul de instruire;

3) p cunoştinţe. Participanții aplică ceea ce au învățat la formare la locul de muncă;

4) ICRE. Training-ul are rezultate pozitive pentru organizatie;

Critica modelului lui Kirkpatrick:

Există mai multe argumente împotriva modelului lui Kirkpatrick. În primul rând, cercetările recente ale lui Elwood Holton și George Alliger pun la îndoială aspectul ierarhic al modelului. Studiile lor au arătat că corelațiile dintre nivelurile ierarhiei Kirkpatrick au fost fie mici, fie nesemnificative. În al doilea rând, atunci când este ceva în neregulă cu programul de antrenament (transfer scăzut), modelul nu determină cauza problemei și ce să facă în privința acesteia. În al treilea rând, modelul nu ia în considerare alte variabile, cum ar fi motivația participanților, autoeficacitatea sau condițiile organizaționale. În al patrulea rând, modelul nu are un grad ridicat de precizie. De exemplu, al doilea nivel, „cunoaștere”, nu determină dacă este vorba de cunoștințe declarative sau procedurale. De asemenea, este dificil de măsurat primul nivel, „reacțiile”: participanții pot să urască antrenamentul, să se bucure de el, să le placă, să-l considere plăcut, plictisitor sau interesant. Dar cel mai important argument este că, conform modelului lui Kirkpatrick, evaluarea oricărui antrenament ar trebui să se bazeze pe aceleași variabile. Viziunea modernă a evaluării eficacității instruirii sugerează că metodele de evaluare ar trebui selectate pe baza scopurilor evaluării.

munca de absolvent

1.6 Modelul lui D. Kirkpatrick pentru evaluarea eficacității antrenamentului

După cum s-a menționat de mai multe ori mai sus, problema evaluării eficacității instruirii rămâne încă relevantă pentru multe companii implicate în dezvoltarea personalului lor.

Este interesant că există încă controverse în jurul abordării propuse de Kirkpatrick; la sfârșitul anilor 1950, el a formulat acum celebrele 4 niveluri de evaluare a performanței, dar modelul său de evaluare a pregătirii rămâne unul dintre cele de bază, iar cărțile sale sunt cele mai importante. citat. Kirkpatrick vede evaluarea ca parte integrantă a ciclului de instruire, care include 10 etape:

1. Determinarea nevoilor.

2. Stabilirea obiectivelor.

3. Definirea continutului subiectului.

4. Selectarea participanților la training.

5. Formarea unui program optim.

6. Alegerea spațiilor adecvate.

7. Selectarea cadrelor didactice adecvate.

8. Pregătirea mijloacelor audiovizuale.

9. Coordonarea programului.

10. Evaluarea programului.

Kirkpatrick consideră că, în majoritatea cazurilor, evaluarea se limitează la utilizarea chestionarelor post-formare - studiind reacția imediată a cursanților la formare. El numește aceste chestionare „fișe de zâmbet”, ceea ce înseamnă că participanții folosesc cel mai adesea chestionarele pentru a-și exprima recunoștința.

Cele patru niveluri ale lui Kirkpatrick definesc secvența în care sunt efectuate evaluările învățării. El scrie: „Fiecare nivel este important și afectează nivelul următor. Pe măsură ce treceți de la un nivel la altul, procesul de evaluare devine mai dificil și consumator de timp, dar oferă informații mai valoroase.”

· Nivelul 1 - Reacție

· Nivelul 2 - Învățare

· Nivelul 3 - Comportament

· Nivelul 4 - Rezultate

1. Reacție

Evaluarea la acest nivel determină modul în care participanții la program răspund la program. Kirkpatrick însuși numește acest lucru un scor de satisfacție a clienților. Când instruirea se desfășoară în interior, răspunsul participanților nu este întotdeauna interpretat ca satisfacție a clienților. Adesea, managementul determină necesitatea de a participa la un program educațional. Kirkpatrick subliniază că, în acest caz, reacția participanților este un criteriu foarte important pentru succesul antrenamentului, din cel puțin două motive.

· În primul rând, oamenii într-un fel sau altul își împărtășesc impresiile despre training cu managementul lor, iar aceste informații merg mai sus. În consecință, influențează deciziile privind formarea continuă.

· În al doilea rând, dacă participanții nu răspund pozitiv, ei nu vor fi motivați să învețe. O reacție pozitivă nu garantează dezvoltarea cu succes a noilor cunoștințe, abilități și abilități. O reacție negativă la antrenament înseamnă aproape sigur o scădere a probabilității de a învăța.

2. Învățare

Învățarea este definită ca schimbarea atitudinilor, îmbunătățirea cunoștințelor și îmbunătățirea abilităților participanților ca urmare a finalizării unui program de formare. Schimbarea comportamentului participanților ca urmare a instruirii este posibilă numai atunci când are loc învățarea (atitudinile se schimbă, cunoștințele se îmbunătățesc sau abilitățile se îmbunătățesc).

3. Comportament

La acest nivel, se face o evaluare a măsurii în care comportamentul participanților s-a schimbat ca urmare a antrenamentului. Kirkpartick subliniază că lipsa schimbării în comportamentul participanților nu înseamnă că antrenamentul a fost ineficient. Sunt posibile situații când reacția la instruire a fost pozitivă, a avut loc învățarea, dar comportamentul participanților nu s-a schimbat în viitor, deoarece nu au fost îndeplinite condițiile necesare pentru aceasta. Prin urmare, lipsa schimbării în comportamentul participanților după antrenament nu poate fi un motiv pentru a lua o decizie de încheiere a programului. În aceste cazuri, pe lângă evaluarea reacției și a învățării, se recomandă verificarea următoarelor condiții:

· Dorința participanților de a schimba comportamentul.

· Participanții au cunoștințe despre ce și cum să facă.

· Disponibilitatea unui climat socio-psihologic adecvat.

· Recompensați participanții pentru schimbarea comportamentului.

Vorbind despre climatul socio-psihologic, Kirkpatrick se referă în primul rând la supervizorii imediati ai participanților la formare. El identifică cinci tipuri de „climat”: prohibitiv, descurajator, neutru, susținător, solicitant. Poziția managerului, în consecință, se schimbă de la o interdicție de a schimba comportamentul la o cerință de a schimba comportamentul după terminarea formării. Kirkpatrick consideră că singura modalitate de a crea un climat pozitiv este implicarea liderilor în dezvoltarea curriculumului.

4. Rezultate

Rezultatele includ schimbări care au avut loc pe măsură ce participanții au finalizat formarea. Ca exemple de rezultate, Kirkpatrick citează creșterea productivității, îmbunătățirea calității, scăderea accidentelor, creșterea vânzărilor și scăderea fluctuației angajaților. Rezultatele nu trebuie măsurate în bani.

Potrivit lui Kirkpatrick, evaluarea la acest nivel este cea mai dificilă și mai costisitoare. Iată câteva sfaturi practice care vă pot ajuta să vă evaluați rezultatele:

· dacă este posibil, utilizați un grup de control (cei care nu au primit instruire),

· efectuați evaluarea după ceva timp, astfel încât rezultatele să devină vizibile,

Efectuați evaluări înainte și post-program (dacă este posibil),

Efectuați evaluarea de mai multe ori în timpul programului,

· comparați valoarea informațiilor care pot fi obținute prin evaluare și costul obținerii acestor informații (autorul consideră că efectuarea unei evaluări la nivelul 4 nu este întotdeauna recomandabilă din cauza costului ridicat al acesteia).

Dezavantajele fundamentale ale acestei abordări includ faptul că blocurile de informații selectate nu sunt interconectate; în plus, nu există mecanisme de feedback pentru a gestiona procesul de generare și transfer de cunoștințe. Alte dificultăți sunt asociate cu nivelul procedural nedezvoltat de colectare a informațiilor și a acestuia. prelucrare. Prin urmare:

1) caracteristicile numerice generalizate nu reflectă în mod obiectiv stări și relații în sistemul empiric măsurat;

2) tehnicile de măsurare utilizate nu au proprietăţile de validitate, sensibilitate şi fiabilitate;

3) influența factorilor externi nu este luată în considerare;

4) nu este clar cum să izolați „efectul net” al antrenamentului.”

Când este eficient antrenamentul?

Angajații HR-departamentele și managerii majorității companiilor nu mai trebuie să explice importanța și semnificația pregatirea personalului.

Acum apar dificultăți în etapa de evaluare a eficacității reale a companiei formare în afaceri.

Scopul principal al instruirii în afaceri este de a îmbunătăți performanța în afaceri a organizației prin îmbunătățirea abilităților, abilităților și comportamentului angajaților săi.

În plus, dacă angajatorul are un program de formare a personalului este un factor important atunci când un candidat caută un nou loc de muncă. Deci, dacă un candidat urmează să-și îmbunătățească abilitățile în domeniul vânzării de servicii, de exemplu, este mai bine să facă acest lucru în detrimentul angajatorului?
Dar cum pot managerii de resurse umane să determine dacă programele de formare și dezvoltare profesională existente sunt cu adevărat eficiente? Ajută ele cu adevărat la atingerea obiectivelor organizației? Donald Kirkpatrick, la începutul anilor 60 ai secolului trecut, a prezentat un model pe patru niveluri pentru evaluarea calității programelor educaționale, instruirilor și seminariilor.

La primul nivel se măsoară reacția emoțională a participanților formare în afaceri pentru programul de instruire.

S-ar părea că evaluarea programului de formare la acest nivel nu este deosebit de importantă, deoarece o reacție pozitivă a participanților la training nu va garanta încă dezvoltarea cu succes a noilor abilități și abilități.

Dar o reacție negativă a participanților poate minimiza motivația personalului pentru dezvoltare.

Kirkpatrick subliniază importanța evaluării acestui nivel, deoarece munca ulterioară pentru îmbunătățirea programelor de formare devine aproape lipsită de sens dacă nu a fost posibilă interesul angajaților în această etapă.

Consecința acestui lucru va fi complicarea evaluării rezultatelor muncii unui antrenor de afaceri, iar la nivelurile ulterioare va necesita eforturi și resurse de resurse umane semnificativ mai mari.

La primul nivel, va fi suficient să oferiți chestionare participanților formare în afaceri la sfârșitul instruirii, apoi colectate și procesate.

La al doilea nivel Modelul lui Kirkpatrick evaluează rezultatele formării efectuate de participanți.

Clientul instruirii, HR, trebuie să înțeleagă în ce măsură Participanții la training au reușit să stăpânească exact acele abilități și abilități pentru care au condus acest curs și au pregătit programul de formare.

Pentru a evalua acest nivel, puteți utiliza teste și sarcini special concepute pentru a determina gradul de dezvoltare a acelorași abilități, este mai bine să le digitalizați mai întâi (de exemplu, pe o scară de la 1 la 10).

Apoi comparați rezultatele participanților înainte de începerea instruirii și după finalizarea acestuia conform scalei alese.

Era înainte de antrenament: +2, iar după el a devenit +5.

Ei bine, asta înseamnă că HR a avut pentru ce să lupte, iar „omul de vânzări” chiar a primit ceva!

De asemenea, ar trebui să vă amintiți despre metoda de observare simplă a comportamentului participanților în timpul sarcinilor și jocurilor de afaceri de către trainer.

Această observație se încheie apoi cu un rezumat al caracteristicilor participanților în raport.

Dar, noile cunoștințe ale unui angajat nu au practic nicio valoare pentru companie fără capacitatea și dorința de a le folosi. Dar asta uneori este mult mai dificil.

De ce, pentru că cunoștințele ascunse în capul unui manager de vânzări în sine nu afectează eficacitatea vânzărilor sale.

Prin urmare, este important ca „conștientizarea” să aibă loc, adică nu numai informațiile primite direct de la formator sunt învățate, ci și propria experiență este dobândită la finalizarea instruirii.

Această problemă poate fi doar rezolvată al treilea nivel modele Kirkpatrick.

Destul de este posibilă implicarea clienţilor în evaluare eficacitatea antrenamentului.

De exemplu, atunci când evaluați instruirea în vânzări, puteți utiliza chestionare pentru clienți sau puteți analiza modificările naturii înregistrărilor din cartea de reclamații și sugestii în cazul în care urmează să urmați cursuri de formare care vizează creșterea serviciilor orientate către client.

La al patrulea nivel Modelul lui Kirkpatrick evaluează impactul instruirii asupra rezultatelor afacerii unei organizații. Acesta este un nivel de calcul care necesită calcule preliminare înainte de instruire, cum ar fi calcularea rentabilității vânzărilor pentru întregul Departamentul de vanzari (vânzători - vânzători). Și apoi același calcul folosind aceeași metodologie, dar după programul de antrenament.

Această etapă și metodă sunt importante pentru managementul de vârf, deoarece tocmai la acest nivel se realizează evaluarea finală a eficacității investițiilor în activități de formare.

Schimbările în performanța companiei sunt măsurate atât prin indicatori calitativi (modificări ale imaginii companiei, gradul de conștientizare a mărcii, îmbunătățirea climatului psihologic etc.), cât și cantitativi (o scădere de N% a cifrei de afaceri a personalului, o creștere a volumului vânzărilor cu P% , etc.). Evaluarea la acest nivel este cea mai complexă și mai costisitoare.

Modelul Kirkpatrick a fost folosit de mult timp de mulți manageri de resurse umane pentru a evalua și îmbunătăți programele de formare și dezvoltare profesională.

Acesta permite să fie luate în considerare interesele a trei grupuri cheie de părți interesate. Modelul îi ajută pe managerii de top ai companiilor să ia decizii: „Mă merită instruirea banii și resursele investite în ea? Sau ar trebui să fie folosite în alte scopuri data viitoare?” Angajatul va putea afla modul în care pregătirea îi va afecta performanța sau va avea un impact asupra carierei sale. Trainer de afaceri vor putea evalua eficacitatea reală a pregătirii și muncii lor prin exprimarea rezultatului în profitul clientului.

Jocul merită lumânarea. Cum se evaluează eficiența instruirii în afaceri? Makota Elena Mihailovna

Capitolul 1 Modelul clasic al lui Donald Kirkpatrick

Model clasic Donald Kirkpatrick

Patru niveluri de evaluare a eficacității antrenamentului

Cea mai sigură modalitate de a face cât mai mult posibil este să dai la sol. Timpul inseamna bani! Dacă încă nu v-ați dat seama, scopul meu este să vă salvez cât mai multe dintre ele. Deci, să trecem imediat la treabă!

Este destul de evident că puteți măsura oricând acest sau acel indicator în mai multe moduri. Dar există unul dintre ele, cel standard? Cel care vă garantează cea mai mare acuratețe?

Deloc - nimeni nu vă poate oferi o astfel de garanție. Acest lucru devine deosebit de clar când vine vorba de valori imprecise: le puteți calcula doar aproximativ. Încearcă să te convingi că o bucată de brânză de 100 de grame din magazin conține exact 28 de grame de proteine ​​și nici un gram mai puțin. Chiar crezi asta?

Dar - chiar și ajustat pentru inexactități și erori - baza fiecărui sistem de evaluare este încă o anumită metodologie sau teorie clasică, recunoscută de majoritatea specialiștilor dintr-un anumit domeniu.

Teoria formării sistemelor. Fundamental. Verificat. Cel care ne permite să vorbim cu un grad ridicat de încredere despre adevărul indicatorilor obținuți cu ajutorul acestuia. Și imaginați-vă - un astfel de model există și pentru evaluarea eficienței antrenamentului! Mai mult, în această carte o vom analiza în cel mai detaliu. Dar va răspunde ea la toate întrebările noastre?

Mai întâi, să mergem să vizităm clasicii. La fel cum Philip Kotler a devenit o icoană de marketing, Donald Kirkpatrick a obținut un statut similar în managementul resurselor umane americane. Modelul său pe patru niveluri pentru evaluarea eficienței antrenamentului a fost publicat în 1959 - deja în acel moment, americanii abordau sloganul „personalul decide totul” mai scrupulos decât planificatorii Uniunii Sovietice. Al naibii de prevestitor!

Privește în jur și vei înțelege că adevărata cunoaștere nu este susceptibilă de timp. Au trecut peste 50 de ani, corporațiile transnaționale stăpânesc, freelancerii înlocuiesc din ce în ce mai mult și mai eficient angajații, iar modelul Kirkpatrick rămâne în continuare unul dintre cele de bază atunci când se evaluează eficiența pregătirii personalului. Ce este sarea?

Nu există niciun secret aici, dar există o grupare competentă de informații. De fapt, în modelul său, Kirk-Patrick a ordonat și împărțit întreaga sumă a efectelor antrenamentului în patru niveluri separate. Evaluările fiecăruia dintre ele, puse cap la cap, ne oferă informații despre necesitatea și eficacitatea instruirii oferite.

După cum am menționat mai devreme, acest model are patru niveluri. Aici sunt ei:

Nivelul 1:"Reacţie". Întrebarea principală este: „Care este reacția angajatului la formare?”

Nivelul 2:"Educaţie". Întrebarea principală: „Ce anume a învățat angajatul în timpul instruirii”?

Nivelul 3:"Comportament". Acesta analizează modul în care abilitățile și cunoștințele dobândite în timpul formării sunt aplicate în muncă. După aceasta, veți putea răspunde la întrebarea principală a acestui nivel: „Cum s-a schimbat comportamentul profesional al studenților?”

Nivelul 4:„Rezultate”. Indicatorii de performanță ai companiei sunt evaluați direct - cât de mult s-au schimbat după pregătirea personalului? Întrebarea principală: „Ce a obținut compania din instruire?”

Cu toate acestea, studiul problemei nu sa limitat la cele patru niveluri menționate. În 1991, modelul Kirk-Patrick a fost extins de Jack Phillips, care a inclus un al cincilea și ultim nivel - rentabilitatea investiției (ROI).

Aceasta a fost o încercare conștientă de a traduce măsurarea eficienței antrenamentului într-un plan material. Dacă Phillips a reușit sau nu, vom afla puțin mai târziu. Între timp, să revenim la clasici, care, se pare, sunt departe de a fi fără păcat.

Da Da! Se pare că modelul Kirkpatrick are propriul său dezavantaj serios - evaluează eficacitatea antrenamentului după ce a fost efectuat. Și nu imediat: colectarea datelor la toate cele patru niveluri poate dura câteva luni. Tu și afacerea ta aveți timp să așteptați?

Mulți manageri răspund negativ la această întrebare, preferând să se limiteze la evaluare doar la primul nivel - acest lucru economisește timp și costuri financiare. Dar va fi o astfel de evaluare obiectivă, va arăta rezultate specifice ale învățării și va oferi managerilor informațiile necesare? Bineînțeles că nu - și veți primi dovezi în acest sens pe parcursul acestei cărți.

Acest text este un fragment introductiv. Din cartea Ears Waving a Donkey [Programare socială modernă. prima ediție] autor Matveiev Oleg Anatolevici

Din cartea Management autoarea Dorofeeva L I

5. Școala clasică în management Cunoștințele de management au apărut cu mult înaintea erei noastre și cu mult înainte ca managementul să devină o disciplină și o profesie științifică independentă. Managementul a fost recunoscut ca domeniu de activitate independent abia în secolul al XX-lea.

Din cartea Management: note de curs autoarea Dorofeeva L I

1. Școala clasică în management Cunoștințele de management au apărut cu mult înaintea erei noastre și cu mult înainte ca managementul să devină o disciplină și o profesie științifică independentă. Managementul a fost recunoscut ca domeniu de activitate independent abia în secolul al XX-lea.

Din cartea Competența în societatea modernă de Raven John

Modelul de competență și modelul psihologic al abilității Înainte de a trece la discuția ulterioară a acestui model de competență, să luăm în considerare diferențele fundamentale ale acestuia față de modelul multifactorial al abilității care este atât de popular în literatura psihologică.

Din cartea Marketing 3.0: de la produse la consumatori și mai departe la sufletul uman autorul Kotler Philip

Capitolul 2 Modelul de marketing 3.0 O scurtă trecere în revistă istorică a ultimilor 60 de ani de marketing În ultimele șase decenii, marketingul a fost unul dintre cele mai interesante subiecte în afaceri. Pe scurt, marketingul acoperă trei discipline principale: managementul produselor,

Din cartea Active Sales 3.1: The Beginning autor Rysev Nikolay Yurievici

Tehnica clasică – „Asumă” Tehnica este că îl inviti pe client să-și imagineze că problema despre care vorbește a fost deja rezolvată, de parcă nu ar exista.P: Și dacă mai era spațiu pe tejghea, atunci ce un fel de cârnați ai vrea să comanzi? Și iată-l

Din cartea Psychology as Business. Cum poate un psiholog să se promoveze? autor Cernikov Iuri Nikolaevici

Modelul 1.0 și modelul 2.0 – găsiți o mie de diferențe Modelul 1.0 este un model de generație mai veche, un design de ieri. În acest caz, absolvim o universitate, apoi ne îmbunătățim calificările la nivelul de formator-psihoterapeut, psiholog-consultant, apoi devenim

Din carte 100% brand. Cum să vinzi fericirea autor Liaporov Vladimir Nikolaevici

Din cartea Stiluri de management - Eficiente și ineficiente autor Adizes Yitzhak Calderon

Din cartea Functional Management. Cum să creezi ordine din haos, să depășești incertitudinea și să obții succesul autorul Ryatov Kadirbay

Capitolul 1 Modelul funcțional al unei persoane 1.1. Omul și lumea din jur. Acțiunile ca sursă de cunoaștere De mii de ani, oamenii acumulează cunoștințe despre lumea din jurul lor, perfecționând cele mai importante și necesare abilități pentru viață. Cunoștințe și experiență dobândite

Din cartea Cum să devii bogat autor McIver Meredith

Partea 1 Școala de Afaceri și Management Donald J. Trump În Arta înțelegerii, l-am menționat pe dușmanul meu, mentorul Academiei Militare din New York, Theodore Dobias (în stânga mea). În dreapta mea este generalul-maior John

Din cartea Cum să economisești pe marketing și să nu o pierzi autor Monin Anton Alekseevici

Partea 2 Timpul de ucenicie (Sfatul lui Donald pentru avansare) Preluați controlul asupra interviului dvs. De-a lungul anilor, am avut câteva experiențe interesante cu interviurile de angajare. Un bun exemplu este Norma Foerderer. După primul

Din cartea Great Team. Ce trebuie să știți, să faceți și să spuneți pentru a construi o echipă grozavă de Miller Douglas

Din cartea Practica managementului resurselor umane autor Armstrong Michael

Din cartea Universum. Teoria generală a controlului autor Maslikov Vladislav Ivanovici

Din cartea autorului

5.1. Scheme clasice și universale Ideea unității algoritmilor, caracteristică pentru o mare varietate de obiecte, fenomene și procese legate de psihologie, sociologie, filozofie, sisteme informaționale și multe alte domenii ale cunoașterii, a fost mult timp exprimată de diverse

2 364

Am detaliat cum să folosim modelul Kirkpatrick pentru a evalua în profunzime eficiența învățării online. 15 instrumente cu recomandări de utilizare.

Acesta este un nivel avansat de evaluare a eficacității cursurilor online. Când clienții doresc să înțeleagă exact modul în care formarea corporativă va afecta performanța, efectuăm cercetări și folosim 15 instrumente bazate pe modelul Kirkpatrick.

Pe scurt despre acest model. Donald Kirkpatrick a identificat patru niveluri de evaluare a performanței: reacție, asimilare, comportament, rezultat. Vorbim despre fiecare în ordine și imediat cu exemple.

Reacție emoțională

Nivelul emoțional evaluează dacă ți-a plăcut sau nu cursul. Acest lucru nu înseamnă că învățarea care îți place este mai eficientă, dar atunci când o persoană este relaxată, creierul este mai pregătit să învețe și există, de asemenea, mai mult interes și atenție.

Aici folosim trei instrumente.

Sondaj înainte-după pentru a evalua revenirea așteptărilor. Acesta arată măsura în care obiectivele pe care participanții și le-au stabilit înainte de începerea antrenamentului au fost realizate. Rezultatele ajută la formularea corectă a obiectivelor cursului și la adaptarea materialelor la nevoile publicului.

De exemplu, oamenii urmează un curs de vânzări pentru a învăța cum să atragă clienți noi printr-un sistem de recomandare. Cursul conține informații despre acest lucru, dar fără sfaturi practice: oamenii înțeleg teoria, dar cum să o aplice în practică - nu. Așteptările lor de la curs au fost parțial returnate.

Evaluare de satisfacție- aceasta este impresia generală a cursului și a părților sale individuale: materiale, ilustrații, feedback. Rezultatele arată ceea ce creează o impresie pozitivă și negativă și, pe baza acestui lucru, părți ale cursului pot fi întărite sau eliminate.

De exemplu, într-un curs de vânzări, oamenilor le-a plăcut benzile desenate cu studii de caz, dar nu și textul teoretic însoțitor. Acesta este un semnal: eliminați teoria sau puneți-o într-un bloc separat pentru cel mai meticulos.

Analiza conținutului recenziilor- arată diferența de impresii a studenților care au finalizat și nu au finalizat cursul. Pentru a face acest lucru, trebuie să puneți întrebări într-o formă deschisă și să organizați răspunsurile pe categorii. Rezultatele vor arăta cum să-i motivezi pe oameni să finalizeze formarea.

De exemplu, majoritatea oamenilor care renunță la un curs de vânzări spun: informațiile sunt de neînțeles, întrebările sunt complicate și, în general, sunt plictisitoare. Cei care au terminat cursul notează și materiale de neînțeles. Concluzia este simplificarea conținutului.

Dobândirea de cunoștințe

Nivelul de competență evaluează cunoștințele, abilitățile și tehnicile pe care le-au însușit elevii. Și aici, nu totul este simplu: dacă o persoană nu dorește să folosească tehnici noi sau nu înțelege cum să o facă, antrenamentul nu va fi eficient. Pentru ca dorința și înțelegerea să apară, aveți nevoie de „perspectivă” - conștientizare prin propria experiență și analiză.

Aici folosim patru instrumente.

Test de cunoștințe înainte-după. Totul este simplu aici: arată progresul cunoștințelor pe o temă - sau lipsa acesteia. Rezultatele pot arăta că materialele de curs sunt prea simple, prea complexe sau superficiale. Pe de altă parte, nivelul ascultătorilor poate fi prea ridicat sau scăzut pentru acest subiect. Poate totul va fi bine, iar nivelul de cunoștințe va crește.

Dacă evaluați nu întregul curs, ci subiecte individuale, va deveni clar ce cunoștințe dezvoltă mai mult. De exemplu, un curs de negociere are patru subiecte: poziții de negociere, tehnici, abilități de negociere pentru munca de management și abilități de vânzări. Testul a arătat că cunoștințele pe tema „pozițiilor de negociere” au crescut de trei ori. Aceasta poate fi o caracteristică a cursului sau poate îmbunătăți alte subiecte.

Evaluarea progresului pe baza rezultatelor testelor arată dacă numărul de erori scade pe măsură ce cursul progresează. Drept urmare, este clar care subiecte sunt învățate mai bine. Este imposibil să luăm în considerare toți factorii care influențează ascultătorul în timpul testului și să știm cu siguranță că nu trișează - de aceea tratăm evaluarea cu prudență.

De exemplu, proba finală este de obicei mai dificilă decât cele intermediare. Este normal ca rata de eroare să fie mai mare. Dacă înainte de aceasta au existat mai puține erori la fiecare test, atunci acesta este un indicator bun.

Legătura dintre studiul repetat al materialelor și rezultatele testelor- arată ce subiecte trebuie citite de două, trei sau patru ori pentru ca rezultatele la acestea să se îmbunătățească. Soluții: explicați mai detaliat sau modificați structura pentru a afișa lucruri complexe de mai multe ori din unghiuri diferite.

De exemplu, analiza a constatat că cursanții au studiat un subiect de șase ori pentru a-și dubla aproape notele. Asta înseamnă că are un potențial uriaș, dar prezentarea este prea complicată. Trebuie să trecem.

Legătura dintre timpul petrecut în studierea materialelor și rezultate. Acesta este similar cu instrumentul anterior, dar aici estimăm cât timp petrec utilizatorii eficienți și ineficienți pentru un material. Ca urmare, putem determina timpul optim pentru fiecare și, dacă este necesar, putem modifica volumul.

De exemplu, un ascultător eficient petrece 6 minute pe tema „abilități de negociere pentru munca managerială”, iar un student ineficient petrece două. Se poate presupune că subiectul este abandonat pentru că este dificil, sau nu este studiat suficient de atent. Apoi vom motiva utilizatorul să lucreze mai mult cu el.

Modificări comportamentale

Cel mai important indicator în evaluarea performanței. Evaluează modul în care oamenii folosesc noile cunoștințe în practică. Dacă acest lucru nu se întâmplă, cunoașterea este inutilă, chiar dacă o persoană a învățat-o.

Aici folosim șase instrumente.

Procentul de finalizare a sarcinii opțional. Arată cât de important este pentru student să finalizeze cursul în întregime. Pe baza rezultatelor studiului, este clar care sarcini sunt mai antrenante, chiar dacă nu sunt necesare, și care pot fi eliminate din curs.

De exemplu, jumătate dintre elevi încep să facă o sarcină opțională. Acesta este un indicator bun: fie subiectul este important și poate deveni obligatoriu, fie instrumentele de implicare au funcționat.

Frecvența vizitelor pentru persoanele care au finalizat și nu au finalizat cursul. Aceasta arată dacă există o diferență în stilul de trecere între diferitele categorii de ascultători. Pentru a influența acest lucru, am configurat notificări separate pentru cei care dispar mult timp.

De exemplu, până în a treia săptămână de curs, oamenii participă mai puțin, dar în ultima săptămână devin mai activi și lucrează de patru ori mai mult - ca studenții înainte de sesiune. Dacă configurați notificări și motivați oamenii să se înregistreze mai des în a doua sau a treia săptămână, învățarea va deveni uniformă.

Timp mediu pe bloc pentru persoanele care au finalizat și nu au finalizat cursul- arată că diferite tipuri de studenți finalizează cursul în ritmuri diferite. Acest lucru ajută la adaptarea materialelor la viteza și uniformizarea procesului. Datele vor arăta, de asemenea, unde să motiveze utilizatorii să rămână în sistem mai mult timp și invers - să accelereze.

De exemplu, un bloc al cursului durează de două ori mai mult decât restul. Nefiind stăpânit până la capăt, ascultătorii pleacă. Concluzie: spargeți materialul în două blocuri - oamenii nu îl vor percepe ca fiind mare și complex și vor putea „mânca elefantul” bucată cu bucată.

Împărțirea ascultătorilor în tipuri. Ne referim adesea la tipuri de ascultători, iar această diviziune este și un instrument de evaluare. Odată ce înțelegem câte persoane de fiecare tip urmează cursul, putem adapta conținutul pentru aceștia, le putem oferi motivație suplimentară și chiar putem schimba modul în care este promovat cursul.

De exemplu, există o mulțime de „drop-in-uri” în curs - aceștia sunt oameni care citesc materialele până la sfârșit, dar nu duc la bun sfârșit sarcinile și nici nu le completează oricum. Aceasta înseamnă că trebuie să demonstreze valoarea sarcinilor și să-i motiveze pentru a obține rezultate înalte.

Activitatea socială a persoanelor care au absolvit și nu au finalizat cursul, arată legătura dintre învățare și activitate în chat-uri, comunicarea cu alți studenți și schimbul de experiențe. Acest instrument nu afectează calitatea cursului, dar poate sugera modalități de a motiva oamenii prin misiuni sociale.

Dacă utilizatorii lasă o mulțime de recenzii despre curs, puteți promite credit suplimentar pentru o postare pe rețelele sociale. Aceasta este atât motivație, cât și publicitate pentru curs.

Principalul lucru este că recompensa nu contrazice logica acordării de puncte: dacă oamenii trebuie să muncească din greu pentru a învăța să le câștige, recompensa pentru revizuire va fi ilegitimă.