5. Analiza Politică, Economică, Socială și Tehnologică (Analiza PEST) Pentru a ne asigura că factorii politici, sociali, economici sau tehnologici nu au fost omiși din procesul de planificare, este necesară supunerea proiectului expozițional la proba finală,

TEMA 4. ANALIZA ECONOMICĂ A RISCURILOR EXPOZITIVE

După cum am observat mai devreme, activitățile de management al personalului au un impact intenționat asupra componentei umane a organizației, care vizează alinierea capacităților personalului cu obiectivele, strategiile și condițiile de dezvoltare a organizației.

Una dintre cele mai importante componente ale activităților de management - managementul personalului, de regulă, se bazează pe conceptul de management - o idee generalizată a locului unei persoane în organizație. În teoria și practica managementului personalului se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului - economică, organică și umanistă 1. Să le privim mai detaliat.

Abordarea economică a managementului a dat naștere conceptului de utilizare a resurselor de muncă. În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat mai degrabă de pregătirea tehnică (în cazul general instrumentală, adică de stăpânire a tehnicilor de lucru), decât de pregătirea managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici ordinea relațiilor dintre părți clar definite ale unui întreg care au o anumită ordine. În esență, o organizație este un set de relații mecanice și trebuie să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, fiabil și previzibil.

Printre principiile de bază ale conceptului de utilizare a resurselor de muncă se numără următoarele:

asigurarea unității conducerii - subordonații primesc ordine de la un singur superior;

aderarea la o verticală strictă de management - lanțul de comandă de la șef la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și luare a deciziilor;

stabilirea cantității necesare și suficiente de control - numărul de persoane subordonate unui șef ar trebui să fie astfel încât acest lucru să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;

respectarea unei separări clare a sediului și a structurilor de linie ale organizației - personalul de personal, fiind responsabil de conținutul activităților, în niciun caz nu poate exercita atribuțiile care le revin conducătorilor de linie;

realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate – nu are rost să facem pe cineva responsabil pentru orice muncă dacă nu i se acordă autoritatea corespunzătoare;

asigurarea disciplinei - supunerea, diligența, energia și manifestarea semnelor exterioare de respect trebuie efectuate în conformitate cu regulile și obiceiurile acceptate;

realizarea subordonării intereselor individuale față de cauza comună prin fermitate, exemplu personal, înțelegeri oneste și control constant;

asigurarea egalității la fiecare nivel al organizației, bazată pe bunăvoință și corectitudine, pentru a inspira personalul să își îndeplinească sarcinile în mod eficient; o recompensă binemeritată care îmbunătățește moralul, dar nu duce la plăți excesive sau la supramotivare.

Anexa 1 oferă o scurtă descriere a abordării economice a managementului sub formă de tabel.

În cadrul paradigmei organice, au apărut în mod constant conceptul de management al personalului și conceptul de management al resurselor umane. Abordarea organizațională a fost cea care a conturat o nouă perspectivă pentru managementul personalului, ducând acest tip de activitate de management cu mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control a devenit treptat în dezvoltare și s-a extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor figuri importante pentru organizație, evaluarea angajaților de conducere și îmbunătățirea calificărilor acestora.

Accentul pe resursele umane a contribuit la nașterea unei noi idei a organizației. A început să fie perceput ca un sistem viu existent în mediu. În acest sens, au fost folosite cel puțin două analogii (metafore), care au contribuit la dezvoltarea unei noi viziuni asupra realității organizaționale.

Prima, bazată pe identificarea organizației cu personalitatea umană, a introdus în circulația științifică concepte cheie precum scopurile, nevoile, motivele, precum și nașterea, maturizarea, îmbătrânirea și moartea sau renașterea organizației. Al doilea, luând funcționarea creierului uman („organizația ca creier care procesează informații”) ca model de descriere a realității organizaționale, ne-a permis să privim organizația ca pe o colecție de părți conectate prin linii de management, comunicare și Control. O ilustrare a primei posibilități este utilizarea principiilor teoriei motivației lui A. Maslow ca bază pentru identificarea direcțiilor și conținutului activităților de management al personalului (Tabelul 1.2.1).

Tabelul 1.2.1. Conformarea activităților de management al personalului cu nevoile dominante ale individului

Din aceasta putem formula următoarele principii de structurare holografică a unei organizații:

Păstrați întreaga organizație în fiecare parte (în departament și până la fiecare angajat).

Creați conexiuni multiple între părți ale organizației (și redundante).

Dezvoltați atât specializarea personalului, cât și universalizarea acestora (fără a uita cum fiecare ar trebui să știe și să poată face totul).

Creați condiții pentru auto-organizarea fiecărui angajat și a echipei în ansamblu.

Atractivitatea abordării luate în considerare a fost sporită și mai mult de faptul că a devenit evident că luarea deciziilor de management nu poate fi niciodată complet rațională, deoarece, în realitate, angajații aparatului de management:

a) actioneaza pe baza unor informatii incomplete;

b) sunt capabili să exploreze doar un set limitat de opțiuni pentru fiecare soluție;

c) imposibilitatea de a evalua cu acuratețe rezultatele.

În cele din urmă, abordarea organizațională, deși recunoaște principiul raționalității limitate (limitată la căutarea informațiilor și controlul rezultatelor prin scopuri și obiective mai degrabă decât controlul comportamentului prin reguli și programe), se concentrează pe următoarele puncte cheie:

Accentul trebuie pus pe mediul în care trăiește organizația.

Organizația trebuie înțeleasă în termeni de subsisteme interconectate - în interiorul - și inter-organizaționale, identificând subsisteme cheie și analizând modalități de gestionare a relațiilor lor cu mediul. O modalitate populară de analiză este identificarea unui set de nevoi cheie pe care o organizație trebuie să le satisfacă pentru propria supraviețuire.

Este necesar să se creeze un echilibru între subsisteme și să se elimine disfuncționalitățile.

O descriere a abordării organice este prezentată în Anexa 2.

Depășirea contradicțiilor caracteristice abordării organizaționale a managementului a făcut posibilă formularea următoarelor recomandări, semnificative din punctul de vedere al creșterii eficienței managementului personalului.

1. Recunoscând că greșelile sunt inevitabile atunci când se lucrează într-un mediu complex, este necesar să se încurajeze astfel de calități precum deschiderea și reflexivitatea la angajați.

2. Este important să se încurajeze moduri de analiză care să recunoască posibilitatea implementării diferitelor abordări pentru rezolvarea problemelor. În același timp, este necesară inițierea unor conflicte constructive și discuții între reprezentanți de puncte de vedere diferite. Acest lucru duce adesea la o regândire a obiectivelor organizației și la reformularea modului de realizare a acestora.

3. Este important să se evite permiterea structurii activității să determine direct structura organizatorică. Scopurile și obiectivele nu trebuie stabilite de sus, ci să apară în procesul de lucru. Planurile specifică limitări (lucruri de evitat) mai degrabă decât ceea ce trebuie făcut exact.

4. Este necesar să se selecteze oamenii, să se creeze structuri organizaționale și să se mențină procese care să faciliteze implementarea acestor principii.

Paradigma umanistă în curs de dezvoltare provine din conceptul de management uman și din ideea de organizare ca fenomen cultural. Cultura organizațională - o viziune holistică a obiectivelor și valorilor inerente organizației, a principiilor specifice de comportament și a metodelor de răspuns, devine unul dintre principiile explicative.

În același timp, cultura este privită prin prisma standardelor relevante de dezvoltare, reflectate în sistemul de cunoștințe, ideologie, valori, legi și ritualuri cotidiene externe organizației și comunităților sociale.

Influența contextului cultural asupra managementului personalului pare astăzi destul de evidentă. De exemplu, în Japonia, o organizație este privită nu ca un loc de muncă care unește lucrătorii individuali, ci ca o echipă. O astfel de organizație se caracterizează printr-un spirit de cooperare și interdependență; angajarea pe viață transformă organizația într-o extindere a familiei; Între superiori și subordonați se stabilesc relații modelistice

Conform abordării umaniste, cultura poate fi privită ca procesul de creare a unei realități care le permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament. Se pare că întreaga viață a unei persoane este determinată de reguli scrise și mai ales nescrise. Cu toate acestea, în realitate, regulile sunt de obicei doar un mijloc, iar acțiunea principală are loc doar în momentul alegerii: care dintre reguli să se aplice într-un caz dat. Înțelegerea noastră a situației determină ce set de reguli folosim.

Fiecare aspect al unei organizații este încărcat cu semnificație simbolică și ajută la crearea realității. Structurile organizaționale, regulile, politicile, obiectivele, fișele postului și procedurile de operare standardizate sunt în special „obiective”. Astfel, întâlnirile săptămânale sau anuale, despre care toată lumea știe că sunt o pierdere de timp, pot fi înțelese ca un ritual care servește o anumită funcție ascunsă. Abordarea umanistă se concentrează pe latura cu adevărat umană a organizației, despre care alte abordări spun puțin.

Din punctul de vedere al acestui parametru, este important cât de integrați sunt angajații întreprinderii în sistemul de valori existent (în ce măsură îl acceptă necondiționat ca fiind „al lor”) și cât de sensibili, flexibili și pregătiți sunt aceștia la schimbările din sfera valoric în legătură cu schimbările în condiţiile de viaţă şi activităţi. De asemenea, este important dacă întreprinderea în ansamblu trăiește după aceleași reguli și principii de luare a deciziilor sau dacă grupuri diferite din cadrul întreprinderii trăiesc după reguli diferite și profesează principii diferite [7, p.119] (a se vedea Tabelul 1.2.2). ).

Tabelul 1.2.2. Relația dintre aspectele normative și valorice ale culturii organizaționale

Rolul pozitiv al abordării umaniste în înțelegerea realității organizaționale este următorul.

1. Viziunea culturală a organizației oferă managerilor un sistem coerent de concepte cu ajutorul cărora își pot face experiențele de zi cu zi inteligibile. Acest lucru face posibilă vizualizarea anumitor tipuri de acțiuni ca fiind normale, legitime, previzibile și, astfel, evitarea problemelor determinate de incertitudinea și inconsecvența de bază din spatele multor valori și acțiuni umane.

2. Ideea de organizație ca fenomen cultural ne permite să înțelegem cum, prin ce simboluri și semnificații se desfășoară activitățile comune ale oamenilor într-un mediu organizațional. Dacă abordările economice și organizaționale pun în evidență latura structurală a organizației, atunci abordarea organizațional-culturală arată cum realitatea organizațională poate fi creată și influențată prin limbaj, norme, folclor, ceremonii etc. În timp ce mulți manageri se considerau anterior în primul rând ca oameni care au creat structuri și fișe de post, au coordonat activități sau au creat scheme pentru a-și motiva angajații, ei se pot vedea acum ca oameni care desfășoară acțiuni simbolice menite să creeze și să dezvolte anumite semnificații.

3. Abordarea umanistă ne permite, de asemenea, să reinterpretam natura relației organizației cu mediul în direcția în care organizațiile sunt capabile nu numai să se adapteze, ci și să-și schimbe mediul, pe baza propriei idei despre ei înșiși și misiunea lor. . Dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma într-o construcție și transformare activă a realității înconjurătoare.

4. În cadrul acestei abordări, există o înțelegere că dezvoltarea organizațională eficientă nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și competențelor, ci și o schimbare a valorilor care stau la baza activităților comune ale oamenilor.

Astfel, pe baza principalelor abordări, am examinat evoluția particulară a dezvoltării atitudinilor față de managementul personalului. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că astăzi în management, cea mai relevantă este o abordare sistematică care ține cont de conceptul de dezvoltare strategică a organizației.

Conceptul de management

Control este un concept cuprinzător care include toate activitățile și toți factorii de decizie, care include procesele de planificare, evaluare, implementare și control al proiectelor.

Teoria managementului ca știință a apărut la sfârșitul secolului trecut și de atunci a suferit schimbări semnificative.

Însuși conceptul de „management științific” a fost introdus pentru prima dată în uz nu de Frederick W. Taylor, considerat pe bună dreptate fondatorul teoriei managementului, ci de Louis Brandeis, un reprezentant al companiilor americane de transport de marfă, în 1910. Ulterior, Taylor însuși a folosit pe scară largă acest lucru. concept, subliniind că „managementul este o știință autentică bazată pe legi, reguli și principii precis definite”.

În ultimii 50 de ani, termenul de management al resurselor umane a fost folosit pentru a descrie funcția de management dedicată angajării, dezvoltării, instruirii, rotației, securizării și desființării personalului.

- un tip de activitate de conducere a oamenilor, care vizează atingerea obiectivelor unei companii sau întreprinderi prin utilizarea forței de muncă, experienței și talentului acestor oameni, ținând cont de satisfacția lor față de muncă.

Abordarea modernă a definiției subliniază contribuția angajaților mulțumiți la obiectivele corporative, cum ar fi loialitatea clienților, economiile de costuri și profitabilitatea. Acest lucru se datorează revizuirii conceptului de „management al personalului” în ultimul deceniu al secolului XX. În locul relațiilor contradictorii dintre angajatori și angajați, în care mediul de lucru al organizației era dominat de reglementarea strictă a procedurilor de interacțiune cu angajații, a sosit o atmosferă de cooperare, care are următoarele caracteristici:

• colaborarea în cadrul unor grupuri mici de lucru;
• concentrarea pe satisfacția clienților;
• se acordă o atenție semnificativă obiectivelor de afaceri și implicării personalului pentru atingerea acestor obiective;
• stratificarea structurilor ierarhice organizaționale și delegarea responsabilității către liderii grupurilor de lucru.

Pe baza acestui fapt, putem evidenția următoarele diferențe între conceptele de „management de personal” și „managementul resurselor umane” (Tabelul 1):

Din punct de vedere al sensului, conceptul de „Resurse Umane” este strâns legat și se corelează cu concepte precum „potențial de personal”, „potențial de muncă”, „potențial intelectual”, depășind în sfera de aplicare fiecare dintre ele luate separat.

Totodată, o analiză a conținutului posturilor vacante din această categorie - manager/manager/consultant/specialist - indică faptul că nu există o diferență fundamentală între specialiștii „de personal” și „resurse umane”.

• planificarea nevoii de angajați calificați;
• intocmirea graficelor de personal si intocmirea fiselor posturilor;
• și formarea unei echipe de angajați;
• analiza si controlul calitatii muncii;
• dezvoltarea de programe de formare profesională și de perfecționare;
• certificarea angajatului: criterii, metode, aprecieri;
• motivatie: salariu, bonusuri, beneficii, promovari.

Modele de management al personalului

În condițiile moderne, în practica globală de management, sunt utilizate diverse tehnologii de personal și modele de management al personalului, care vizează realizarea mai deplină a potențialului de muncă și creativ pentru a obține succesul economic general și a satisface nevoile personale ale angajaților.

În general, modelele moderne de management al personalului pot fi împărțite în tehnocrate, economice și moderne.

Experții și cercetătorii din țările dezvoltate identifică următoarele modele de management al personalului:

• management prin motivare;
• managementul cadrului;
• management bazat pe delegare;
• managementul antreprenorial.

Management prin motivare se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, obiectivelor personale ale angajaților, precum și pe posibilitatea de a integra motivația cu cerințele de producție și obiectivele organizației. Politica de personal conform acestui model este axată pe dezvoltarea resurselor umane, consolidarea climatului moral și psihologic și implementarea programelor sociale.

este construirea unui sistem de management bazat pe priorități motivaționale, bazat pe alegerea unui model motivațional eficient.

Managementul cadru creează condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților, crește nivelul de organizare și comunicare în organizație, promovează creșterea satisfacției în muncă și dezvoltă un stil de conducere corporativă.

Management prin delegare. Un sistem mai avansat de management al resurselor umane este managementul prin delegare, în care angajaților li se oferă competență și responsabilitate, dreptul de a lua decizii în mod independent și de a le implementa.

In nucleu managementul antreprenorial constă conceptul de intrapreneurship, care și-a primit numele de la două cuvinte: „antreprenoriat” - antreprenoriat și „intra” - intern. Esența acestui concept este dezvoltarea activității antreprenoriale în cadrul unei organizații, care poate fi reprezentată ca o comunitate de antreprenori, inovatori și creatori.

În știința și practica modernă de management, după cum reiese din analiza de mai sus, există un proces constant de îmbunătățire, reînnoire și căutare de noi abordări, concepte, idei în domeniul managementului resurselor umane ca resursă cheie și strategică a organizațiilor de afaceri. Alegerea unui anumit model de management este influențată de tipul de afacere, de strategia și cultura corporativă și de mediul organizațional. Un model care funcționează cu succes într-o organizație poate fi complet ineficient pentru alta, deoarece nu a fost posibilă integrarea acestuia în sistemul de management organizațional.

Conceptul de management al resurselor umane

Conceptul de management al resurselor umane— baza teoretică și metodologică, precum și un sistem de abordări practice pentru formarea unui mecanism de management al personalului în condiții specifice.

Astăzi, mulți oameni recunosc conceptul de management al personalului al faimosului om de știință rus în management L.I. Evenko, care identifică patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului personalului:

• economic;
• organic;
• umanist.

Abordarea economică a dat naștere conceptului de utilizare a resurselor de muncă. În cadrul acestei abordări locul de conducere este ocupat mai degrabă de pregătirea tehnică decât managerială a oamenilor din întreprindere. La începutul secolului al XX-lea. În locul unei persoane în producție, a fost luată în considerare doar funcția sa - măsurată prin costuri și salarii. În esență, este un set de relații mecanice și ar trebui să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, fiabil și previzibil. În Occident, acest concept s-a reflectat în marxism și taylorism, iar în URSS - în exploatarea muncii de către stat.

În cadrul paradigmei organice, au apărut în mod constant al doilea concept de management al personalului și al treilea concept de management al resurselor umane.

Baza științifică a conceptului de management al personalului, care s-a dezvoltat încă din anii 30, a fost teoria organizațiilor birocratice, când o persoană era considerată printr-un rol formal - poziție, iar managementul se desfășura prin mecanisme administrative (principii, metode, puteri, funcții).

În cadrul conceptului de management al resurselor umane, o persoană a început să fie luată în considerare nu ca poziție (element de structură), ci ca resursă neregenerabilă- un element de organizare socială în unitatea a trei componente principale - funcția de muncă, relațiile sociale și starea salariatului. În practica rusă, acest concept a fost folosit în fragmente de mai bine de 30 de ani, iar în anii perestroika a devenit larg răspândit în „activarea factorului uman”.

Abordarea organică a conturat o nouă perspectivă pentru managementul personalului, ducând acest tip de activitate managerială dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor.

La sfârşitul secolului al XX-lea. odată cu dezvoltarea aspectelor sociale şi umanitare s-a format un sistem de management uman, unde oamenii reprezintă principala resursă și valoare socială a organizației.

Analizând conceptele prezentate, se pot generaliza abordări ale managementului personalului, evidențiind doi poli ai rolului omului în producţia socială:

• omul ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) este un element important al procesului de producție și management;
• o persoană ca individ cu nevoi, motive, valori, relații este subiectul principal al managementului.

O altă parte a cercetătorilor consideră personalul din perspectiva teoriei subsistemelor, în care angajații acționează ca cel mai important subsistem.

Luând în considerare toate abordările enumerate pentru analiza rolului unei persoane în producție, putem clasifica conceptele cunoscute sub forma unui pătrat după cum urmează (Fig. 2).

Axa ordonatelor arată împărțirea conceptelor în funcție de atracția lor față de sistemele economice sau sociale, iar axa absciselor arată modul în care o persoană este considerată ca resursă și ca individ în procesul de producție.

Managementul personalului este o funcție specifică activității de conducere, al cărei obiect principal este o persoană inclusă în anumite grupuri. Conceptele moderne se bazează, pe de o parte, pe principiile și metodele managementului administrativ, iar pe de altă parte, pe conceptul de dezvoltare personală cuprinzătoare și pe teoria relațiilor umane.

Creșterea rolului personalului și schimbarea atitudinii antreprenorilor și managerilor față de aceștia este asociată, în primul rând, cu schimbări fundamentale în producție. Tehnologia tradițională cedează treptat locul complexelor flexibile de producție, robotică, producție high-tech bazată pe tehnologie computerizată și comunicații moderne, laser și biotehnologii. Ca urmare a implementării lor, numărul de personal este redus, proporția specialiștilor, managerilor și lucrătorilor cu înaltă calificare crește. Se modifică și conținutul activității de muncă.

În general, rolul abilităților în manipularea fizică a obiectelor și mijloacelor de muncă este în scădere, iar importanța abilităților conceptuale este în creștere, adică capacitatea de a reprezenta procese complexe într-un sistem holistic, de a conduce un dialog cu un computer și de a înțelege valorile statistice. . Atenția și responsabilitatea, abilitățile de comunicare, comunicarea orală și scrisă capătă o importanță deosebită. Împuternicirea și autocontrolul unui angajat la locul de muncă schimbă natura procesului de motivare și, în general, managementul întregului personal, care este o trăsătură distinctivă a managementului modern.

Aceste schimbări aduc factorul uman în prim plan în influențarea succesului pe termen lung al unei întreprinderi. Personalul bine pregătit, organizat corespunzător și motivat determină soarta întreprinderii. Acest lucru a fost realizat în SUA, Europa și Japonia.

Apariția în secolul al XX-lea a specialiștilor în resurse umane formați în sociologie și psihologie industrială a semnalat începutul unei noi ere în munca personalului. Dacă înainte de aceasta, munca de personal era o funcție a managerilor de linie de la diferite niveluri, precum și a angajaților și managerilor serviciilor de personal implicate în activități de contabilitate, control și administrare, atunci a apărut o funcție de conducere (personal) legată de asigurarea nivelului corespunzător. potențialul de resurse umane al organizației a extins gama de sarcini și a sporit importanța acestui domeniu de management. (Bazarov, p. 7)

Pentru o funcționare eficientă, sistemul de management al personalului trebuie să fie construit pe principii bazate științific, trebuie să utilizeze metode și tehnologii optime care să corespundă principiilor care stau la baza acestuia și, de asemenea, să nu contrazică conceptul general de dezvoltare a organizației.

Un sistem de management al resurselor umane (HMS) care îndeplinește cerințele de mai sus are un impact semnificativ asupra competitivității companiei. Se pot distinge trei grupe de factori de competitivitate legati de personal si sisteme de management (procentul de influenta a factorilor asupra competitivitatii este indicat in paranteze):

1. Structura organizatorica si sociala a managementului organizatiei.
(40%). Principalele sale caracteristici:

Flexibilitate: viteza de răspuns la dorințele clienților și
acțiunile concurenților (structura matricei este cea mai flexibilă);

Complexitate: luarea în considerare a factorilor externi și interni care influențează compania la formarea structurilor;

Calitatea managementului si executarea functiilor de management.

2. Nivelul soluțiilor tehnice, progresivitatea tehnologiilor
(40%). Principalele sale caracteristici:

Calitatea produselor si serviciilor;

Rata de reînnoire și momentul dezvoltării produsului;

Dezvoltarea și utilizarea tehnologiilor moderne, inclusiv
numărul de informații

3. Productivitate (20%). Principalele sale caracteristici:

Organizarea științifică a muncii la locul de muncă (standardizare, stimulente etc.);

Cantitatea necesară de mărfuri pentru a intra pe piață.

Organizațiile moderne care operează într-un mediu extrem de competitiv sunt forțate să optimizeze managementul și să creeze o nouă cultură corporativă. Ei trebuie să învețe să-și definească misiunea, viziunea de dezvoltare, principiile directoare și valorile, purtătorii cărora sunt personalul.

În stadiul actual al practicii de management intern, este important să se asimileze ideile unei abordări sistemice și să se înțeleagă că o organizație este un sistem social în curs de dezvoltare, a cărui componentă principală este personalul.

Este necesar să se țină cont de cel puțin trei abordări importante care merită o atenție specială în stadiul actual de dezvoltare a managementului personalului în Rusia.

Abordarea resurselor.

Conceptul de resursă ocupă acum o poziție dominantă în teoria managementului strategic, deoarece a fost capabil să dezvolte o alternativă viabilă la conceptele tradiționale de management anterior dominante. Conceptele tradiționale au venit fie din ideea de „aderare” la mediile interne și externe ale unei organizații (în special metoda analizei SWOT), fie au subliniat factorii externi ai avantajului competitiv. Abordarea resurselor acordă prioritate clară surselor lor din interiorul companiei. (pag. 6 Katkalo)

Teza principală a conceptului de resursă este că toate firmele sunt, de fapt, diferite, iar această eterogenitate poate fi sustenabilă datorită deținerii de către firme specifice a unor resurse și abilități organizatorice unice, care, fiind surse de rente economice, determină avantajele competitive ale aceste firme.""! (pag. 7)

Abordarea resurselor se bazează pe o sinteză a premiselor și conceptelor din științele economice, de management și organizaționale, în timp ce alte concepte pe tema strategiilor se bazează, de regulă, doar pe una dintre acestea sau alte discipline. (Katkalo p. 11

Resursele ar trebui privite ca active specifice firmei care sunt dificil, dacă nu imposibil, de imitat (secrete comerciale, unități de producție specializate, expertiză inginerească). (13 Katkalo)

Din ce în ce mai mult, competențele de management încorporate în organizație, și nu resursele fizice sau intangibile valoroase disponibile practic pe piață (echipamente de ultimă generație sau mărci puternice), se dovedesc a fi cheia avantajelor distinctive ale firmelor autohtone din lupta nu numai împotriva concurenților străini, ci și autohtoni. (Katkalo18)

Pentru specialiștii în management de astăzi, este evident că resursa umană sau potențialul a devenit cea mai mare rezervă pentru creșterea eficienței unei organizații moderne.

Dezvoltarea și răspândirea pe scară largă a conceptului de management al resurselor umane se transformă într-o tendință aflată în strânsă legătură și interdependență cu alte direcții principale de evoluție a managementului.

Una dintre principalele caracteristici ale conceptului de management al resurselor umane este aplicarea metodologiei de management strategic la managementul angajaților.

Astăzi, personalul este înțeles în general ca totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține o organizație. Aceștia sunt angajați ai organizației, precum și parteneri care sunt implicați în implementarea anumitor proiecte, experți care pot fi implicați în efectuarea cercetării și elaborarea unei strategii. Personalul este un factor strategic care determină viitorul unei organizații, deoarece oamenii sunt cei care fac munca, dau idei și țin compania în viață. Chiar și organizațiile cu cea mai mare intensitate de capital și bine concepute necesită un anumit tip de personal pentru a le conduce. Oamenii limitează sau măresc puterea și slăbiciunea firmei.

Esența managementului resurselor umane este că oamenii sunt priviți ca un activ competitiv al unei companii, care trebuie implementat, motivat și dezvoltat împreună cu alte resurse pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației. Practica mondială arată că cele mai importante priorități ale managementului resurselor umane sunt:

Ocuparea posturilor de conducere, în primul rând de către angajații propriei companii;

Accent pe calitate și mândrie pentru rezultatele obținute;

Reducerea decalajului de statut dintre manageri și subordonați;

Crearea de condiții și mediu de muncă favorabile;

Încurajarea comunicării deschise în afaceri, a deciziilor bazate pe dovezi, a participării angajaților la luarea deciziilor;

Disponibilizările nu se fac fără încercări de a găsi un alt loc de muncă;

Formarea unei culturi de lucru în „echipă”;

Participarea angajatilor la profit;

Îmbunătățirea calificărilor angajaților.

Principala diferență dintre managementul resurselor umane și managementul personalului este că managementul resurselor umane este de natură strategică și, prin urmare, are o mai mare orientare spre afaceri. Managementul angajaților în acest caz servește la crearea „valorii adăugate” și la „construirea unui avantaj competitiv pentru organizație” pe termen lung. O altă caracteristică a conceptului de management al resurselor umane este prioritatea acordată creșterii gradului de angajament reciproc. Un grad ridicat de angajament, în locul unui comportament reglementat de pedepse și presiunea externă asupra unei persoane, permite un comportament de autoreglare al angajaților și stabilirea de relații de încredere în organizație.

În secolul al XX-lea, au fost acordate două premii Nobel pentru economie pentru dezvoltarea teoriei capitalului uman - Theodore Schultz în 1979 și Gary Becker în 19992.

Capitalul uman este stocul de cunoștințe, abilități și motivații disponibile pentru toată lumea. Investițiile în acesta pot fi educație, acumulare de experiență profesională, îngrijire medicală, mobilitate geografică, căutare de informații. (Bazarov, p. 130)

Una dintre cele mai interesante și cunoscute încercări de a folosi teoria capitalului uman la nivel organizațional este conceptul de „Analiza Resurselor Umane” (HRA) (HumanResourcesAccounting), propus de Eric Flamholz încă de la începutul anilor ’60.

Apariția AHR este asociată cu apariția interesului pentru personal ca resursă importantă a organizației, în utilizarea căreia sunt ascunse rezerve semnificative. Orice resursă se caracterizează prin eficiența economică a utilizării acesteia. Prin urmare, a fost necesară dezvoltarea unor instrumente care să permită managerilor să-și utilizeze mai eficient personalul, să evalueze această eficiență și să o aducă la o valoare monetară comună altor tipuri de resurse.

În primele sale lucrări, E. Flamholz a indicat trei sarcini principale ale AFR:

1) furnizează informații necesare pentru luarea deciziilor în domeniul managementului personalului atât pentru managerii de personal, cât și pentru conducerea superioară;

2) să ofere managerilor metode de măsurare numerică a costului resurselor umane necesare pentru luarea unor decizii specifice;

3) motivați managerii să nu considere oamenii ca costuri care trebuie reduse la minimum, ci mai degrabă ca active care trebuie optimizate.

Scopul principal al analizei resurselor umane este de a identifica, măsura și furniza informații despre resursele umane persoanelor care iau decizii de personal în organizații (Bazarov 132).

Astfel, schimbările globale structurale și tehnologice, flexibilitatea sporită, nivelul concurenței, precum și descentralizarea și privatizarea au dus la transformarea managementului personalului - de la „funcția de personal” la „managementul resurselor umane”. Cu toate acestea, utilizarea eficientă a „resurselor umane” depinde în mare măsură nu numai de calitățile profesionale și personale ale managerilor, ci și de un model optim clar conceput al serviciului de management al personalului, care ar trebui să se bazeze pe principiul consecvenței.

Abordarea sistemelor.

Gândirea sistemică este folosită din ce în ce mai mult de reprezentanții aproape tuturor științelor. Abordarea sistemică devine din ce în ce mai răspândită în analiza sistemelor sociale.

Fără proprietatea sistematicității, managementul nu poate avea loc. Ea implică multe organizații și structuri publice, un număr mare de funcționari și alți angajați, milioane de oameni. Managementul folosește o varietate de resurse materiale, financiare și intelectuale costisitoare și informații extinse. Managementul constă dintr-o masă de decizii și acțiuni de management. Numai consistența îi poate oferi coerența, coordonarea, subordonarea, intenția, raționalitatea și eficiența necesare. Managementul tocmai ca integritate organizată trebuie să fie înțeles în mod adecvat de către manageri.

Prin urmare, în identificarea sistemului de management, vom folosi o abordare metodologică generală. Conform acestei abordări, „un sistem este înțeles ca un set de elemente (componente, subsisteme) care se află în relații și conexiuni între ele și formează o anumită integritate, unitate”.

Deci, orice sistem - global și cel mai simplu, social, tehnic sau biologic - are caracteristici esențiale comune.

1. Sistemul există în mediu (mediul extern) și se manifestă (funcționează) numai prin interacțiunea, comunicarea cu acesta, adaptarea la mediul extern, adaptarea, răspunzând la schimbările care apar în mediul extern. Deschiderea sistemului către mediul extern asigură în mare măsură homeostazia - capacitatea sistemului de a-și menține parametrii.

2. Sistemul este format din elemente, componente, subsisteme
(componente care formează sistemul). Fiecare dintre aceste elemente este relativ independent și poate fi simultan un element al unui sistem - de ordin superior și, dimpotrivă, poate conține un sistem de ordin inferior, iar elementele din sistem sunt atât de interconectate încât dacă schimbați unul element, întregul set se va schimba - Aceasta este diferența dintre un sistem și un conglomerat (o mulțime nu este un sistem).

3. Sistemul se formează nu din suma elementelor, ci din integritate, atunci când relațiile dintre elementele constitutive formează o calitate integratoare (latina integraio - unificarea oricăror părți într-un întreg, oferind o nouă calitate). Este gradul de integrativitate (interpenetrare) care asigură integritatea.

Integritatea - ca relație și interacțiune rezultată a tuturor elementelor și nivelurilor, asigură stabilitatea și certitudinea calitativă a sistemului.

Fiecare sistem se caracterizează prin stabilirea obiectivelor, structură, funcționalitate și integritate ca rezultat al interconexiunii și interacțiunii elementelor sistemului.

Astfel, sistemul de management este caracterizat de multe elemente interconectate care formează unitate și integritate și are proprietăți și modele integratoare.

Experiența, în primul rând a companiilor occidentale, de aplicare a abordării sistemelor în practică confirmă necesitatea utilizării acesteia pentru a obține o eficiență ridicată a managementului. Abordarea sistemică este folosită ca bază metodologică, concept și instrumente atunci când studiem orice obiect ca sistem. Datorită faptului că organizațiile sunt cea mai comună formă de sisteme sociale, utilizarea unei abordări sistemice face posibilă îmbunătățirea managementului atât a unităților sale individuale, cât și a managementului organizației în ansamblu.

Pentru a trece la un nivel superior de activitate de management, care este relevant pentru o parte semnificativă a organizațiilor interne, este necesar însuşirea de către manageri a metodologiei managementului sistemului şi abilități practice de utilizare a acestuia în tot felul de situații complexe de management al pieței. Aceasta înseamnă capacitatea de a vedea întotdeauna interconectarea, influența reciprocă, interdependența și interdependența fenomenelor și proceselor în diverse practici de management. Succesul este determinat în principal nu de abilitățile pur administrative ale managerilor, ci de strategia optimă și tacticile situaționale bazate pe o metodologie sistemică. (Yanchevsky)

De menționat că specialiștii din diverse domenii se concentrează tot mai mult pe modelele și practicile de lucru occidentale - este vorba de departamente de marketing, vânzări, finanțe, logistică etc. În comparație cu acestea, domeniul managementului personalului rămâne deseori cel mai puțin avansat și mai ușor de gestionat din punct de vedere tehnologic. Și, deoarece orice organizație este o singură formațiune de sistem integral, fiecare dintre „legăturile sale slabe” afectează în mod inevitabil productivitatea altor părți ale mecanismului organizațional și, prin urmare, eficacitatea organizației în ansamblu.

De aceea, managerii marilor organizații autohtone simt din ce în ce mai mult nevoia de a construi sisteme eficiente de management al personalului.

Sistemul de control trebuie să corespundă modern piaţă conditii:

Aveți un mare flexibilitate si adaptabilitate, pentru restructurarea rapidă a activităților sub influența factorilor de mediu;

- să fie adecvate tehnologiilor complexe, necesitând noi forme de control, organizare și diviziune a muncii.

- ia in considerare concurentaîn piețe;

Îndeplinește cerințele de nivel calitatea serviciilor si produselor;

Răspunde rapid la schimbările din situația economică din organizație;

Luați în considerare nevoia ţinând cont de incertitudinea mediului extern.

Din punctul de vedere al abordării sistemice, baza conceptului de management personalul organizaţiei cuprinde în prezent identitatea angajatului, atitudinile sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. Este necesar să se evidențieze trei factori principali care influențează oamenii dintr-o organizație.

În primul rând - structura ierarhică a organizaţiei, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.

Al doilea - cultura când valori comune, norme sociale, ghiduri comportamentale dezvoltate de o societate, organizație sau grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ.

Al treilea - piaţă, o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului. (Yanchevsky)

O abordare sistemică a managementului nu este doar un set de principii de management general acceptate - este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul într-un mediu extern instabil. Principalele concluzii ale abordării sistematice a managementului sunt identificarea a două componente cele mai importante ale supraviețuirii unei organizații în condiții moderne: capacitatea managerilor de a prezice posibile schimbări în mediul extern și capacitatea de a se adapta la aceste schimbări, ambele acești factori pot fi rezultatul unui sistem de management al personalului bine organizat, care produce personal motivat și competent.