Evaluarea personalului
Evaluarea regulată a competențelor de producție ale unui angajat este o procedură de bază necesară pentru funcționarea eficientă a tehnologiilor de management al personalului într-o companie. În timpul procesului de evaluare a personalului, se realizează un inventar al competențelor de afaceri necesare companiei pentru a obține rezultate de afaceri. Dacă un anumit angajat are competențele necesare pentru un anumit loc de muncă, el primește un salariu adecvat; dacă „cresc”, salariul poate și „crește”. Dacă un angajat nu are suficiente competențe, atunci el poate fi instruit (se formează un program de formare și dezvoltare) sau înlocuit (se formează un plan de angajare). Acei angajați care au „acumulat” semnificativ mai multe competențe decât sunt necesare la locul de muncă actual primesc cel mai mare rating în urma evaluării și devin candidați pentru rezerva de personal.
Astfel, datorită evaluării, este posibil să se planifice pregătirea și angajarea personalului, să se creeze o rezervă de personal și să se modifice obiectiv salariile angajaților.
Dar cel mai important lucru într-o evaluare nu sunt deciziile organizaționale și concluziile despre angajat. Cel mai important lucru este comunicarea în direct între managerul imediat și angajat, adică o conversație specială fundamentată de faptele comportamentului de producție, desfășurată ținând cont de competențele de business corporative. Scopul acestei conversații este de a-i face pe angajat să știe ce face bine și ce face prost la locul de muncă. Iar esența acestei conversații nu este de a puncta i-urile, ci de a motiva angajatul să-și îmbunătățească comportamentul de producție, să-și dezvăluie potențialul de producție (personal și profesional).
Standarde internaționale de evaluare
În practica globală de management, există standarde cheie care se recomandă a fi utilizate.
1). Competențe. Evaluarea personalului se realizează pe baza unei analize a competențelor angajatului. Competențele nu sunt doar aptitudinile și cunoștințele unui angajat, ci și motivația de a le folosi, iar dacă vorbim de analiza activităților pentru perioada de raportare, utilizarea lor efectivă.
La evaluarea unui angajat sunt utilizate trei grupuri de competențe.
Primul- valorile corporative generale, a căror respectare este obligatorie pentru toți angajații - de la curățenie până la director.
Al doilea- aptitudini și cunoștințe specifice cerute de un anumit loc de muncă (încărcător, secretară etc.).
Al treilea- rezultate reale pe care angajatul a reusit sa le obtina in perioada de raportare (sarcini finalizate, indicatori de productie etc.)
2). Fapte despre comportamentul de producție- o unitate de analiză a comportamentului de producție al unui angajat, precum și un instrument de fundamentare a evaluării. Vorbim despre un fragment direct observabil al comportamentului de producție al unui angajat, care poate fi interpretat în termenii uneia dintre competențele de business.
3). Scale comportamentale- (BARS) - scale cu indicatori comportamentali, create pentru fiecare competență de business și care permit obiectivarea și accelerarea evaluării și autoevaluării comportamentului.
4). O scară de cinci puncte pentru evaluarea unui angajat în general și pentru competențe individuale. A (+2) - comportament remarcabil, B (+1) - peste așteptat, C (0) - satisface așteptările, D (-1) - sub așteptat, E (-2) - nesatisfăcător.
5). Supraveghetorul imediat face evaluarea principală și conduce o conversație post-evaluare cu angajatul. Astfel, supervizorul imediat are încredere să-și evalueze subordonatul.
Triplă protecție împotriva subiectivității
Angajații sunt preocupați în special de posibila subiectivitate a evaluării. Companiile încearcă adesea să depășească subiectivitatea atunci când evaluează un angajat prin creșterea numărului de experți sau chiar atragerea de experți independenți. Uneori se folosesc teste-examene, precum și comisioane „înalte” care aud rapoarte. De fapt, toate acestea nu fac decât să mărească subiectivitatea și irealitatea aprecierilor.
Evaluarea este în primul rând o încercare de a îmbunătăți comportamentul de performanță real al unui angajat. De regulă, acest comportament (aspectele sale cheie sunt competențele) a fost deja demonstrat în mod repetat în perioada de raportare, iar cel mai precis și obiectiv observator și evaluator al acestuia este supervizorul imediat al angajatului. Desigur, există caracteristici individuale ale managerilor: unii supraestimează, alții subestimează, alții își iau evaluările în serios, alții sunt formale. Pentru a elimina fluctuațiile individuale în evaluări și pentru a crea o protecție triplă împotriva subiectivității, se folosesc metode speciale.
- Stima de sine a angajatului
O mișcare euristică foarte importantă în evaluare este autoevaluarea obligatorie a angajatului (înainte de evaluarea managerului și a altor experți). Autoevaluarea unui angajat îi permite să-și analizeze din nou activitățile în perioada de raportare, să selecteze fapte și să gândească pașii pentru auto-dezvoltare. Adesea, în procesul de autoevaluare, un angajat studiază din nou cu atenție cerințele companiei pentru comportamentul său, efectuează autoanaliză și uneori își corectează (îmbunătățește) în mod independent comportamentul de producție.
Pentru un manager, autoevaluarea angajaților este o modalitate excelentă de a economisi timp și de a vă concentra pe analiza discrepanțelor în evaluări și justificarea punctului de vedere. Aș dori să subliniez că evaluarea nu are un scop diagnostic, ci unul comunicativ - să ofere angajatului informațiile necesare pentru a-și îmbunătăți comportamentul în muncă în viitor.
- Evaluarea managerului
Evaluarea supervizorului imediat al angajatului este cel mai important punct al evaluării. Nu trebuie să vă zgârciți cu instruirea și pregătirea managerilor; este indicat să alocați un loc, timp și suport de consultanță special pentru ca aceștia să-și evalueze corect subordonații, după toate canoanele genului. Este important ca organizația să înțeleagă că o evaluare obiectivă a subordonatului său este o cerință importantă pentru orice manager.
Completarea unui formular de evaluare a supraveghetorului nu este o procedură formală scrisă. Formularul de evaluare completat de manager este un rezumat al conversației sale cu angajatul pe baza rezultatelor certificării. Este destul de greu de explicat unui salariat motivele concedierii sau refuzului acestuia de a-i majora salariul daca aprecierile au fost facute la intamplare si nu sunt fundamentate in detaliu prin faptele comportamentului de productie.
De obicei, supervizorul imediat poate prelua 100% din evaluarea angajatului, dar uneori pot fi implicați experți suplimentari.
- Evaluare de specialitate
Experții suplimentari sunt utili numai atunci când o parte importantă a comportamentului producției nu poate fi observată sau analizată de către supervizorul său imediat. De regulă, în acest caz vorbim despre manageri funcționali sau manageri de proiect. De exemplu, un contabil de sucursală va fi evaluat nu numai de directorul sucursalei, ci și de contabilul șef de la sediu. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că un expert nu poate fi decât cineva care a acționat ca client intern al unui angajat și ar putea observa direct comportamentul său de producție, mai degrabă decât demonstrat.
Un punct important atunci când folosiți mai mulți experți este coordonarea și integrarea evaluării. Conducerea companiei (reprezentată de supervizorul imediat) trebuie să prezinte angajatului o evaluare unificată și recomandări de dezvoltare. Supraveghetorul imediat al angajatului este responsabil pentru integrarea evaluărilor diverșilor experți.
Metode de protecție împotriva subiectivității atunci când se efectuează o evaluare:
1) Scale comportamentale. Scalele special dezvoltate cu indicatori de comportament (BARS) vă permit să selectați foarte precis gradația adecvată a scalei pentru un angajat și, de asemenea, să reduceți semnificativ costul formării evaluatorilor (managerilor).
2) Justificarea evaluării cu fapte comportamentul de producție. Toate evaluările (în special cele care sunt mai mari sau mai mici decât cele așteptate) trebuie să fie justificate de faptele comportamentului de performanță al angajatului. Este recomandabil ca aceste fapte să fie acumulate în mod regulat pe parcursul perioadei de raportare. Uneori, departamentele țin un „Jurnal al exploatărilor și faptelor greșite” special sau înregistrează clar motivele mulțumirilor și mustrărilor. Justificarea evaluărilor prin fapte de comportament de producție este singura protecție împotriva arbitrarului unui angajat sau manager.
3) Cote- aprobarea preliminară (înainte de începerea evaluării) a repartizării notelor finale. De exemplu, note excelente - nu mai mult de 20%, mai mari decât așteptările - nu mai mult de 30% etc. În țara noastră (în special, la întreprinderea noastră, după părerea mea), este pur și simplu imposibil să se efectueze o evaluare fără cote fără formalism. Doar cotele permit unui manager să se gândească serios la o evaluare obiectivă a performanței unui angajat și duce la necesitatea de a fundamenta evaluările cu fapte de comportament de producție.
Metode de evaluare a personalului în funcție de focalizarea acestora
1). Metode calitative - metode descriptive care determină calitățile angajaților fără exprimarea lor cantitativă.
Matrice- una dintre cele mai simple și mai comune metode descriptive. Esența sa constă în compararea calităților reale ale angajaților cu setul de calități cerute de post.
Metoda de referință seamănă cu precedentul, dar compară datele efective nu cu aptitudinile și comportamentul cerut de post, ci cu caracteristicile celor mai de succes angajați din acest domeniu.
Sistem de caracteristici arbitrare -- de asemenea o metodă comună. Acesta prevede o formă destul de liberă (oral sau scris) de evaluare a angajaților. Un manager sau un grup de manageri (experți) descriu succesele și omisiunile remarcabile ale subordonaților pe o anumită perioadă a activității lor.
Metoda de evaluare a performanței similar cu cel precedent. Managerii pot fi și experți, dar vor evalua nu cele mai strălucitoare momente ale activității angajatului, ci întreaga sa activitate pe o anumită perioadă de timp.
Metoda discuțiilor în grup se aplică și celor descriptive. Este probabil cel mai des folosit în practica casnică. Aceasta este o conversație între un grup de manageri sau experți și angajați cu privire la activitățile lor. Metoda discuțiilor în grup permite, după anumite criterii, selectarea celor mai active, independente, logice persoane.
2). Metode combinate - se bazează atât pe principii descriptive, cât și pe caracteristici cantitative.
Acestea includ:
· testarea- evaluarea lucrătorilor în funcție de gradul în care rezolvă sarcinile de producție pregătite în prealabil (teste);
· determinarea coeficientului de inteligență al angajatului (indicatori cantitativi ai nivelului de calitate a rezolvării sarcinilor de producție pregătite în prealabil).
Metoda de evaluare însumată constă în experții care determină frecvența manifestării („constant”, „deseori”, „uneori”, „rar”, „niciodată”) la lucrătorii cu anumite calități și atribuirea anumitor puncte pentru un sau acel nivel de frecvență.
Sistemul unei grupări date de lucrători presupune selectarea unui număr limitat de factori de evaluare, repartizarea lucrătorilor în funcție de acești factori în patru grupe („lucrător rău”, „lucrător satisfăcător”, „lucrător bun”, „muncitor excelent”) și înlocuirea ulterioară a lucrătorilor răi. cu cele excelente.
3. Metode de evaluare cantitativă, în urma cărora se poate determina nivelul calităților de afaceri ale angajaților cu un grad suficient de obiectivitate.
Metoda ordinului de clasare sau un sistem ordonat de calificare: un grup de manageri, pe baza anumitor criterii de evaluare, ierarhizează angajații evaluați în ordine – de la cel mai bun la cel mai rău. Nota finală este determinată de suma numerelor de serie primite de angajat pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite.
Metoda de punctare prestabilită constă în atribuirea de puncte predeterminate pentru realizarea fiecărui angajat și apoi determinarea nivelului său general de afaceri sub forma punctelor obținute.
Metoda de notare gratuită constă în atribuirea unui anumit număr de puncte fiecărei calităţi a unui angajat de către un manager sau expert. Scorul total se adună ca sumă de puncte sau ca punctaj mediu.
Sistem grafic de profil constă în reprezentarea fiecărei calități de afaceri ale angajatului (în puncte) ca puncte pe un grafic.
Metodele enumerate, de regulă, permit rezolvarea doar a anumitor probleme specifice de evaluare a abilităților potențiale ale angajaților și nu permit evaluarea personalității în toate manifestările sale. În acest sens, este destul de logic că în ultimii ani o nouă metodă cuprinzătoare de evaluare a personalității unui angajat - metoda centrelor de evaluare, care a sintetizat elemente individuale ale metodelor și direcțiilor enumerate.
Deciziile organizaționale bazate pe rezultatele evaluării.
În urma evaluării, tot personalul companiei este împărțit în cinci categorii de angajați, în raport cu care se întreprind acțiuni de management adecvate.
Comportament remarcabil . Cei care primesc o astfel de evaluare primesc de obicei o creștere salarială maximă în cadrul „furcă” și sunt considerați candidați pentru rezerva de personal (pentru funcții de conducere). Planificarea carierei este foarte importantă pentru acești angajați.
Comportamentul este mai mare decât era de așteptat . Acești angajați primesc o creștere salarială într-o singură etapă. Se intocmeste un plan de dezvoltare profesionala. Mișcările orizontale sunt posibile.
Comportamentul este conform așteptărilor . De regulă, salariul nu este majorat, motivele sunt analizate și se pune un accent mai mare pe dezvoltarea potențialului angajatului.
Comportament sub așteptări . În acest caz, se elaborează un plan clar pentru pregătirea suplimentară a angajatului și se stabilește o dată pentru reevaluare. Dacă, după reevaluare, rămân deficiențe în comportamentul de producție, atunci el poate fi transferat la următoarea categorie (inferioară).
Comportamentul este nesatisfăcător . Acești angajați ar trebui concediați pentru că comportamentul lor de producție (sau mai degrabă anti-comportament) nu permite companiei să obțină rezultate de afaceri. De regulă, o astfel de evaluare este dată unui angajat atunci când nu mai există nicio speranță de a-și corecta comportamentul într-un timp rezonabil.
Interviu post-evaluare
Interviul post-evaluare dintre supervizorul imediat și angajat este punctul culminant al procesului nostru de comunicare. Acest interviu durează de obicei între 20 și 60 de minute. Managerul explică ce este comun și cum diferă stima de sine a angajatului și a experților, iar pașii sunt schițați pentru îmbunătățirea comportamentului de producție în zonele cu probleme.
Deosebit de importantă este capacitatea managerului de a comunica „știri proaste” – note proaste. Trebuie să înveți să vorbești despre greșelile unui angajat în așa fel încât să dorească să le corecteze.
Procesul de interviu nu discută deciziile organizaționale care vor urma evaluării. De obicei, aceste decizii nu sunt negociabile și sunt luate automat dacă comisia de evaluare a aprobat evaluarea.
La finalul convorbirii, angajatul semnează foaia de evaluare. Este important ca angajatul să ia notă de evaluarea sa nu în mod formal, ci să o trateze cu înțelegere, să o perceapă ca obiectivă și să fie de acord cu concluziile indicate în ea.
Din analiza teoriei evaluării personalului și a sistemului de certificare, care a fost încercată la întreprinderea noastră, se pot trage următoarele concluzii:
Managementului ar trebui să i se ofere o abordare mai puțin subiectivă a evaluării personalului decât s-a propus anterior. În opinia mea, ar trebui inclusă etapa de autoevaluare și evaluare a angajatului de către colegii săi direcți.
Înainte de a efectua o evaluare a personalului, descrieți modelele de post și modelele de competențe necesare pe baza cărora va fi efectuată evaluarea.
Transmiteți personalului ideea că procesul de evaluare este „neostil” (ca să spunem așa). Personalul trebuie să realizeze că, în primul rând, se evaluează potențialul întregii întreprinderi și competitivitatea acesteia, că în primul rând vorbim despre creșterea nivelului de pregătire a personalului, interesul întreprinderii pentru fiecare angajat, și nu despre disponibilizări sau represiuni.
Stima de sine este un proces în care o persoană se evaluează pe sine în funcție de indicatori precum performanța, prezența anumitor abilități și abilități și alte caracteristici. Companiile folosesc autoevaluarea ca parte a unui sistem de evaluare la 360 de grade și o iau în considerare atunci când iau decizii. Indivizii își autoevaluează adesea propriile abilități, abilități și performanțe în timpul zilei de lucru. Această autoevaluare determină modul în care își desfășoară propria activitate, modul în care evaluează remunerația care li se cuvine, nevoia de pregătire suplimentară și modul în care rezultatele lor se compară cu colegii lor. Cu toate acestea, această evaluare nu este exactă și obiectivă. Cercetările arată că dacă compari mai multe evaluări primite de la persoane diferite între ele, rezultă că individul evaluat despre sine este foarte diferit de evaluările primite de la colegii săi. Unii indivizi au o stimă de sine mult mai bună decât alții. Cei care efectuează autoevaluări precise au rezultate mai bune și urcă mai repede pe scara carierei. Cei care au o stimă de sine scăzută au și performanțe scăzute. Cea mai mare problemă cu autoevaluarea este că este supraestimată. Indivizii se prețuiesc mai mult decât sunt cu adevărat. Dintre profesioniștii de nivel înalt, 80% s-au plasat în top 10% dintre colegii lor în categoria de muncă. Problema stimei de sine umflate constă în următoarele domenii: indivizii sunt convinși că recompensele lor sunt prea scăzute; indivizii au dificultăți în acceptarea criticilor negative sau constructive; individul nu vede nevoia propriei schimbări sau dezvoltări
Interacțiunea interpersonală este un factor care funcționează constant în comunicarea membrilor unei echipe. În procesul de comunicare în echipă se creează un fel de bancă comună de idei, metode și tehnici de rezolvare a unor probleme specifice, care sunt folosite în activități comune pentru rezolvarea de noi probleme. Comunicarea în afaceri contribuie nu numai la soluționarea problemelor pur utilitare, ci și la îmbogățirea spirituală reciprocă a celor care comunică, întrucât în procesul activității și comunicării comune se manifestă cel mai clar atât capacitatea profesională, cât și cea socială a fiecărei persoane. . În funcție de gradul de implicare a unei persoane într-o relație, se disting trei tipuri: comunicarea de rol social, în timpul căreia individul învață normele sociale; comunicare de afaceri, unirea oamenilor pe baza activităților comune, intereselor comune ale afacerii; comunicarea intimă și personală, care presupune o apropiere psihologică deosebită, empatie pentru un partener de comunicare și pătrundere în lumea lui interioară. Pentru a facilita stabilirea contactului psihologic cu o altă persoană, angajatul ar trebui să țină cont de ce fel de comunicare se străduiește și de ce nivel de înțelegere se așteaptă din partea sa. Capacitatea de a alege tipul și modalitatea de comunicare, de a aduce exprimarea emoțiilor și a comportamentului în concordanță cu acestea, precum și cu comportamentul altor persoane, este una dintre condițiile necesare pentru coeziunea echipei. În echipă se formează o comunitate de opinii asupra problemelor fundamentale, care determină toate interacțiunile ulterioare ale subiecților activității comune, strategia lor de comportament, i.e. se formează o poziţie comună, care contribuie la integrarea salariaţilor într-un singur tot social. Doar în astfel de cazuri echipa este capabilă să rezolve cu succes probleme de o complexitate care corespunde nivelului de competență al membrilor săi. Comportamentul participanților la activități comune este determinat de interdependența lor obiectivă, care constituie o condiție necesară pentru orice interacțiune. Informațiile complete despre condițiile de funcționare stimulează cooperarea și dorința de a se ajuta reciproc. Este important doar să ții cont în mod obiectiv de interesele fiecărui angajat, să încerci să-i iei locul, să privești starea de lucruri prin ochii lui pentru a înțelege dacă modalitatea propusă de rezolvare a problemei nu contravine intereselor sale. Deci, în comunicarea de afaceri ai nevoie de: cooperare sinceră; conștientizarea a tot ceea ce ține de atingerea scopului; stil de comportament optim.
Caracteristici de la locul de muncă, exemplu: o relicvă a trecutului sau un document util?
Expresia „caracteristici de la locul de muncă” îi va face probabil pe mulți să-și amintească trecutul sovietic. De fapt, documentul este indispensabil atunci când aplică pentru un nou loc de muncă; este adesea solicitat de către instanțe și poliție, autoritățile tutelare și bănci atunci când acordă un împrumut. Uneori, evaluarea angajatorului decide soarta unei persoane, astfel încât nu puteți aborda formal pregătirea acesteia, conform unui șablon. Atunci când întocmește o astfel de descriere, funcționarul trebuie să se ghideze după principii generale.
Ei întocmesc un document nu conform formei oficiale, dar ținând cont de regulile general acceptate. Caracteristicile pot fi interne (în limitele organizației), precum și externe (furnizate diferitelor autorități la cerere).
Reguli pentru scrierea unei fișe de post
Pe lângă evaluarea calităților personale și valoroase în muncă, lucrarea ar trebui să conțină câteva date despre persoană:
- prenume, nume patronimic
- anul și data nașterii
- educaţie
- informatii despre starea civila
- informații despre serviciul militar
- titluri onorifice, premii de stat,
- indicarea gradului academic
- experiență totală de lucru (opțional)
- începutul și sfârșitul angajării în organizația sau societatea care furnizează referința
- avansarea carierei de la o pozitie la alta in cadrul companiei
- indicarea calităților profesionale
- auto-perfecţionare, dezvoltare profesională
- merite și realizări (certificate, recunoștință, alte distincții)
- pedepse pentru încălcarea disciplinei (mustrare etc.)
- descrierea calităților sale personale
- pentru o persoană care deține o poziție de conducere, notați prezența sau absența responsabilității, determinarea, exigența, abilitățile organizaționale și alte calități de afaceri
- pentru un subordonat - indicați trăsături precum inițiativa, diligența, diligența, disciplina sau lipsa acestora
- notează gradul de conflict cu echipa, prezența respectului din partea angajaților, abilitățile de comunicare
- data întocmirii documentului
- căruia i se oferă referința
- numele organizației sau companiei, detalii
- starea civilă a angajatului, copii
- învăţământ de specialitate
- calitățile de afaceri ale angajatului
- trăsăturile de caracter ale persoanei la care se face referire
- unde este depus documentul
- funcția, numele complet, semnătura managerului
- de a dezvolta pentru utilizare practică un instrument relativ simplu care vă permite să evaluați în mod regulat activitățile oricărei structuri de producție (o companie în ansamblu sau departamentul său) pentru a rezolva problemele îmbunătățirii sale continue;
- au fost utilizate proceduri care să permită compararea și evaluarea activităților pe baza unor criterii recunoscute la nivel național;
- oferă managerilor posibilitatea de a obține o imagine simplă, dar în același timp suficient de completă, pe baza căreia să poată elabora planuri de îmbunătățire în continuare a activităților;
- să se asigure că sunt identificate cele mai mari lacune și discrepanțe în planurile sau procesele de implementare a îmbunătățirilor;
- ajuta la identificarea și înțelegerea eșecurilor în performanță și dezvoltarea planurilor adecvate pentru a asigura progresul.
- în primul rând, pentru a obține un punctaj de evaluare pentru fiecare dintre cele nouă criterii, se folosește o schemă simplificată și anume: pentru a evalua orice criteriu se folosesc exact zece indicatori - pentru fiecare, desigur, ai lor.
- în al doilea rând, schema de calcul a notelor a fost modificată. Evaluarea fiecărui criteriu se obține ca sumă a punctelor atribuite fiecăruia dintre cei zece indicatori care caracterizează acest criteriu, pe baza următoarelor principii:
Partea principală sunt caracteristicile angajatului:
Pentru ca o referință să câștige legitimitate, aceasta trebuie să poarte sigiliul și detaliile organizației, precum și semnătura unui funcționar. Dacă instituția are antet, documentul poate fi executat pe acesta, dar aceasta nu este o condiție obligatorie. De asemenea, este indicat să indicați locul pentru prezentarea caracteristicilor.
Acestea sunt, în termeni generali, principiile de întocmire a documentelor. Oferim un exemplu concret.
Exemplu de scriere a unei fișe a postului
Poate fi împărțit în trei părți condiționate: informații despre angajat, o evaluare a abilităților sale profesionale și caracterizarea în sine - trăsăturile de caracter pe care angajatul le arată în afaceri.
Opțiunea I. Eșantionul de caracteristici de la locul de muncă
Caracteristici furnizate lui Serghei Pavlovici Androsov, născut la 14 iulie 1965, angajat al spitalului municipal regional situat la st. Pravdy, 47 (detalii despre o instituție medicală), din 23 martie 1995 până în prezent ca medic în secția de chirurgie.
Căsătorit. Soția sa este Elena Georgievna Androsova, născută la 16 septembrie 1967. Copii: Oleg Androsov, născut în 1993. și Androsova Ksenia, născută în 1999
Androsov S.P. – absolvent al Universității de Stat de Medicină din Irkutsk cu o diplomă în chirurgie.
Angajatul are calități profesionale înalte. În timpul muncii sale, și-a îmbunătățit abilitățile de trei ori la Universitatea de Stat din Irkutsk. Institutul pentru Studii Medicale Avansate (1998 și 2009), precum și la Institutul pentru Dezvoltarea Educației Profesionale Suplimentare al Ministerului Educației al Federației Ruse (2002), Dr. Androsov participă în mod regulat la conferințe din întreaga Rusie. În perioada în care a lucrat într-o instituție medicală, a efectuat peste o mie de operații cu rezultate reușite.
În opera lui Androsov S.P. Trăsăturile individuale ajută: rezistența la stres, capacitatea de a reține emoțiile și de a netezi situațiile care nu sunt sub control.
Caracteristica a fost emisă pentru prezentare la Banca Rusiei.
Medicul șef al spitalului comunal regional Viktor Mihailovici Sedov.
Opțiunea II. Exemplu de caracteristici pentru un angajat
Furnizat de Vera Grigorievna Levashova, născută la 9 noiembrie 1985, lucrând ca profesoară de școală primară.
Levashova V.G. lucrează la școala nr.4 din 25 august 2007. În 2009, a urmat cursuri avansate în cadrul programului „Peculiaritățile psihologiei și dezvoltării elevilor din școala primară”.
Levashova V.G. În timpul muncii ei, ea s-a dovedit a fi un profesionist de înaltă clasă, luptă pentru auto-dezvoltare și lucrând constant pentru ea însăși.
Angajata urmează metode inovatoare în pedagogie și le implementează cu succes în munca sa. Vera Grigorievna este activă în viața socială și pregătește activități extrașcolare. Este respectată printre colegi și nu este văzută în conflicte.
Director al școlii nr. 4 Evgeniy Igorevich Koltunov.
Exemplele sunt destul de convenționale; forma și conținutul lor pot varia în funcție de situație, deoarece nu există un șablon oficial pentru scrierea unei caracteristici.
Șablon pentru caracteristicile angajaților
Structura caracteristicilor este simplă; șablonul poate fi găsit cu ușurință pe Internet. Este scris după următorul plan:
Exemplele și șablonul specificate nu trebuie urmate fără îndoială, deoarece Codul Muncii nu are cerințe clar definite pentru redactarea unor astfel de lucrări. Dar, ca în orice alt document, atunci când redactați o descriere, ar trebui să evitați expresiile colocviale și argou, să respectați regulile de vorbire în afaceri și să monitorizați alfabetizarea.
În ceea ce privește conținutul, șeful care scrie referința trebuie să-și amintească că uneori o referință pentru un angajat nu este în niciun caz o bucată de hârtie oficială în soarta unei persoane. Se furnizează la cerere instanțelor judecătorești, autorităților tutelare, băncilor - instituții în care se decide soarta unei persoane, astfel încât întocmirea unui astfel de document trebuie luată foarte în serios, evaluând calitățile profesionale și personale nu după un șablon, ci prin colectarea de informații complete despre angajat.
Ați observat o greșeală? Selectați-l și faceți clic Ctrl+Enter sa ne anunte.
Ce să faci când șeful tău refuză să scrie o referință? Adevărul este că nu a vrut să renunț și acum îmi construiește tot felul de intrigi. Cum îl poți influența?
De exemplu, fostul meu angajator nu a refuzat să scrie o referință pentru mine, dar cu o condiție, fie rămân să lucrez pentru el, fie scrie o astfel de referință încât să nu mă ducă la închisoare. Și la un nou loc de muncă îmi cer o referință. Cum să influențezi un angajator să scrie o referință obiectivă?
A trebuit să schimb de mai multe ori locul de muncă, dar caracteristicile de la precedentul nu au fost niciodată solicitate. Cred că acest document nu este suficient pentru a forma o impresie pozitivă asupra angajatului; puteți scrie orice doriți. Cel mai bun test este perioada de probă.
În America, de exemplu, este puțin probabil să fii angajat fără o recomandare de la postul tău anterior. Pentru că se uită la disciplina și responsabilitatea angajatului. Dacă ați renunțat și nu ați lucrat cele 2 săptămâni necesare, acest lucru vă va distruge serios cariera. La fel este și cu relațiile cu colegii și superiorii, nu le place să intre în conflict.În Rusia și companiile serioase adoptă această practică, dar în orașele de provincie este mai mult o excepție decât o practică.
Cred că într-un nou loc de muncă o referință pozitivă va fi foarte utilă, iar într-un loc nou nu este un fapt că managementul va crede în autenticitatea sa, așa că trebuie să-ți arăți calificările în practică, și nu sub formă. de recomandari.
Pentru a ajuta studenții BNTU - cursuri, rezumate, lucrări de laborator!
Autoevaluarea este o evaluare cuprinzătoare, al cărei rezultat este o opinie sau o judecată despre eficacitatea și eficiența organizației și nivelul de maturitate al sistemului de management al calității. Autoevaluarea este de obicei efectuată de conducerea organizației.
Autoevaluarea poate fi utilă în măsurarea realizărilor în raport cu obiectivele și în reevaluarea respectării continue a acestor obiective.
Autoevaluarea se realizează cu scopul (în ordinea descrescătoare a importanței):
— identificarea zonelor de îmbunătățire;
— extinderea participării managerilor de linie în TQM;
— creșterea participării angajaților la TQM;
— evaluarea stării de bază a organizației;
- identifica punctele forte;
— îmbunătățirea relațiilor și a înțelegerii dintre conducerea superioară și angajații obișnuiți;
— să primească feedback de la un audit extern;
— comparați caracteristicile diferitelor departamente;
— să evalueze importanța autoevaluării pentru organizație;
— obținerea de date pentru evaluare comparativă;
— să câștige un premiu național/internațional de calitate.
Atunci când efectuați autoevaluarea, este important să aveți o înțelegere clară a structurii factorilor care fac obiectul autoevaluării. Această problemă este discutată în detaliu în Fig. 1 (arborele stimei de sine).
Atunci când efectuați o autoevaluare pentru orice companie, este important să alegeți modelul cu care se va face comparația. Multe companii folosesc în acest scop modelele premiilor lor naționale sau internaționale de calitate - premiul M. Baldrige din SUA, premiul Deming japonez sau premiul european pentru calitate.
Aplicarea criteriilor de atribuire a calității pentru autoevaluarea firmelor
Criteriile dezvoltate pentru Premiul European de Calitate (precum și alte premii similare) pot fi utilizate pentru a efectua autoevaluarea companiei. Această metodă este din ce în ce mai utilizată în diferite țări de către companii din orice domeniu de activitate. Poate părea că un astfel de sistem de rating este subiectiv, dar nu este. Criteriile de evaluare reflectă acei factori care fac cu adevărat posibilă evaluarea obiectivă a capacităților companiei și a succesului acesteia în afaceri. Efectuarea autoevaluării oferă o bază bună pentru îmbunătățirea activităților companiei în toate domeniile și diviziile.
Criteriile pentru premiile naționale de calitate permit aproape oricărei companii să schițeze direcțiile de dezvoltare pentru a obține o producție din ce în ce mai eficientă a produselor din ce în ce mai de înaltă calitate și mai competitive. Astfel, prima de calitate îndeplinește nu atât funcția de stimulare și încurajare, cât mai degrabă funcția de orientare în căutarea oportunităților de îmbunătățire. Nu este o coincidență faptul că aproximativ 100 de companii candidate participă la competiția anuală pentru Premiul Malcolm Baldrige din SUA, în trei categorii:
1) printre marii producători;
2) în rândul întreprinderilor industriale mijlocii și mici;
3) în rândul firmelor care activează în sectorul serviciilor;
iar autoevaluarea folosind aceleași criterii este efectuată anual de peste 200 de mii de companii.
Preocupate de creșterea concurenței de la an la an, firmele se străduiesc să utilizeze metoda de autoevaluare ca fiind cea mai eficientă, din următoarele motive:
Căutarea de noi oportunități de îmbunătățire a managementului calității în cadrul companiei;
Trecerea la stăpânirea principiilor managementului calității totale;
Determinarea domeniilor de îmbunătățire ulterioară atât pentru companie în ansamblu, cât și pentru indicatorii individuali;
Stimularea îmbunătățirii activității companiei;
Noi tehnici și metode de gestionare a activităților de afaceri. Firmele care au stăpânit cerințele standardelor internaționale din seria ISO 9000 și au înregistrat sisteme de calitate folosesc autoevaluarea pentru dezvoltarea în continuare a activității de management al calității.
Compararea realizărilor tale cu criteriile premiilor de calitate (naționale sau europene) oferă următoarele avantaje:
Apare un catalizator puternic pentru îmbunătățirea calității;
Se formulează un singur scop pentru companie;
Există o pregătire accelerată și o dezvoltare profesională a personalului;
Sunt identificate prioritățile de îmbunătățire;
Compania primește argumente rezonabile pentru a-și prezenta capacitățile în lumea exterioară (reclama, lucrul cu clienții, cererea de recunoaștere de către organismele oficiale). Utilizarea activă a metodei de autoevaluare a început în Europa în 1992.
Problemele întâlnite în timpul autoevaluării sunt prezentate în Tabelul 1.
Probleme cu autoevaluarea
Managerii au o înțelegere nesatisfăcătoare a obiectivelor și domeniului de aplicare a autoevaluării
Ei nu văd legătura dintre stima de sine și planificarea afacerii
Înțelegerea nesatisfăcătoare a angajaților cu privire la obiectivele și scopul stimei de sine
Pregătirea nesatisfăcătoare a inspectorilor
Eșecul implementării planurilor bazate pe rezultatele autoevaluării
Pregătire slabă a colectorilor de date
Dificultăți în clasarea oportunităților
Pregătire slabă
Conducerea de top nu este implicată
În același timp, modelele simplificate dezvoltate de firme în mod independent devin o practică din ce în ce mai comună. Să luăm în considerare o metodologie de autoevaluare dezvoltată și implementată la una dintre companiile engleze, care se bazează pe modelul British Quality Award. Vorbim despre campania „British Nuclear Fuels, Ltd.” (BNFL), unul dintre cei mai importanți producători de combustibil nuclear pentru centrale nucleare și alte instalații nucleare.
Această tehnică este interesantă din două motive. În primul rând, este un exemplu despre modul în care, pe baza unui model destul de complex și voluminos al unui premiu național, puteți dezvolta un model destul de simplu și ușor de înțeles pentru efectuarea autoevaluării la întreprinderea dvs. Această împrejurare devine deosebit de impresionantă dacă acordați atenție conținutului excepțional de clar și precis al indicatorilor utilizați în autoevaluare. În al doilea rând, admir sincer elaborarea organizatorică și metodologică a tuturor problemelor legate de autoevaluare - prezența unor linii directoare clare pentru desfășurarea acesteia, formulare elaborate etc.
Experiența BNFL în organizarea și desfășurarea autoevaluării poate servi drept un bun exemplu pentru toți acei manageri care sunt hotărâți să stăpânească și să pună în practică metode moderne de management al calității.
Metoda de autoevaluare dezvoltată la BNFL se numește metoda Business Improvement Matrix (BIM). Acest nume reflectă nu numai „tehnica” de realizare a autoevaluării, ci și un aspect cheie al acestei activități în ansamblu - utilizarea autoevaluării pentru a îmbunătăți performanța. În conformitate cu aceasta, la BNFL au fost formulate următoarele obiective principale:
Esența metodei. Metoda BIM se bazează pe modelul de evaluare utilizat pentru a determina câștigătorii Premiilor Naționale pentru Calitate din Marea Britanie. Acest model este exact același cu modelul European Quality Award.
În conformitate cu reglementările British Quality Award, solicitanții sunt evaluați pe baza unei combinații a următoarelor nouă criterii, fiecare dintre ele având propria „pondere”.
1. GHIDURI. Cum participă managerii superiori și gestionează procesul de schimbare din cadrul companiei pentru a obține recunoașterea ca organizație de excelență?
2. POLITICĂ ȘI STRATEGIE. Cum politicile și strategiile companiei reflectă angajamentul și cum conduc direcția de îmbunătățire continuă?
3. MANAGEMENTUL PERSOANELOR. În ce măsură își realizează compania potențialul angajaților săi de a îmbunătăți continuu performanța companiei?
4. RESURSE. Cât de eficient sunt utilizate resursele pentru a sprijini politicile și strategiile firmei?
5. PROCESE. Cum sunt identificate, analizate și revizuite procesele cheie de producție pentru a asigura îmbunătățirea continuă?
6. SATISFACȚIA CLIENTULUI. Care este evaluarea clientului cu privire la produsele furnizate acestora sau serviciile oferite acestora?
7. SATISFACȚIA PERSONALULUI. Care este evaluarea activităților companiei de către angajații înșiși?
8. IMPACTUL ASUPRA SOCIETĂŢII. Care este opinia companiei în societate în ceea ce privește impactul său asupra calității vieții, asupra mediului și asupra conservării resurselor globale?
9. REZULTATE AFACERI. Cum se compară performanța companiei cu planurile sale?
Primele cinci criterii alcătuiesc un grup care caracterizează capacitățile companiei, iar ultimele patru ajută la evaluarea rezultatelor activităților acesteia. Suma „ponderilor” tuturor criteriilor este 100.
Scorul general pentru acest model este obținut ca suma produselor fiecărui criteriu în puncte cu „ponderea” acestui criteriu. Astfel, dacă un solicitant, de exemplu, are 10 puncte pentru fiecare dintre criterii, atunci suma tuturor criteriilor „ponderate” se va ridica la un număr maxim de 1000.
Pentru a obține o evaluare specifică a fiecăruia dintre cele nouă criterii, se utilizează o serie de indicatori relevanți și un sistem special de evaluare a acestora.
Diferența dintre metoda BIM și metodologia de mai sus este următoarea:
- Nu au fost întreprinse acțiuni pentru elaborarea sau implementarea unui plan de acțiune legat de implementarea acestui indicator - 0,00.
- A fost dezvoltată o metodă de rezolvare a problemei și a început implementarea acesteia. Metoda este documentată, testată și validată, iar dovezile implementării sunt disponibile. Metoda trebuie, de asemenea, testată și aprobată. Există unele dovezi că metoda a atins efectul dorit de 0,25.
- Metoda a fost implementată în aproximativ jumătate din departamente. Metoda trebuie implementată în mod sistematic, se observă îmbunătățiri pe baza rezultatelor analizelor periodice. Pentru criteriile legate de „rezultate”, aceasta înseamnă starea în care aplicarea metodei a avut succes. Au fost identificate și înțelese tendințe negative - 0,50.
- Există dovezi că metoda a fost implementată pe deplin în toate departamentele. Metoda a fost aprobată, aplicarea ei este analizată constant și a devenit parte integrantă a activităților obișnuite. Pentru criteriile grupului „rezultate”, aceasta corespunde stării în care metoda implementată a adus succes și este comparabilă cu abordările organizațiilor de primă clasă - 1.00.
Rezultatele evaluării tuturor indicatorilor sunt introduse în matrice, care de fapt dă denumirea metodei. Pentru autoevaluare, fiecare dintre cei nouăzeci de indicatori este evaluat de experți, iar evaluările acestora pot lua patru valori: 0,00; 0,25; 0,50; 1.00. Suma scorurilor a zece indicatori aferente unui criteriu oferă o evaluare a acestui criteriu. Apoi valoarea numerică a evaluării fiecărui criteriu este înmulțită cu „ponderea” acestuia și însumată. Valoarea rezultată este estimarea agregată dorită.
Un exemplu de aplicare a metodei BIM.
După cum s-a menționat, valoarea maximă a punctajului pentru premiul de calitate britanic sau european al unui solicitant poate fi 1000. Pentru uz intern la BNFL, se ia ca limită superioară un nivel de 750. Prin urmare, atunci când se calculează în modelul BNFL, scorul de criteriu rezultat este înmulțit cu „greutatea sa”, pre-înmulțire cu 0,75.
Așadar, lăsați un grup de experți dintr-un departament să evalueze toți cei nouăzeci de indicatori și să completeze matricea corespunzătoare. Apoi, în fiecare rând, numărați numărul de evaluări identice, înmulțiți-le cu valoarea evaluării corespunzătoare (0,25; 0,5; 0,75; 1,00), adunați-le și înmulțiți suma rezultată cu 0,75. Mai mult, ei fac acest lucru în forme speciale (tabele).
Apoi se calculează rezultatul final. Pentru a face acest lucru, scorurile obținute pentru fiecare criteriu sunt înmulțite cu „ponderea” criteriului după modelul britanic-european și însumate. De exemplu, conform criteriului „Management”, a fost obținut un punctaj final de 2,25. Să o înmulțim cu 0,75, obținem 1,69 și - cu „greutatea” criteriului: obținem 16,9.
La final, se oferă o evaluare de ansamblu a performanței acestei unități în domeniul calității.
În acest moment, partea de calcul a analizei este considerată completă. Apoi, valoarea rezultată poate fi comparată cu o evaluare anterioară sau comparată cu o evaluare a performanței unui alt departament din companie.
În plus, analiza matriceală permite managementului departamentului să identifice domeniile de activitate care necesită îmbunătățiri. Acestea includ acele tipuri de activități care au primit cele mai mici evaluări, atât după un criteriu separat, cât și în funcție de indicatori individuali.
Aș dori în special să atrag atenția asupra faptului că BNFL nu s-a limitat doar la dezvoltarea metodei, ci a luat măsurile necesare pentru răspândirea pe scară largă și utilizarea practică a acesteia la diferite niveluri. Pentru a efectua autoevaluarea fără probleme tehnice și metodologice, BNFL a publicat o broșură separată „Business Improvement Matrix” în tiraj în masă, care conține formulare goale ale matricei și tabele pentru calcularea indicatorilor. Exemplul dat (Tabelul 2) este preluat din această broșură.
Exemplu de stima de sine a angajatului
Articolul vorbește despre cum să scrieți o recenzie care funcționează cu adevărat și oferă exemple de recenzii pentru fiecare dintre cei 7 pași. Caracteristicile eșantionului de negativ și pozitiv; Esența revizuirii; Caracteristică externă Un exemplu de caracteristică negativă a unui angajat. Un exemplu de referință de la locul de muncă este destul de solicitat. De regulă, o astfel de caracteristică este necesară atunci când aplicați pentru un nou loc de muncă, pentru aplicare.
O chestiune responsabilă, cum ar fi pregătirea unei analize a personalului dvs. despre muncă și... despre angajat, există o serie de evaluări neutre și imparțiale. Exemple și mostre de documente de personal: contracte de muncă.
Feedback despre exemplele de angajați
Cum se scrie o scrisoare de recomandare; Exemple și exemple Feedback despre o persoană ca angajat de la fostul său manager sau coleg. Mai jos sunt câteva exemple despre cum poate fi utilizat acest document. Feedback despre un angajat în timpul unuia obișnuit sau extraordinar.
Caracteristicile angajatului. Cum se scrie corect o descriere. Fiecare angajat HR mai devreme sau mai târziu trebuie să scrie o referință de caracter sau o prezentare pentru un angajat. Cel mai dificil lucru este pentru cei care se confruntă pentru prima dată cu o sarcină atât de responsabilă, cum ar fi pregătirea feedback-ului personalului lor cu privire la munca și activitățile sociale. Nu există cerințe de reglementare pentru pregătirea caracteristicilor și prezentărilor.
Conținutul lor este în mare măsură modelat de practică, standardele de lucru de birou adoptate de organizație și educația și experiența angajaților din HR. Pentru a facilita munca ofițerilor de cadre și a tuturor celor care trebuie să întocmească aceste documente, vom oferi o serie de reguli și recomandări pentru întocmirea și executarea acestora și vom începe cu caracteristicile. Ce este o caracteristică?
Caracteristicile sunt un document oficial care conține o evaluare a calităților de afaceri și personale ale unui angajat. Caracteristicile indică datele personale ale angajatului, poziția sa, timpul de lucru în această organizație (la această întreprindere), calificări, informații despre atitudinea sa față de muncă, creșterea profesională, calitățile morale, trăsăturile de caracter etc.
d. Caracteristicile se intocmesc de catre un reprezentant al administratiei si se semneaza de conducatorul intreprinderii, certificate prin sigiliu.
Persoana care a semnat descrierea este responsabilă pentru acuratețea acesteia. In functie de scopul compilarii si utilizarii, caracteristicile se impart in: - caracteristici ale salariatului. destinat utilizării în cadrul organizației (denumite în continuare „caracteristicile interne ale angajatului”); - o caracteristică a unui angajat, compilată la cererea unor entități terțe (față de organizație) și destinată utilizării în afara organizației (denumită în continuare „caracteristica externă a angajatului”).
Caracteristicile unui angajat în ceea ce privește conținutul și structura depind nu numai de subiectele utilizării sale (interne sau externe), ci și de scopurile sale. Caracteristicile externe ale angajatului.
Caracteristicile sunt întocmite la cererea angajatului însuși (pentru prezentare la locul solicitării), cerințele guvernului și ale altor organisme și organizațiilor terțe. Scopurile pentru care se cere o referință de caracter de la angajator pot fi variate: atât pentru rezolvarea problemelor de zi cu zi (de exemplu, înscrierea unui angajat într-o instituție de învățământ, obținerea unui împrumut etc.), cât și pentru rezolvarea problemelor legate de acceptarea un angajat al statului (inclusiv .
jurisdicțională) sau decizia autorității municipale (de exemplu, cu privire la eliberarea diferitelor autorizații, aplicarea măsurilor guvernamentale împotriva unui angajat (recompensă sau pedeapsă) etc.
Cea mai dificilă pentru un angajat al serviciului de personal este caracterizarea cerută de avocați, organe (funcționari) care urmăresc penal în cazul unei infracțiuni pe care salariatul este acuzat, și instanțe (judecători). În toate cazurile de tragere la răspundere administrativă sau penală a unui salariat, instanța și organul abilitat să aplice sancțiuni administrative, la soluționarea cauzei și la aplicarea pedepsei, trebuie să țină seama de identitatea făptuitorului, starea de proprietate a acestuia și alte împrejurări care sunt important pentru rezolvarea corectă a cazului.
Pentru a face acest lucru, ei au dreptul de a solicita informații care caracterizează angajatul, starea familiei și a proprietății acestuia și altele. În cele mai multe cazuri, documentele de cerere nu specifică ce informații solicită instanța sau altă jurisdicție. Având în vedere acest lucru, un angajat al serviciului de personal, în cel mai bun caz, se poate consulta cu un avocat sau cu angajatul însuși și, în cel mai rău caz, trebuie să stabilească în mod independent de ce informații este nevoie de persoana care solicită referința. Prezentăm reguli generale care vor ajuta la simplificarea soluționării unui număr de dificultăți care apar la compilarea caracteristicilor. Conținutul caracteristicilor poate fi împărțit condiționat în două părți - antet și principal.
Primul indică: titlul documentului - „Caracteristici”, numele de familie, prenumele și patronimul angajatului. Caracteristicile interne ale angajatului. Cazurile și motivele pentru compilarea caracteristicilor interne trebuie definite în reglementările locale. De cele mai multe ori, necesitatea acestora apare atunci când se decide asupra transferurilor pe posturi vacante, asupra aplicării măsurilor de stimulare sau disciplinare, asupra stabilirii adecvării unui angajat pentru funcția deținută sau pentru munca prestată (în timpul certificării), în atribuirea de noi responsabilități unui angajat (de exemplu, gestionarea unui nou proiect), despre a fi trimis într-o călătorie de afaceri lungă și responsabilă etc. Recomandările expuse în secțiunea anterioară pot fi folosite la elaborarea caracteristicilor interne. Cu toate acestea, în caracteristicile interne, ar trebui să se pună un accent mai mare pe activitatea de muncă a angajatului.
În funcție de scopul alcătuirii caracteristicilor, pe lângă calitățile angajatului, acesta poate conține o evaluare a potențialului creativ al angajatului, concluzii despre aspirațiile, așteptările și aspirațiile acestuia (de exemplu, pentru creșterea carierei), recomandări pentru utilizarea acestuia. calități etc. Adesea, caracteristicile interne sunt componente ale altor documente, de exemplu, idei care vor fi discutate în numărul următor al revistei. Deoarece caracteristicile interne sunt compilate exclusiv pentru uz intern, nu este necesar să se indice locul de prezentare în ele. În unele cazuri, devine necesară indicarea funcționarului la a cărui cerere (cerere) s-a întocmit caracterizarea.
Caracteristicile angajatului - reguli de scriere. Deci despre ce ar trebui să scrieți într-un profil de angajat? Mai jos sunt enumerate câteva puncte care ar trebui să fie afișate într-un profil de angajat. Caracteristicile volumului de lucru. Caracteristicile pozitive ale unui angajat.
Angajatul efectuează o cantitate mare de muncă, respectă întotdeauna termenele limită și, în același timp, reușește să participe la toate întâlnirile, să pregătească rapoartele solicitate în timp util și să se familiarizeze cu rapoartele primite de el. Volumul de muncă pe care îl desfășoară demonstrează profesionalismul său ridicat și dăruirea față de companie. Caracteristicile negative ale unui angajat. Angajatul este implicat activ în diverse proiecte și le dedică mult timp și efort.
Din păcate, eforturile angajatului nu conduc întotdeauna la rezultatele reale măsurabile pe care managerul le așteaptă de la el. O serie de sarcini importante nu au primit suficientă atenție. Lipsa de organizare și incapacitatea de a stabili obiective și prioritizare par să împiedice îndeplinirea sarcinilor. Aparent, pentru a crește eficiența operațională, unui angajat i se recomandă să încerce să înțeleagă și să înțeleagă cum este organizat procesul de muncă în companie. Caracteristici ale abilitatii de a analiza si de a lua decizii. Caracteristicile pozitive ale unui angajat.
În acest caz, se remarcă capacitatea angajatului de a analiza faptele, de a colecta informațiile necesare și, pe baza acesteia, de a lua decizii informate. Angajatul demonstrează capacitatea de a lua în considerare diferite opțiuni și de a lua decizia corectă. Învață rapid și știe să privească „la rădăcina” unei întrebări și să separe importantul de neimportant. Chiar dacă managerul nu este întotdeauna de acord cu deciziile sale, el le tratează întotdeauna cu respect.
Colegii se bazează pe capacitatea angajatului de a analiza situațiile și de a lua decizii și apelează adesea la el pentru sfaturi. Caracteristicile negative ale unui angajat. Unele dintre deciziile și recomandările angajatului nu sunt susținute suficient de analize și dovezi. Managerul a returnat în mod repetat propunerile sale de revizuire pentru că acestea nu erau fundamentate, deși angajatul a avut posibilitatea de a colecta informațiile necesare. Pe viitor, angajatului i se recomandă să se familiarizeze mai bine cu activitatea companiei și, înainte de a-și exprima punctul de vedere, să treacă peste toate opțiunile și să prezinte documente și propuneri într-un format acceptabil pentru conducere și colegi. Caracteristici ale capacităţii de planificare şi organizare. Caracteristicile pozitive ale angajatului.
Descrie capacitatea angajatului de a-și planifica munca și de a determina obiective. Stabilește prioritățile corect.
Rareori lasă lucrurile în ultimul moment. Atenție nu numai la sarcina în ansamblu, ci și la detaliile lucrării. De îndată ce o decizie este luată în organizație (chiar dacă decizia este luată în alt departament), angajatul evaluează consecințele posibile, clarifică detaliile și își modifică planurile de lucru în conformitate cu noile cerințe. Adesea, întrebările și comentariile sale se dovedesc a fi utile nu numai pentru el, ci pentru întreaga organizație. Caracteristicile negative ale unui angajat. Angajatul mai are mult de lucru în ceea ce privește abilitățile de planificare și organizare. Deoarece își planifică foarte rar munca pentru viitor, adesea nu reușește să finalizeze lucrarea în timp util sau nu o finalizează cu calitatea potrivită.
Uită să-i avertizeze prompt pe colegi despre ce informații așteaptă de la ei. Drept urmare, din cauza planificării sale proaste, colegii și subalternii sunt nevoiți să rămână până târziu după încheierea zilei de lucru. Se remarcă incapacitatea angajatului de a planifica și de a se concentra pe cele mai importante sarcini; acesta nu poate realiza mai multe proiecte în același timp. Caracteristicile capacității de a controla emoțiile. Caracteristicile pozitive ale unui angajat.
Se remarcă capacitatea angajatului de a lucra bine nu numai în situații normale, ci și în situații stresante; el menține întotdeauna optimismul, rezistența și o atitudine pozitivă față de muncă și colegi. Nimeni nu l-a văzut vreodată „pierzându-și cumpătul”. Când lucrurile merg prost, el își menține calmul și îi liniștește pe cei din jur cu comportamentul său. Maturitatea și capacitatea sa de a controla emoțiile este unul dintre motivele pentru care colegii sunt dornici să lucreze cu el la proiecte.
Caracteristicile negative ale unui angajat. Când ceva deranjează un angajat, în loc să discute situația cu colegii și conducerea, acesta se retrage în sine și se izolează de ceilalți. În același timp, se schimbă și modul lui de comunicare la locul de muncă. Acest lucru creează o atmosferă nervoasă în echipă. Dacă problemele sale sunt de natură profesională, managerul ar trebui probabil să discute cu el importanța informațiilor deschise și să dezvolte metode constructive de discutare a problemelor controversate. Caracterizarea - latura etică a problemei și impactul caracterizării.
La compilarea acestora, apar un număr mare de întrebări cu privire la etica furnizării cutare sau cutare informație. Dorința unui angajat al serviciului de personal de a „nu face rău” duce uneori la faptul că caracterizarea angajatului se transformă într-un „certificat de laudă”. Potrivit judecătorilor și oficialilor organelor jurisdicționale care iau decizii cu privire la pedepse, majoritatea caracteristicilor sunt scrise conform aceluiași șablon și toate sunt similare cu depunerile angajaților pentru premii.
Dacă inițiatorii unui caz penal sau a unei infracțiuni administrative sunt angajatorii înșiși, atunci are loc complet opusul - caracteristicile unui angajat care a comis o infracțiune oficială îndreptată împotriva intereselor proprietarilor întreprinderii sunt inițial similare cu propozițiile. Există doar câteva caracteristici obiective. A da un sfat universal - cum ar trebui să arate referința de caracter a unui angajat, că totul și numai „adevărul și nimic altceva decât adevărul” ar trebui să fie scris în el - ar fi nechibzuit, din simplul motiv că.
în primul rând, orice evaluare umană a evenimentelor și comportamentului este subiectivă și „fiecare are propriul adevăr”. în al doilea rând, pentru că este mai dificil să folosești o evaluare pozitivă pentru a dăuna unui angajat decât una negativă și nu contează cine face obiectul utilizării acesteia. Considerăm că raportul menționat mai sus dintre avantajele și dezavantajele angajatului va aduce un minim de rău și un maxim de beneficii, dacă, desigur, acestea din urmă există.
În ceea ce privește meritele, chiar dacă este imposibil să-ți faci o idee despre angajat, există o serie de aprecieri neutre și imparțiale care pot fi folosite ca bază pentru caracteristici. Cea mai importantă caracteristică este ca instanțele sau alte organe să decidă dacă să aplice o pedeapsă unui angajat, dacă să elibereze permisiunea unui angajat (de exemplu, pentru adopție), etc.
Pentru ca referința angajatului să fie cât mai completă posibil, ar trebui să încercați să vă consultați cu un reprezentant al angajatului sau cu organismul care a solicitat referința. Odată ce o astfel de caracterizare a fost compilată, angajatul HR trebuie să îi acorde una dintre cele trei evaluări: „pozitiv”, „satisfăcător” sau „negativ”. Dacă este dificil să faci asta singur, atunci poți întreba un coleg (desigur, fără a oferi informații despre angajat).
Poți fi un specialist incredibil de cool și chiar un guru într-un domeniu îngust, dar la ce folosește asta dacă calitățile personale pentru CV au fost alese incorect sau au fost complet uitate? S-ar părea: ar trebui să se uite la experiența de muncă, iar calitățile de afaceri ale angajatului pentru un CV sunt de importanță secundară. De fapt, modul în care te prezinți în rubrica „calități personale” poate deveni fatidic.
Înainte de a trece la analiza calităților de care are nevoie un angajator, un mic sfat: uitați de cuvintele „angajament”, „învățare rapidă”, „orientat către rezultate” din șabloane. Toate acestea sunt grozave, dar atât de vechi. Chiar dacă vrei să scrii despre astfel de calități, să nu fie singurii pe lista de onoare. Caracterizarea ta ca viitor angajat nu va beneficia cu siguranță de pe urma deficitului și a prezentării stereotipe.
Să începem cu sfaturi generale de la specialiști profesioniști în resurse umane. Pentru a nu-și pierde timpul prețios cu un interviu cu persoana greșită sau cu persoana greșită, cu siguranță vor acorda atenție nu numai experienței de muncă, ci și calităților personale. Și iată ce sfătuiesc oamenii de HR înșiși:
Calitățile pozitive ale unei persoane pentru un CV trebuie să corespundă responsabilităților postului. De aceea le-am pregătit o listă de posturi și caracteristici personale.
Exemple de calități de afaceri pentru lucrători pe specialitate
Exemplul #1: contabil. Multe depind de această persoană. Uneori, chiar și viața companiei depinde de el și de capacitatea lui de a gestiona corect banii.
Calități profesionale puternice ale unui contabil pe care este important să le indice: rezistență la stres, perseverență, capacitate de învățare, loialitate, responsabilitate, non-conflict. Și nu degeaba punem rezistența la stres pe primul loc. Efectuarea de tranzacții financiare pentru o companie cu o cifră de afaceri de milioane de dolari nu este un motiv de stres? Dacă turnover-ul este mai mic, nervii sunt intacți și somnul este mai puternic.
Exemplul nr. 2: director de vânzări. Cu cât poate vinde mai mult, cu atât mai bine. Cu cât atrage mai mulți clienți noi, cu atât compania se va dezvolta cu mai multă încredere. Da, viața companiei depinde în mare măsură de managerul de vânzări. Adevărat, reprezentanții acestei poziții nu sunt întotdeauna recompensați cu salarii decente. Dar vom vorbi doar despre bine, și doar despre managerii de vânzări profesioniști, pentru care este important să indicați următoarele calități ale angajaților pentru CV-ul lor:
Sociabilitate, rezistență la stres, aspect prezentabil, vorbire bine vorbită, capacitate de învățare, responsabilitate. În cazul managerului de vânzări, punem pe primul loc abilitățile de comunicare. Adevărat, ce fel de vânzări pot exista dacă managerul nu știe cum să înceapă o conversație și, cu atât mai mult, „conducă” conversația cu un potențial client la rezultatul necesar companiei?
Exemplul #3: Secretar. Din anumite motive, există o opinie stereotipă că o secretară este o persoană exclusiv atractivă. Și ea este inclusă, dar multe sarcini complexe de rutină cad pe umerii secretarei, în funcție de nevoile companiei.
Calități personale într-un CV pentru o secretară: vorbire competentă, aspect atractiv, diligență, responsabilitate, perseverență, capacitate de lucru în echipă, non-conflict. Și iată distrugerea șablonului: primatul revine „discursului competent”.
Secretarii trebuie să fie capabili să cucerească fiecare vizitator, fie că este un candidat pentru o poziție în companie sau un potențial partener de afaceri. Secretarul este primul care creează o impresie generală despre companie. Ați întâlnit vreodată secretare care nu au putut spune două cuvinte? Dacă v-ați întâlnit, înțelegeți exact de ce vorbirea competentă este atât de importantă.
Aici am „parcurs” unele dintre cele mai frecvente posturi vacante care apar zilnic pe Internet în valoare de câteva zeci și chiar sute.
De ce să nu acordați o atenție deosebită specialiștilor IT?
Abilitățile profesionale ale specialiștilor IT sunt deosebit de valoroase astăzi. Multe companii au nevoie de specialiști incredibil de cool care să-și poată ajunge din urmă și să-și depășească concurenții, crescând în același timp veniturile companiei de mai multe ori.
Iată ce scriu cel mai des specialiștii IT despre ei înșiși în CV-urile lor:
Munca grea, ni se pare, este aproximativ același tipar cu „determinarea” cu „abilitatea de a lucra pentru rezultate. Nu este o muncă grea pe care potențialii angajatori doresc să o vadă în rubrica calități personale a viitorului lor specialist IT. Vrei să știi ce vor ei să vadă?
Acesta este palmaresul.
Calitățile de afaceri, după cum puteți vedea, nu au absolut nicio importanță pentru CV-ul unui specialist IT. Pe primele poziții: independență și inițiativă.
Adevărat, ce angajator dorește să includă în echipa sa un specialist IT, căruia va trebui să fie monitorizat sau ajustat în mod constant și să-i reamintească ceva? Mai mult, sectorul IT este unul dintre puținele în care specializarea îngustă nu permite managementului să influențeze rezultatele în vreun fel.
Deci, rezultă că un specialist IT trebuie să fie independent, proactiv (unde am fi fără asta), creativ etc. Rezistența la stres este un plus pentru karma nu numai a specialistului IT însuși, ci și a întregii companii. Această muncă este rareori fără situații stresante, iar termenele limită nu pot fi ratate, nu este de dorit să-ți arăți emoțiile și pierderea unui client este ca prăbușirea reputației proprii și corporative.
Iată o listă de calități pe care specialiștii IT le înscriu cel mai puțin des în CV-urile lor:
Ni se pare că majoritatea acestei liste sunt caracteristici personale foarte importante pentru un CV. Mai ales dacă vrei să te alături unei echipe creative. De ce să nu indicați curaj și farmec? Atunci când comunicați cu clienții și angajații, aceste calități nu vor fi de prisos. Adevărat, totul ar trebui să fie cu moderație.
Calități pozitive universale pentru orice CV
Și în sfârșit, despre calitățile universale pe care specialiștii HR recomandă să le indice în CV-ul tău fără referire la post și cerințele acesteia:
Acesta este un set mic, dar universal. Puteți lua notă de el, dar nu uitați să indicați acele calități personale pe care viitorul angajator le așteaptă de la dvs.
Și este foarte simplu să scrii ceea ce ai nevoie: pune-te în pielea acestui angajator. Gândește-te ce fel de specialist ai dori să vezi în echipa ta? Calitățile potrivite de angajat pentru un CV nu sunt șabloane. Vrei ca oamenii să-ți acorde atenție, nu? Apoi acordați o atenție deosebită rutei „calități personale”, iar postul va fi al vostru, suntem siguri.
Vrei să-mi mulțumești pentru articol? Repostează
Cum să scrieți corect o referință pentru un angajat
De regulă, o caracteristică de performanță pentru un angajat, un eșantion din care veți găsi mai jos, este necesară pentru furnizarea la un nou loc de serviciu, unde nu știu nimic despre calitățile angajatului, de aceea au nevoie de informații din exterior care să le faciliteze prezentarea lui în noua echipă.
De asemenea, întocmirea unui document poate fi necesară la transferul unui angajat într-o nouă funcție, acordarea unui nou grad, sau invers, privarea unuia dintre ei, promovare și retrogradare. În funcție de adecvarea angajatului pentru funcția deținută, de calitatea muncii pe care o desfășoară, precum și de atitudinea acestuia față de atribuțiile sale, documentul întocmit îl poate caracteriza pozitiv, negativ sau neutru. Există un șablon specific pentru caracteristicile angajaților, pe care îl vom lua în considerare mai jos.
Componentele principale
În primul rând, ar trebui să înțelegeți terminologia conceptului.
Caracteristică este un document scris necesar pentru a evidenția și a sublinia caracteristicile profesionale și personale ale unui anumit angajat. Actul specificat se intocmeste sub orice forma la intreprinderea in care salariatul desfasoara sau a desfasurat activitati profesionale.
Indiferent de atitudinea față de îndatoririle cuiva, o caracteristică tipică pentru un angajat include următoarele componente necesare:
- Titlul documentului. În acest caz - „caracteristic”.
- Numele, prenumele și patronimul salariatului, scrise integral.
- Funcția deținută de angajat. Utilizarea abrevierilor este interzisă.
- Vârstă. Nu trebuie să specificați.
- Ora de începere și de încheiere a lucrului în postul ocupat.
- Premii, servicii pentru echipa și companie, realizări personale și profesionale.
- Informații despre stagiile finalizate, pregătirea avansată sau primirea de educație profesională suplimentară.
- Evaluarea caracteristicilor de performanță ale angajatului, capacitatea acestuia de a se înțelege cu colegii și conducerea în timpul muncii și de a stăpâni partea juridică a problemei.
- Evaluarea calităților personale precum mobilitatea, adaptarea socială rapidă, nivelul de rezistență la stres și cultura.
- Informații despre sancțiuni, mustrări. De obicei, astfel de informații sunt incluse în caracteristicile care poartă conotații negative.
Caracteristicile angajatului de la locul de muncă, un exemplu al cărora îl găsiți mai jos, sunt scrise de mână sau tipărite pe computer. Acest document este tipărit pe coli A4. Odată ce toate punctele menționate mai sus sunt reflectate în detaliu în caracteristici, acesta trebuie completat cu indicarea cui și în ce scopuri este trimis.
De obicei, la sfârșitul documentului, se notează numele complet al organizației care a solicitat lucrarea desemnată și se aplică semnătura șefului organizației și a șefului departamentului de personal.
Sunt necesare data și anul scrierii caietului de sarcini. Documentul este certificat prin sigiliul întreprinderii, ceea ce este necesar din cauza lipsei unui formular oficial general acceptat pentru redactarea lui.
Caracteristica nu are termen de valabilitate; odată scrisă, poate fi prezentată în orice moment. După ce a pierdut formularul cu caracteristicile, angajatul are dreptul de a contacta fostul angajator cu o cerere repetată pentru întocmirea acestuia.
Tipuri de caracteristici și reguli de redactare a acestora
Fără a ști cum să scrie corect o referință pentru un angajat, un eșantion din care nu este furnizat printre documentele obișnuite, angajatorul poate pierde detalii care sunt importante pentru angajat.
Să ne uităm la modul în care o caracteristică negativă pentru un angajat este compilată folosind următorul exemplu, în timp ce vom omite termenul „caracteristică” în sine:
pentru un contabil junior la StroyInvest CJSC
Zyabikova Ilya Nikolaevici
Ilya Nikolaevich Zyablikov, născut în 1986, a fost angajat al StroyInvest CJSC din 2014 până în 2015. În timpul muncii sale, Ilya Nikolaevici nu a arătat nicio calitate profesională deosebită; el a fost remarcat pentru că a refuzat să îndeplinească îndatoririle oficiale, invocând motive care nu puteau servi drept scuze.
În ciuda faptului că echipa companiei noastre este prietenoasă și receptivă, Ilya Nikolaevich nu a reușit să găsească un limbaj comun cu niciun alt angajat. Faptele atitudinii sale grosolane față de colegii de muncă și clienții au fost înregistrate de mai multe ori. Pe parcursul carierei sale de muncă, acest angajat a primit mai multe mustrări severe, care ar fi trebuit să ducă la corectarea lui. Informațiile despre încălcările comise au fost înscrise în dosarul personal al angajatului. Deoarece nu sa întâmplat nimic de acest fel, am fost forțați să ne despărțim de Ilya Nikolaevici de comun acord.
CJSC „StroyInvest” L.A. Glushko
Șef departament HR A. E. Koshin
Să luăm în considerare, de asemenea, un exemplu de caracteristici pentru un angajat pentru acordarea unui certificat de onoare:
pentru un angajat al sectorului de amenajare a teritoriului al Întreprinderii Unitare de Stat „Zelenostroy”
Iurcenko Grigori Mihailovici
Yurchenko Grigory Mikhailovici, născut în 1990, a fost angajat al Întreprinderii Unitare de Stat „Zelenostroy” din 2015 până în prezent. În timpul mandatului său, Grigori Mihailovici s-a dovedit a fi un muncitor competent, eficient și conștiincios.
Un grad înalt de cultură, dorința de autoeducare și autoeducație fac din Grigory Mikhailovici un angajat foarte valoros, care a reușit să găsească un limbaj comun nu numai cu superiorii săi, ci și cu colegii săi. Calități precum rezistența la stres, sociabilitatea și capacitatea de a stabili rapid relații îi permit lui Grigory Mikhailovici să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite cu o viteză dublă. În ciuda experienței sale scurte de muncă în funcția sa, Grigory Mihailovici are deja mai multe stimulente, ceea ce ne permite să vorbim despre necesitatea de a-i acorda o diplomă de onoare cu informații despre un astfel de premiu introduse în dosarul personal și cartea de muncă a angajatului.
Dragostea pentru muncă și un grad înalt de responsabilitate sunt semnele distinctive ale lui Grigory Mikhailovici. În timpul carierei sale profesionale, nu a avut mustrări sau sancțiuni.
Întreprinderea Unitară de Stat „Zelenostroy” Yu.K. Netly
Șef departament HR O. Yu. Matyushina
Trebuie remarcat faptul că atunci când se întocmește o referință locală pentru includerea în dosarul personal al unui angajat care continuă să lucreze la întreprinderea care a emis acest document, sau o referință negativă, este necesar să existe un eșantion corespunzător. O referință de post pentru un angajat este emisă direct la cererea acestuia., sau cerința organizației care este noul său loc de muncă.
O referință pozitivă pentru un angajat este întocmită în același sens, fără a include puncte privind mustrările și greșelile angajatului. Într-o descriere pozitivă, calitățile angajatului sunt descrise exclusiv într-o manieră favorabilă acestuia. Un exemplu de astfel de caracteristică ar putea fi următorul:
pentru asistent sef locuinte si servicii comunale nr 14
Inyakina Elvira Grigorievna
Elvira Grigorievna Inyakina, născută în 1968, a fost angajată la Locuințe și Servicii Comunale Nr. 14, din 2003 până în prezent. În îndeplinirea îndatoririlor sale oficiale, Elvira Grigorievna s-a arătat din partea cea mai bună, impunându-se ca profesionistă în domeniul său, pe care îl tratează cu mare atenție și dragoste.
Aș dori mai ales să remarc respectul pe care Elvira Grigorievna a reușit să-l câștige de la colegii de muncă și de la oamenii care colaborează direct cu ea. Serviciile Elvirei Grigorievna pentru societate și stat au fost apreciate de mai multe ori atât de conducere, cât și de public.
Elvira Grigorievna este o persoană receptivă și sociabilă. Experiența vastă și îmbunătățirea constantă a cunoștințelor dobândite o fac o angajată valoroasă a personalului. Trăsăturile de caracter distinctive ale Elvirei Grigorievna pot fi considerate veselie, onestitate și rezistență ridicată la stres. În timpul mandatului ei de adjunct al șefului locuințelor și serviciilor comunale, Elvira Grigorievna nu a avut mustrări sau avertismente.
Locuințe și servicii comunale Nr 14 M.I. Jukovski
Șef departament HR A. D. Korkina
Deci, o referință de caracter pentru un angajat este întocmită sub forma unei povestiri narative folosind o persoană a treia și punând propoziții la timpul prezent sau trecut, care depinde de poziția actuală a angajatului în organizația în numele căreia se află documentul. dat.
Mărimea documentului depinde de istoricul angajatului și de dorința angajatorului de a-și enumera meritele. Șeful întreprinderii decide ce anume să scrie în caracteristici, dar de obicei, atunci când întocmește acest document, aderă la standardul general acceptat.
Unul dintre cei mai mari consumatori de traininguri corporative și alte produse educaționale din ultimii ani a fost sectorul serviciilor. Adevărat, calitatea serviciului casnic este încă în creștere lent, disproporționat față de costul pregătirii personalului. Există multe motive pentru aceasta - totul depinde de metoda de calcul. Dar cred că va fi suficient să vorbim despre două, pentru că sunt de bază (toate restul provin din ele și sunt de natură secundară). Ele sunt numite „stima de sine scăzută” și „mentalitate de luptă”.
Oamenii cu stima de sine scazuta, sau, mai simplu, nesiguri, traiesc in toate tarile, dar, cu tristete si regret, trebuie sa recunoastem ca avem mai multi. Cum afectează acest fapt problema eficienței personalului care prestează servicii populației?
De la Orwell până în zilele noastre
Pe vremuri, cu o jumătate de secol înainte de evenimentele pe care și le-a imaginat, scriitorul englez J. Orwell, în romanul său distopic „1984”, descria calitățile unui om obișnuit care trebuia să se nască și să crească într-o societate totalitară:
- stima de sine scazuta a cetatenilor
- frica de schimbare și rezistența la aceasta
- opoziție și intoleranță față de membrii altor grupuri: „bogați-săraci”, „lucrători intelectuali”, „oraș-rural”, „bărbați-femei”, „putere-oameni”, etc.
Caracteristicile prognozate și reale au coincis.
Ajutor: Persoanele cu stimă de sine scăzută se disting prin faptul că:
|
Să ne uităm la un cuplu: o persoană care consumă un serviciu și o persoană care îl oferă.
„Conform lui Orwell”, ei se încadrează imediat în 2 „grupe de risc”: în primul rând, „nu sunt ai noștri” unul în raport cu celălalt; în al doilea rând, este posibil ca procesul de serviciu să fie agravat de stima de sine scăzută de ambele părți. (la urma urmei, stima de sine este ca și cum toată lumea are febră).
Desigur, serviciul „acolo”, ca unul dintre fundamentele economiei, a fost mult timp studiat din toate unghiurile. Și sondajele privind serviciile clienților din țările în care turiștii noștri iubesc vacanțele arată: chelnerii și vânzătorii de acolo, precum și, apropo, angajatorii lor, sunt în mare măsură convinși că un serviciu bun nu poate fi construit decât pe principiul egalității între client si cei care il servesc . Cu toate acestea, problema egalității și a respectului unul față de celălalt „nu este o întrebare” pentru ei.
Să ne uităm la asta prin comparație - la urma urmei, totul se învață prin comparație.
În mai multe capitale europene, agenții de vânzări au fost întrebați: „Ce înseamnă pentru tine să „îți păstrezi fața profesională” într-un conflict cu un client? Desigur, italienii și britanicii au răspuns diferit, dar în versiunea „Central European” răspunsurile au fost încă distribuite după cum urmează:
- Dacă ați reușit să corectați starea de spirit a clientului,
- Dacă ați reușit să mențineți dorința clientului de a veni din nou la magazin,
- Dacă reușiți să mențineți sentimentul de valoare de sine al clientului,
- Dacă ai reușit să rezolvi conflictul la nivelul tău, fără să-l treci în vârf.
„Ai noștri” a răspuns diferit la aceeași întrebare:
- Dacă nu trebuia să-ți ceri scuze
- Dacă i-am dovedit că se înșeală
- Dacă am ultimul cuvânt
Să ne ascuțim raționamentul: am crescut într-un mediu în care a sluji pe cineva înseamnă „a pierde fața”. Nimic nu s-a schimbat în ultimii 10-11 ani. (Sau mai bine zis, s-au schimbat multe pe piața bunurilor, dar nu și în sectorul serviciilor). Doar că viața i-a forțat pe mulți tineri să se împace cu faptul că nu este loc pentru ei nicăieri decât pentru ei. Ei merg acolo fără prea multă dorință, pregătindu-se în avans „dacă se întâmplă ceva, să pună clientul la locul lui”.
Nimeni nu îi va ajuta pe proprietarii de afaceri în afară de ei înșiși
Și totuși, există câteva sfaturi practice despre cum proprietarii și managerii întreprinderilor de servicii pot începe să-și reeduca personalul - pentru binele comun.
Primul. Cel mai simplu sfat, auzit de un milion de ori, dar nu mai puțin relevant (la urma urmei, repetarea este mama învățării): selectați cu atenție personalul la angajare. Angajând un bărbat de familie, în special un bărbat care dorește să lucreze pentru 100 de dolari pe lună, este foarte probabil să-ți creezi probleme viitoare. Un familist matur, care se respectă, nu poate lucra pentru astfel de bani, este suspect!
Nu angajați pe cei care sunt nervoși, neatenți în conversație sau iritabili (la urma urmei, această muncă poate fi numită dăunătoare pentru oameni ca ei.).
Al doilea. Pe baza rezultatelor sondajelor, este foarte clar că compatrioții noștri amestecă rolurile personale și cele profesionale. Adică, „Servesc clientul ca angajat al întreprinderii, dar mă cert cu el ca persoană privată”. Există o singură cale de ieșire - sprijinul psihologic pentru angajați, formarea și „creșterea”.
Al treilea. Lăsați cultura dvs. corporativă să vă protejeze angajații și să promovați respectul acestora pentru ei înșiși și pentru clienții lor, crescându-le astfel stima de sine. Experiența de secole arată că este posibil să ridici stima de sine a unei persoane doar făcându-l stăpânul unui anumit „spațiu propriu”, în care intrarea este permisă numai cu acordul său. Este bine dacă angajatul este în spatele ghișeului sau ghișeului. Dacă dotarea sălii nu prevede organizarea unor astfel de spații, puteți veni cu altceva. De exemplu, un computer la etajul de vânzări, de pe care vânzătorii află informații despre soldurile depozitului, sau un dulap utilitar la dispoziția unui chelner.
Al patrulea. Recompensați angajații loiali. Fiecare angajat trebuie să câștige clienți pentru compania sa, încercând să-i facă permanenți și angajati. Compania cheltuiește de 6-8 ori mai puțin pe astfel de clienți decât pe alții noi (economii la costuri de publicitate, servicii de pre-vânzare, recomandări gratuite din gura lor). Acest lucru este valabil mai ales în cultura noastră, unde oamenii au încredere mai mult în recomandările de la prieteni decât în reclamă. Oricine face acest lucru în timp ce păstrează identitatea corporativă și standardele de servicii este un angajat loial. Iar proprietarul trebuie să-i încurajeze cu siguranță pe cei care respectă standardele corporative. Cum? Cea mai ușoară cale, desigur, sunt banii...
Dacă într-adevăr nu există bani, încurajați cel mai bun angajat în mod nematerial:
- implicați-l în discutarea situației, perspectivelor și strategiei companiei, astfel încât să aibă mai multe motive să-și facă griji pentru companie și viitorul acesteia, și puțin mai puțin despre sine;
- să se intereseze mai mult de munca sa, astfel încât să simtă constant importanța activităților sale pentru companie și atenția interesată a conducerii;
- ajuta cel mai bun angajat să devină un lider informal, oferindu-i informații care sunt interesante pentru colegii săi de muncă;
- aprobă în mod oficial unele privilegii rezonabile pentru el, de exemplu, dreptul de a lucra pe un program flexibil, utilizarea infrastructurii destinate managementului;
- acordați atenție familiei subordonatului pentru ca acesta să cunoască și să fie mândru de cât de apreciați sunt la locul de muncă;
- ai grijă de locul lui de muncă astfel încât să fie cald, ușor și calm (de exemplu, dacă fumează, atunci există un loc potrivit pentru asta în apropiere, iar dacă nu fumează, astfel încât nimeni să nu fumeze lângă el);
- stabilește relații umane mai strânse cu el, pentru care poți lua periodic prânzul cu el;
- fă-l „senior” și „mentor” pentru unul dintre angajații mai tineri;
- Sărbătorește-i ziua de naștere în echipă, astfel încât să se simtă valoros pentru colegii săi.
Și, în sfârșit, ceva ce nu poate fi evitat: cei nepăsători trebuie pedepsiți. Lăsați unitatea dumneavoastră să aibă un sistem transparent și binecunoscut de amenzi - pentru nerespectarea cerințelor clienților, pentru reclamațiile exprimate de aceștia. Un lucru obișnuit în managementul întreprinderilor de servicii este impunerea de amenzi pentru cuvinte precum „repet din nou”, „explic în rusă”, „nu pot ajuta”, „sunt eu de vină?” etc. Te interesează cum afli despre asta? Cu siguranță vei afla dacă aranjezi feedback de la clienți - la urma urmei, pentru ei, portretul companiei este asociat cu portretul angajatului tău și nu vrei ca imaginea ta să aibă un rating scăzut.
P.S. Lucrul cu oamenii necesită creativitate (găsirea de soluții non-standard), flexibilitate (abilitatea de a refuza opțiuni rigide), capacitatea de a vedea o situație prin ochii altor oameni și alte abilități dificile de care are nevoie o persoană cu stima de sine scăzută. acestea. este practic inaccesibil imaturului psihologic. Ignorarea stereotipurilor sociale duce la pierderea „faței companiei”, iar înțelegerea și lucrul cu acestea va îmbunătăți nu numai promovarea produsului dumneavoastră, ci și cultura generală a pieței noastre.
Galina Sivkova pentru revista The Chief
- Galina Sivkova este specialistă în conflicte internaționale.
- Membru al Breslei de Psihoterapie și Formare din Sankt Petersburg,
- membru al organizației internaționale de soluționare a conflictelor „White Flag”
a) Care sunt punctele tale forte?
Printre punctele mele forte pot include următoarele calități:
1. cunoasterea produsului;
2. capacitatea de a stabili și menține relații bune cu diverse tipuri de clienți;
3. abilități de comunicare;
4. capacitatea de a convinge;
5. mobilitate mare.
b) În ce trebuie să vă îmbunătățiți?
Trebuie să mă perfecționez în domeniul analizei pieței, al dezvoltării abilităților analitice și al lucrului cu noi clienți.
2. Plan de îmbunătățire
a) Cum ați putea să vă îmbunătățiți rezultatele în aceste domenii?
Este necesar să dedic mai mult timp călătoriilor pe teritoriul care mi-a fost atribuit, analizării literaturii de referință, vizitelor de expoziții și conferințe.
b) Ce formare te-ar putea ajuta în acest sens?
Curs de cercetare de piață și seminar de tehnici de luare a deciziilor.
Orez. 32. Plan individual de dezvoltare
Obiective personale (plan individual)- acesta este un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. Stabilirea obiectivelor personale este un element sisteme de management prin stabilirea obiectivelor (MBO în engleză abreviere), discutat în detaliu în paragraful următor. Obiectivele incluse în planul personal trebuie să fie specifice, măsurabile, provocatoare și legate de sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblu și departamentul în care lucrează angajatul. Pentru a realiza acest lucru, obiectivele stabilite de angajat sunt discutate cu managerul. Rezultatul unei astfel de discuții este un plan personal convenit pentru angajat, care îl ghidează în perioada de certificare.
Pentru a efectua certificarea, multe organizații folosesc astăzi atât planuri de dezvoltare individuale, cât și obiective personale. Primul face posibilă planificarea și evaluarea dezvoltării și creșterii profesionale a unui angajat, al doilea stabilește sarcini profesionale specifice și oferă un instrument de evaluare a implementării acestora.
Indiferent de metoda de planificare pe care o folosește compania, rezultatul acestei etape ar trebui să fie un plan de acțiune al angajaților pentru următoarea perioadă de certificare, convenit cu managerul, inclusiv calendarul și metodele de evaluare a implementării acestuia.
Controlul curentului. Pe toată perioada de certificare, managerul monitorizează munca angajatului, inclusiv implementarea planului individual. În aceste scopuri, managerul poate folosi un formular special pentru înregistrarea realizărilor (vezi Fig. 33), permițându-vă să certificați mai obiectiv un angajat la sfârșitul perioadei și să vă pregătiți mai bine pentru interviul de certificare.
FORMULAR DE ÎNREGISTRARE A REALIZĂRII
F., I., O. angajat Shmelev I.N.
Perioada de certificare 02/01/2000-02/01/2001
Orez. 33. Formular de înregistrare a realizării
De asemenea, angajatul își evaluează performanța pe parcursul perioadei și poate folosi același formular de înregistrare a realizărilor ca și managerul. O astfel de evaluare este necesară pentru a face ajustări la lucru în timpul perioadei de certificare, pentru a dezvolta un plan pentru perioada următoare și pentru a se pregăti pentru interviul de certificare.
Discuție despre munca angajatului în perioada de certificare.ÎNÎn timpul perioadei de certificare, managerul trebuie să evalueze informal munca subordonaților săi, implementarea acestora a planurilor individuale și a fișelor de post, dacă este necesar, să facă ajustări la comportamentul lor la locul de muncă și să ofere asistență. Managerul trebuie să fie în contact permanent cu angajații săi, să mențină cu aceștia un feedback prompt, ceea ce ajută la îmbunătățirea eficienței muncii lor și facilitează foarte mult procesul de certificare, evitând surprizele neplăcute și neînțelegerile.
Certificarea angajatului. Punctul culminant al procesului de certificare este evaluarea îndeplinirii de către angajat a sarcinilor sale de serviciu în perioada de certificare. Există multe metode de evaluare utilizate de organizațiile moderne, dintre care unele sunt discutate mai jos.
Cea mai veche și mai comună metodă de certificare este evaluări standard. Managerul completează un formular special, evaluând aspectele individuale ale muncii angajatului în perioada de certificare la o scară standard (vezi Fig. 34).
| FIȘĂ DE CERTIFICARE | |||
| F., I., O. angajat Frolov A.I. Denumirea funcției: început sectorul informaticii | |||
| Greutate | Factor | Nota | Un comentariu |
| 30% | Calitatea muncii Acuratețe și seriozitate în lucru. Respectarea standardelor de calitate | DESPRE | Pe deplin competent din punct de vedere profesional. Se străduiește în mod constant să îmbunătățească metodele de lucru |
| 10% | PlanificareAbilitatea de a dezvolta și implementa planuri de acțiune, adaptându-le la condițiile în schimbare | U | Calitatea planificării trebuie îmbunătățită. Lipsa abilităților formale de planificare. Planificare de bun simț la nivel înalt (Proiectul Alpha) |
| 25% | Organizație Capacitatea de a utiliza eficient resursele și timpul pentru a obține rezultate. | X | Folosește în mod rațional resurse limitate pentru a atinge obiectivele companiei. Caută metode neconvenționale pentru a crește eficiența (folosirea studenților pentru a dezvolta software) |
| 15% | Management/Leadership Capacitatea de a motiva și conduce oamenii, de a stabili standarde, de a evalua munca subordonaților și de a contribui la îmbunătățirea acesteia. | X | Gestionează eficient 2 subordonați, atribuind sarcini provocatoare și oferindu-le independența necesară. Nu este suficient de încrezător în efectuarea unei evaluări oficiale a angajaților (conflict în timpul certificării Podberezovikova) |
| 110% | Comunicare Capacitatea de a interacționa eficient cu oamenii, exprimându-se clar, oral și în scris. | DAR | Are dificultăți în exprimarea propriilor gânduri verbal și în scris, ceea ce afectează negativ interacțiunile cu alte departamente |
| 110% | Atitudine față de muncă Responsabilitate, capacitatea de a lucra sub sarcini grele | X | Funcționează indiferent de timp, capabil să efectueze o cantitate mare de muncă. Nu întotdeauna responsabil pentru efectuarea lucrărilor de rutină (crearea unei baze de date de achiziții) |
| nota finala | X | ||
| Certificare finală: P (excelent) O (excelent) X (bun) DAR (sub așteptat) N (nesatisfăcător) | |||
| Comentarii: Alexey Ivanovich demonstrează o calitate înaltă a muncii bazată pe abilități profesionale și diligență. Este un angajat valoros al organizației, asigurând funcționarea normală a acesteia. Dezvoltarea ulterioară ar trebui să includă activități de îmbunătățire a abilităților de planificare și comunicare. | |||
| Început departament | Angajat | Aprobat | |
| I. Smirnovsky | A. Frolov | I. Khachaturova | |
| 14.03.96 | 14.03.96 | 21.03.96 |
Orez. 34. Forma fișei de certificare
Această metodă este simplă, ieftină și accesibilă în general. Managerul nu necesită nicio pregătire specială sau investiții semnificative de timp sau alte resurse. Utilizarea acestei metode asigură, de asemenea, că toți angajații sunt evaluați uniform.
Cu toate acestea, metoda standard de evaluare suferă de o serie de deficiențe grave. În primul rând, certificarea este efectuată de o singură persoană - managerul, ceea ce implică un grad ridicat de subiectivitate și unilateralitate a evaluării. Deși ar trebui să țină cont doar de calitățile profesionale ale angajatului, evaluarea se poate reflecta (și aproape întotdeauna este) în relația personală cu subordonatul. În al doilea rând, baremul standard nu ține cont de caracteristicile activității profesionale ale fiecărui angajat în parte, ceea ce poate afecta calitatea evaluării.
Pentru a depăși aceste neajunsuri, unele organizații au îmbunătățit metoda standard de evaluare în felul următor: formularul de evaluare (oarecum extins și aprofundat) este completat nu de managerul însuși, ci de un specialist în managementul resurselor umane, care efectuează mai întâi un interviu detaliat cu managerul, discutând despre performanța angajatului care a fost certificat în perioada trecută. Formularul completat este transmis spre aprobare managerului, care poate face ajustări la acesta. La utilizarea acestei metode de certificare, gradul de obiectivitate al evaluării este sporit prin utilizarea unui consultant profesionist în domeniu. De asemenea, crește uniformitatea evaluărilor în cadrul organizației, deoarece formularul este completat de aceeași persoană.
Angajații, de regulă, au o atitudine pozitivă față de atragerea specialiștilor în resurse umane pentru a completa formularul de certificare, văzând acest lucru ca un mijloc de creștere a obiectivității evaluării și de protejare împotriva arbitrarului managerului. În același timp, nici cu această metodă nu este posibilă depășirea completă a subiectivității, deoarece sursa de informații pentru evaluare este încă o persoană - superiorul imediat al angajatului fiind certificat. Costurile suplimentare asociate cu angajarea asistenței profesionale pentru certificare fac această metodă destul de costisitoare și dificil de utilizat pe scară largă într-o organizație.
Pentru a depăși cel de-al doilea dezavantaj al metodei de evaluare standard, multe organizații folosesc nu unul, ci mai multe formulare standard, create ținând cont de caracteristicile diferitelor grupuri profesionale. Astfel, o corporație transnațională americană folosește patru formulare standard: unul pentru certificarea managerilor superiori, al doilea pentru managerii și specialiștii de nivel mediu, al treilea pentru maiștri și tehnicieni și al patrulea pentru muncitori.
O altă abordare a certificării sunt metodele comparative. Când le folosește, managerul compară munca unui angajat al departamentului său cu rezultatele altora. La clasament managerul își „aranjează” angajații într-un lanț convențional - de la cel mai bun la cel mai rău, pe baza rezultatelor performanței din perioada de certificare. La distributie toți angajații sunt clasificați în grupuri - de exemplu, top 10%, inferior 10% etc. (vezi Fig. 35).
Metodele comparative sunt o modalitate foarte simplă de a evalua angajații. Sunt ușor de aplicat, ușor de înțeles, iar rezultatele lor pot fi utilizate în mod util pentru a lua decizii de compensare. Cu toate acestea, aceste metode sunt prea unilaterale și aproximative pentru ca evaluările făcute cu ajutorul lor să fie utilizate în scopul dezvoltării personalului, formării profesionale etc. În plus, compararea angajaților departamentului între ei este o formă destul de rigidă de evaluare, a căror utilizare poate duce la frecare în interiorul unității, resentimente, neîncredere în lider. Prin urmare, utilizarea metodelor de evaluare comparativă este relativ limitată.
Orez. 35. Evaluare prin metoda distribuţiei
Una dintre cele mai populare metode de evaluare a angajaților astăzi, adesea folosită pe lângă evaluările tradiționale ale performanței, este metoda Management by Objectives. management prin stabilirea de obiectiveîncepe cu o determinare comună (angajatul și managerul său) a obiectivelor cheie ale angajatului pentru o anumită perioadă (un an sau șase luni). Ar trebui să existe puține astfel de obiective; ele ar trebui să reflecte cele mai importante sarcini ale activităților angajatului pentru perioada următoare și să fie:
Specific, adică subiect și specific;
Măsurabil, adică cuantificabil;
Realizabil, dar stresant (conform psihologilor, cel mai mare efect de stimulare asupra unui angajat este un obiectiv, probabilitatea de realizare care este de 50%);
Semnificativ, adică legat de activitatea profesională a angajatului și legat de obiectivele organizației în ansamblu;
Orientat în timp, adică pentru fiecare obiectiv, trebuie stabilit un termen limită pentru implementarea acestuia.
După perioada de certificare, angajatul și managerul evaluează îndeplinirea fiecărui obiectiv, de obicei ca procent, și a întregului plan personal al angajatului (set de obiective). Deși evaluarea este un proces colaborativ, managerul are ultimul cuvânt în decizia finală. (vezi Fig. 36).
Obiective personale pentru anul 2000
NUMELE COMPLET. Onopko V.I. Denumirea funcției director HR
| Greutate (%) | Scopul și termenul limită | Evaluarea performanței |
| 50% | 1. Realizarea unei reduceri a numărului de angajați ai asociației la 1.220 de persoane. 01/01/2001 | 90% (1.234 de angajați) |
| 10% | 2. Formați un departament de vânzări format dintr-un șef, trei specialiști în vânzări, un asistent și desfășurați training în programul de management al vânzărilor. 15.10.2000 | 100% |
| 10% | 3. Implementați baza de date „Managementul resurselor umane”. 07/01/2000 | 80% |
| 10% | 4. Dezvoltați un program de instruire pentru ajustatorii echipamentelor de înaltă precizie. 21/03/2000 | 120% |
| 15% | 5. Efectuați o revizuire a pieței locale de muncă și revizuiți nivelul de remunerare al angajaților asociației. 06/01/2000 | 110% |
| 5% | 6. Stăpânește programul Excel. 02/01/2000 | 100% |
| 98% |
Angajatul V. Onopko Supraveghetor I. Sharsky
Orez. 36. Formular de evaluare a îndeplinirii scopurilor personale
Pe lângă simplitatea, claritatea și economia sa, metoda de stabilire a obiectivelor de management are câteva alte avantaje. Participarea angajatului la definirea obiectivelor cheie crește în mod semnificativ obiectivitatea procesului de evaluare în ochii săi, oferă o înțelegere a criteriilor după care va fi evaluat și, de asemenea, sporește motivația. Dialogul cu un angajat crește obiectivitatea evaluării managerului, întărește legătura dintre obiectivele individuale și obiectivele organizației și departamentului, precum și orientarea țintă a activității profesionale a angajatului. Nu este o coincidență că multe companii folosesc MBO pentru a determina valoarea părții variabile a remunerației unui angajat (pe baza rezultatelor performanței).
Principalul dezavantaj al acestei metode este că nu sunt evaluate toate aspectele muncii unui angajat, ci doar gradul în care acesta îndeplinește sarcini cheie, ceea ce limitează obiectivitatea evaluării și posibilitatea utilizării acesteia pentru a lua decizii cu privire la numirea la un nou angajat. post, pregătire profesională, majorări salariale etc. d.
Angajat: Ivanov Ivan Ivanovici
Data diagnosticului: 13/06/08
I. Competenţele angajaţilor
1. Conducere. Aptitudini organizatorice
Tinde să fie autonom și independent. Se străduiește să influențeze ceea ce se întâmplă, la poziția de lider „creativ” care determină valori intelectuale. Perspectivele de dezvoltare cresc activitatea. După ce a simțit un interes sincer în această problemă, el este capabil să dea dovadă de o energie foarte mare, pe care o vor simți alții. În acest caz, poate acționa ca organizator pentru o perioadă limitată de timp. Cu toate acestea, s-ar putea să nu ia întotdeauna decizii în cunoștință de cauză și se poate sustrage responsabilitatea. Datorită vulnerabilității emoționale, instabilitatea în gestionarea oamenilor este posibilă. Recunoașterea lui ca o persoană semnificativă și respectată este o componentă importantă a sentimentului de bunăstare și succes. În acest moment, nu este recomandat pentru promovarea în funcții de conducere.
2. Sfera intelectuală și potențialul creativ
Are inteligență ridicată. Gândește luminos, plin de viață și extraordinar. Experimentează entuziasm creativ atunci când rezolvă probleme interesante și știe cum să găsească o modalitate nestandard de a le rezolva. Vede perspectivele ideilor și sarcinilor. Gândirea cognitivă este dezvoltată. Are abilități bune de analiză logică. Intelectul său își găsește cea mai bună utilizare în sfera științifică și cognitivă. Poate realiza dezvoltări teoretice în domenii inovatoare. Nivelul de cultură verbală este scăzut, poate fi verbos și nu este întotdeauna capabil să explice clar poziția cuiva.
3. Calitatile afacerii. Intenție, modalități și mijloace de atingere a scopului. Activitate, vitalitate
Se străduiește pentru dezvoltare și auto-realizare. Are pragmatism sănătos. Activitate și performanță ridicate, dar instabile. În timpul lucrului, cineva poate pierde interesul dacă sarcina este rezolvată la nivel teoretic, iar munca rămasă este percepută ca o rutină. Dacă este interesat de această muncă, se poate refuza odihna și relaxarea. Perseverent în atingerea scopurilor sale, poate merge spre ele, sacrificând interesele celorlalți. În această etapă, obiectivele nu sunt întotdeauna bine înțelese. Capabil să comute de la un tip de activitate la altul. Este posibil să nu ducă la bun sfârșit sarcinile și să nu se poată concentra pe o singură sarcină pentru o perioadă lungă de timp. Nu te teme de situații riscante. Poate prelua chestiuni care nu corespund competenței sale, fără a-și da seama de responsabilitate. Ignoră consecințele. Uneori el poate arăta o antipatie „adolescentă” față de autoritățile general acceptate.
4. Munca în echipă. Sfera emoțional-volițională. Stimă de sine. Conflict. Rezistență la stres
Capabil să lucreze în echipă cu condiția să existe o atmosferă prietenoasă, înțelegere reciprocă, respect și recunoaștere a valorii sale de generator de idei. Se bazează mai mult pe propria părere, impresii sau fantezii, nefiind întotdeauna capabil să le evalueze adecvat și critic. Nu cedează influenței; atunci când este expus unei presiuni externe, poate produce o reacție de protest sau se poate retrage în sine. Are nevoie de un sentiment de libertate.
Problemă nerezolvată a autoafirmării. Interesele sunt concentrate pe sine, există o lipsă de sensibilitate și empatie. Critic la adresa vieții și a altora. Predispusă la ofensare. Poate încorda relațiile și poate complica rezolvarea comună a problemelor.
Se consideră unic într-un fel. Stima de sine este ridicată, dar instabilă și depinde în mare măsură de rezultatele activităților și de atenția și respectul celorlalți. Nu închide ochii la propriile neajunsuri, uneori ia dureros criticile care i se adresează, dar le ține cont și îi pasă de reputația sa publică. Poate da reacții neașteptate în ocazii care pot părea nesemnificative din exterior și, dimpotrivă, percepe unele eșecuri grave cu calm.
În situații dificile și extreme, el este capabil să mențină claritatea gândirii, să acționeze rapid, activ și rapid. Cu stres prelungit, cineva poate subestima propria condiție, astfel încât în timp nivelul de rezistență la stres poate scădea. Nivel scăzut de rezistență emoțională, totuși, într-o situație stresantă, o astfel de persoană devine lipsită de răspuns emoțional. Acest lucru vă permite să nu fiți distras de la muncă, dar pot apărea probleme în relațiile cu oamenii.
5. Abilități de comunicare. A lua legatura. Deschidere-închidere
Disponibilitate de a comunica, prietenie, capacitate de convingere. Încearcă să lucreze și să fie printre oameni. Știe cum să găsească compromisuri. „Simțul social” nu este suficient de dezvoltat și poate să nu adere la reguli și ierarhie în comunicare. Direct, poate fi incorect. Poate deveni izolat și retrage în sine dacă nu este posibil să construiești relații armonioase cu ceilalți. Sunt posibile pași erupți și acțiuni abrupte. Unii oameni inspiră instantaneu simpatie, alții - respingere ascuțită. Simte nevoia unui număr mare de contacte. Este în căutarea recunoașterii, îi place să fie în centrul evenimentelor. Pofta de comunicare i se opune pofta de singuratate, care se simte uneori foarte puternic.
6. Vulnerabilități și metode de compensare
El percepe relațiile apropiate în mod idealist, vrea să le considere de neclintit și se teme de dezamăgire. Lipsa recunoașterii poate fi percepută ca lipsă de respect, ceea ce duce la defensivă. Vulnerabil emoțional. Pentru a se proteja, el păstrează distanța. Este dificil să obții relații fără conflict și este dificil să adopti o abordare creativă pentru a le construi. În prezent înclinat spre maximalism. Pentru a compensa vulnerabilitățile, este necesar să se stabilească reguli clare de interacțiune și să se explice motivele acțiunilor oamenilor.
II. Managementul angajaților și planificarea carierei
1. Motivația. Principala resursă pentru auto-realizare, modalități de a o completa
Noi idei interesante, contacte, oportunitatea de a obține rezultate vizibile, respect din partea colegilor și a conducerii. Subliniind unicitatea sa personală și unicitatea afacerii în care este angajat. Demonstrarea facilităților, beneficiilor și aspectelor plăcute ale muncii. Cu o declarație clară a sarcinii și a termenelor limită, oferiți oportunitatea de a vă distribui resursele în mod independent.
2. Condiții pentru o muncă eficientă
- Stabiliți clar sarcina, stipulând tehnologii și reguli, înregistrând acordurile în scris;
- necesită o formulare specifică;
- critica trebuie să fie prezentă ascunsă, sub forma unei analize a situației;
- monitorizează rezultatele intermediare și, dacă este necesar, reamintiți acordurile;
- construiți relații de lucru bazate pe respect reciproc, creați o atmosferă favorabilă din punct de vedere psihologic;
- stabiliți termene clare, de preferință cu rezerve;
- dacă este posibil, cel mai bine este să oferiți un program de lucru flexibil și să evitați formalismul excesiv;
- nu necesită executarea sistematică a sarcinilor; este capabil să facă față muncii în situații de presiune a timpului;
- ascultă-i părerea cu privire la noi oportunități de dezvoltare a afacerilor, construirea/reorganizarea diverselor sisteme, clasificări etc.;
- ține cont că poate prezenta informații importante sub formă de glumă sau ironie.
3. Nu cere și nu te aștepta
- Punctualitate și diligență;
- consecvență și completitudine;
- ordine constantă la locul de muncă;
- veneraţie;
- performanță de înaltă calitate a muncii de rutină;
- derularea negocierilor diplomatice;
- capacitatea de a se adapta cu blândețe la interlocutor și capacitatea de a simți subtil reacția acestuia.
4. Planificarea carierei
Este de dorit ca munca să fie interesantă pentru el, să îi ofere o varietate de impresii, să includă contacte noi și dobândirea de noi cunoștințe și abilități. Poate lucra activ și poate pleca în călătorii de afaceri cu plăcere. Alocați lucrări legate de explorarea oportunităților, generarea de idei, colectarea de informații, găsirea de căi de ieșire din situații non-standard, analiză și dezvoltarea de proiecte.
Cea mai acceptabilă strategie în acest moment este de a construi o carieră „pe orizontală”. În urma acesteia, un specialist își îmbunătățește metodic nivelul profesional, străduindu-se să devină un expert, un „maestru” în domeniul său.
III. Concluzie
Creativitatea ridicată, activitatea, eficiența, schimbarea rapidă și dorința de realizări înalte sunt factori importanți pentru buna performanță a unui angajat. Poate să realizeze dezvoltări teoretice în diverse domenii, să genereze idei și să le implementeze practic. Cu toate acestea, o anumită specificitate a gândirii și comportamentului, demonstrativitatea și individualismul pot interfera cu productivitatea muncii și relațiile în echipă.
Situația poate fi îmbunătățită prin crearea unor condiții de muncă potrivite pentru el, care fie să-l mulțumească complet, fie să-l convingă să facă compromisuri și să-și ajusteze comportamentul. Conștientizarea perspectivelor într-un anumit loc, controlul și acordurile clare vor face posibilă eficientizarea activităților sale, ducând la o productivitate și eficacitate mai mari.
Vă recomandăm să citiți evaluarea la 360 de grade, chestionarul eșantion
Activitățile organizațiilor de construcții de drumuri Construcția de drumuri ca ramură a producției de materiale
Washingtonul s-a speriat de obiectul rusesc „4202” Starea lucrărilor la aeronavele hipersonice în SUA
Povestea de afaceri a lui German Khan: cum un antreprenor rus a devenit unul dintre cei mai buni manageri din sectorul petrolului
Chimia bioanorganică a ionilor metalici