Расчет плановой численности персонала производится, исходя из его оптимальной загрузки в течение рабочей смены по времени и по интенсивности (то есть экстенсивной и интенсивной загрузки).
Оптимальность экстенсивной загрузки персонала, которая закладывается в планы, предполагает:
1) соответствие фактических балансов рабочего времени эффективным (плановым) балансам. Любые потери рабочего времени персонала являются прямыми резервами повышения эффективности производства. При этом в течение рабочей смены загрузка персонала по времени должна быть оптимальной, то есть не должно быть простоев, связанных с ожиданием, внеплановыми аварийными ремонтами, неритмичной работы производственных звеньев, некачественным сырьем и т.п.
В то же время загружать персонал нужно с учетом необходимого объема производства продукции, во избежание перепроизводства. Загрузка персонала производством продукции только ради календарной загрузки – это потери. В данном случае уместно тактическое планирование с применением вышеупомянутой методики «техника такта». С помощью этой методики легче оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку. Например, можно вместо четырех рабочих оставить только трех, научить их выполнять смежные функции и распределять время между ними, чтобы избежать простоев;
2) максимальное исключение трудовых операций, не добавляющих ценности. Существуют трудовые операции, которые не увеличивают добавленную ценность, но при действующей системе организации труда на них приходится затрачивать какое-то время. Потери рабочего времени персонала возникают вследствие хаотичной организации рабочего пространства, большого количества недоступных зон, так называемых «глухих углов», долгих наладок и переналадок оборудования, выполнения излишних транспортных операций, излишних операций по обработке продукции до тех параметров, которые не нужны потребителю и т.д.;
3) соответствие эффективных фондов работы персонала эффективным фондам работы оборудования;
4) перераспределение работников на другие виды деятельности (продукции) в целях их равномерной загрузки в случае необходимости.
Оптимальность интенсивной загрузки персонала подразумевает соответствие фактической производительности труда плановой величине (стандарту, регламенту и т.п.). В течение времени, когда работник занят выпуском продукции, он должен работать с положенной интенсивностью.
Отклонения фактических параметров от плановых показателей являются прямыми резервами для повышения производительности труда. В свою очередь, повышение производительности труда способствует выпуску большего объема продукции меньшей численностью.
Рисунок 8.1 – Планирование оптимальной загрузки персонала
При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов в повышении производительности труда и максимальном сокращении потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов. Уровень производительности труда в плановом периоде определяется, исходя из изменения производительности труда в плановом периоде по сравнению с отчетным периодом по каждому фактору, влияющему на производительность труда. К факторам, влияющим на повышение производительности труда, относят:
1) повышение технического уровня производства;
2) повышение уровня организации производства, труда и управления;
3) улучшение качества исходных материалов и ритмичности их поставки;
5) повышение уровня квалификации персонала.
Одним из направлений повышения уровня организации производства и труда является применение вышеупомянутой системы 5S.
Таким образом, повышение производительности труда обеспечивается за счет комплекса плановых мероприятий, которые предусматриваются в планах по инновациям, инвестициям.
«393 Приложение 12. Организационная эффективность Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, ...»
Приложение 12.
Организационная эффективность
Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и
брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное
принятие управленческих решений. Методология проф.
В.С. Кулибанова предусматривает расчет надежности по формуле расчета интегрального показателя:
где R – надежность управления, доли;
t – время на выработку решения;
e – основание натурального логарифма;
k – величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на практике значения от 0 до 10;
– постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы.
На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным советом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Рассмотрим пример расчета (см. табл.) Таблица Оценки надежности управления по подразделениям организации Подразделения Экспертные оценки членов правления Итого Сред.оценка, баллов баллы Плановый отдел 1 32 5 2 5 23 1 3 30 3,0 Отдел персонала 4 33 2 5 4 25 4 5 37 3,7 Бухгалтерия 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3,4 Отдел маркетин- 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2,8 га Из таблицы видно, что наиболее надежной признана работа отдела персонала (R=3,7) и менее надежной – отдела маркетинга (R = 2,8), что может быть использовано в итоговой оценке подразделений по методике комплексной оценки управленческого руда (КОУТ).
Равномерность загрузки персонала является важным показателем эффективной трудовой деятельности.
Коэффициент равномерности загрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле:
ПОТ Т ПЕР) (Т Кр = 1 –, (2) Т ОБЩ где Кр – коэффициент равномерности загрузки персонала, доли;
Тпот – потери рабочего времени персонала, чел.-час. Определяются совокупностью методов (хронометражом, фотографией рабочего времени, экспертными оценками руководителей);
Тпер – перегрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового рабочего дня, чел.-час. Определяются аналогичными методами фотохронометражных наблюдений и экспертных оценок.
Тобщ – общая трудоемкость персонала, чел.час. Определяется как произведение численности работников на фонд рабочего времени (2080 чел.-час).
Тобщ = 2080Чср
Пример расчета за год:
Тпот = 208000 чел.-час; Тпер = 156000 чел.-час; Чср = 1000 чел., Тобщ = 20801000 = 2080000 чел.-час.
(208000 156000) Тогда: Кр = 1 – = 0,825.
Коэффициент равномерности загрузки равен 0,825, при этом суммарные потери и перегрузки в общей трудоемкости составляют 17,5% времени.
Для руководителей – 0,80;
Для специалистов – 0,90;
Для служащих – 0,90;
Для рабочих – от 0,8 до 0,9.
Таким образом, знание методов расчета организационных показателей эффективности труда позволяет организовывать оперативное планирование и учет социальных показателей, определить динамику их развития и использовать в качестве критериев эффективности работы трудового коллектива.
Нормы управляемости являются важным показателем эффективности иерархии управления в звеньях «руководитель – подчиненные».
В теории менеджмента выведены нормы управляемости для трех уровней руководства:
Высшее звено управления организации (директор и его заместители) – от 4 до 10 человек;
Среднее звено управления (начальники производств, цехов, отделов, служб, отделений, филиалов) – от 10 до 20 чел.;
Нижнее звено линейного управления (старшие мастера, мастерабригадиры, заведующие секциями в торговле, начальники проектных отделов) – от 20 до 40 чел.;
Нижнее звено функционального руководства (начальники отделов, бюро, групп) – от 3 до 8 чел.
Основой разработки норм управления явились многочисленные эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления, выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом.
Данный закон утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется формуле:
N = n 2 n1 (n 1), (3) Где N – число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед.
n – число подчиненных у руководителя, чел.
Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10 подчиненных сотрудников (индекс внизу – число подчиненных).
N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;
N9 = 2306; N10 = 5210.
Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных количество связей равно 100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество связей увеличивается больше чем в 50 раз!
Следует заметить, что эта формула уязвима, т.к. в единицу времени все связи осуществляться одновременно не могут. С другой стороны, существуют одаренные первые руководители с прекрасной памятью и эффективной децентрализацией управления, которые могут координировать до 20 подчиненных – но это исключение.
Попытка первых руководителей (генеральных директоров, глав администраций, президентов холдингов, мэров городов) чрезмерно децентрализовать управление, доведя количество непосредственных подчиненных до 30-40 человек, приводит к негативным последствиям:
Снижению уровня управляемости организацией;
Задержке принятия управленческого решения;
Искажению информации из-за наличия «приближенных» и «удаленных» заместителей;
Потерям рабочего времени подчиненных в ожидании приема первым лицом;
Увеличению продолжительности цикла управления;
Значительной и постоянной перегрузке первого руководителя, приводящей к инсульту или инфаркту.
Поэтому в рациональной структуре управления нормы управляемости должны выполняться неукоснительно, а сама организационная структура управления и распределение функций пересматриваться ежегодно и утверждаться приказом первого руководителя.
Коэффициент прироста сотрудников основывается на известном законе Паркинсона «Растущая пирамида». Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации, при которой рост числа сотрудников происходит в среднем на 5,75% в год, независимо от роста объема работы. Поэтому организация имеет тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации, если она не ограничена внешней средой, вышестоящей организацией или первым руководителем.
Коэффициент прироста сотрудников рассчитывается по формуле Паркинсона:
2S m L Х=, (4) n где Х – необходимое число новых сотрудников в год, чел.
S – количество руководителей нижнего звена, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе, чел.
L – число лет, проведенных на работе;
m – количество человеко-часов, потраченных на обработку материала;
n – количество нужных сотрудников, чел.
Эта формула пригодна для стабильно работающих организаций, находящихся в стадии «зрелости», когда независимо от воли первого руководителя численность персонала растет.
Факторы, способствующие этому, следующие:
Рост объемов производства, в связи с активным продвижением товаров на рынке, расширением сегментов и ассортимента товаров и услуг;
Честолюбивый руководитель стремится увеличить численность работников подразделения, чтобы «быть на виду»;
Трудоемкость работы подразделения растет пропорционально росту объемов производства, правда, более низкими темпами;
Желание заниматься компьютеризацией управления, основанием новых программных продуктов значительно меньше у руководителей старшего поколения – им проще принять новых сотрудников.
Что должен делать первый руководитель, чтобы противостоять растущей пирамиде?
1) Надо постоянно заниматься автоматизацией трудоемких и рутинных задач управления, приобретать компьютеры, программные продукты.
2) Организовывать равномерную загрузку персонала, сокращать потери рабочего времени и перегрузки работников.
3) Увольнять нарушителей трудовой дисциплины, бездельников, людей, увлекающимися административными отпусками и больничными листами без уважительных причин. Желание уйти в отпуск в напряженный период работы организации есть у отсталой части коллектива.
4) Ежегодно пересматривать штатное расписание и структуру управления в направлении укрупнения низовых подразделений и сокращения числа руководителей среднего и нижнего звена.
5) Внедрять многоразрядную тарифную систему оплаты труда персонала, стимулирующую работу специалистов и служащих и их численность и, наоборот, сокращающую число руководителей.
6) Следить за показателем соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы.
Все это позволит обеспечить соответствие аппарата управления развитию объекта управления и тем самым снизить себестоимость и увеличить прибыль.
Качество управленческого труда является достаточно сложным и многокритериальным показателем, до конца не разработанным в теории менеджмента. Этот показатель интегрирует своевременность и полезность информации для принятия решений, качество оформления документов и машинных носителей, качество и своевременность принимаемых решений, уровень организации труда в управлении и др.
Можно воспользоваться методом аналогии с расчетом качества продукции, однако в сфере у управления нет четких стандартов качества (ГОСТ,
ТУ). Можно предложить несложную формулу расчета качества управленческого труда, рассчитываемого на базе экспертных оценок руководства:
Рн Куп = 1 –, (5) Робщ Где Куп – качество управленческого труда, доли.
Рн – число не эффективных решений (документов, работ, задач), принятых в системе управления организации, ед. Определяется экспертным методом на заседании Правления (Совета директоров) организации за отчетный период (месяц, квартал).
Робщ – общее число принятых решений (приказов, распоряжений, документов) в организации руководителем и его заместителями, ед. Определяется путем подсчета принятых решений на заседаниях Правления (Совета директоров) по протоколам заседаний.
Данный показатель при устойчивой работе предприятия может быть в диапазоне от 0,6 до 0,8.
Уровень управленческого потенциала характеризует деловые способности руководителей к принятию рациональных управленческих решений. Рассчитывается на основе методов экспертных оценок, управленческого тестирования и деловых игр по каждому руководителю.
Можно отметить, что процент руководителей с высоким уровнем управленческого потенциала (более 80 баллов из 100 возможных) составляет всего 16,1% от общего числа руководителей.
Среди специалистов высокий уровень управленческого потенциала составляет 9,2% от их общего числа.
Похожие работы:
«Анализ работы по организации питания в ГБОУ СОШ № 945 ЮОУО г.МОСКВЫ за 2012 – 2013 учебный год. Школьный возраст это период от бурного роста организма до расцвета физических и духовных сил. Для этого периода характерны: неравномерность созревания и развития; повышение возбудимости центральной нервной систем...»
«Государственная власть и местное самоуправление УДК 342 КОНСТИТУЦИОННЫЙ ДЕЛИКТ КАК ОСНОВАНИЕ КОНСТИТУЦИОННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ДЕПУТАТОВ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫХ (ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫХ) ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ С. С. Фе...»
«ОАО «Концерн ОАО «Концерн «МПО ОАО «ОСК» «Моринформсистема Гидроприбор» Агат» Заместитель Заместитель Руководитель генерального директора генерального директора Департамента по инновационному по науке инновационного развитию развития В.В.Кобылянский В.Е.Соколов А.Ф.Денисов Отчет о выполнении проекта реализации технологической платформы «Освоение...» доктор социологических наук, руководитель отдела социологических исследований Аналитического центра Видео Интернешнл, профессор...» лет, А, кажется, вчера его не стало. Плакучей ивы тень. Такараи Кисаку Предисловие «По скользким камня...»
2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»
Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.
Одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессиональных и корпоративных компетенций (делового и профессионального поведения) и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Показатели результативности Показатели, по которым оценивается результативность работы, могут быть совершенно разными, и это зависит от параметров того самого результата, на получение которого ориентирована работа. Для адекватной оценки результативности также используются критерии оценки - границы, указывающие на соответствие или несоответствие установленным требованиям. При выборе критериев оценки следует учитывать :
- для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.);
- для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
- установление четких профессиональных стандартов для результатов труда и критериев ее оценки;
- выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;
- обсуждение результатов оценки с работником;
- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Наименованиеметода |
Краткая характеристика метода |
Управление по целям |
Оценка достижений работником целей, определенных совместно с руководителем на определенный период времени. Предполагает систематическое обсуждение достигнутых/недостигнутых целей, факторов, повлиявших на результат, и поиск путей воздействия на эти факторы. Предполагает использование количественного определения целей. Для согласования целей специалистов и подразделений, оценки результатов предполагает использование сложных автоматизированных систем учета и оценки. Используется для оценки руководителей и специалистов |
Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, компетенции др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты работника |
|
Вынужденный выбор |
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности |
Описательный метод |
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда |
Метод оценки по решающей ситуации |
Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными |
Метод анкет и сравнительных анкет |
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными |
Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам |
|
Метод шкалы наблюдения за поведением |
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат |
- Устанавливается перечень функциональных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
- Устанавливается сфера ответственности, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
- Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, деньги) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).
- По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок.
Экономические факторы |
сложность труда; квалификация работника; народнохозяйственное значение отрасли; условия труда; трудовой стаж |
Личностные факторы |
умение; добросовестность; оперативность; инициатива; творческая активность; трудовая дисциплина |
Организационно-технические факторы |
привлекательность труда; техническая оснащенность производства; уровень технологической организации производства, рациональная организация труда |
Социально-культурные факторы |
коллективизм; социальная активность; общекультурное и нравственное развитие |
Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно.
Питер Ф. Друкер
В статье рассматривается методика управления численностью офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровый документооборот, операционисты и т.п.). Ключевое отличие предлагаемой методики — отсутствие нормирования труда.
Иногда мы вынуждены делать работы, которые делать нужно, но очень не хочется. Думаю, многие со мной согласятся, что одной из таких работ является нормирование труда. Нормирование может использоваться в различных целях, но чаще всего — для управления численностью персонала. Напомню, как это обычно делается, на примере задачи о землекопах.
Один землекоп за один час выкапывает траншею длиной в 1 метр. Сколько нужно землекопов, чтобы ежедневно выкапывать траншею длиной 45 метров, если рабочий день землекопа длится 8 часов. Ответ — 5.625. Правильно? Арифметически — да, а по сути — не факт. Во-первых, разные землекопы могут копать траншею с разной скоростью. Во-вторых, мы не знаем, 1 метр в час — это хорошо или плохо. Возможно, если землекопа научить, он сможет копать со скоростью 1.5 метра в час. Тогда понадобиться всего 3.75 землекопа. Или, наоборот, 1 метр в час — это слишком быстро, поэтому траншея получается плохой и нужно копать медленнее. Таким образом, главное — правильно определить нормативы. Но в этом-то как раз и заключается основная проблема.
Обычно определение нормативов выполняется с помощью Фотографирования Рабочего Дня (ФРД). Нормировщик (HR-менеджер), вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать, а приглашают для этого консалтинговые компании. (Их можно понять, им же потом с этими людьми работать) Но проблема не только в этом.
Первая проблема — влияние наблюдателей на результаты измерений. Фирма General Electric в начале 20 века исследовала влияние освещенности помещения на производительность труда работников (сборщиц реле). В рамках проводимых исследований (получивших название Хоторнских Исследований, Hawthorne Studies) измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило. В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Этот фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название: Хоторнский Эффект.
Вторая проблема — трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если нужно получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то ее нужно измерять не менее 50 раз, а лучше — 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т.е. получить среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице».
Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда. Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низка.
Третья проблема — высокие требования к профессионализму исполнителей. Дело в том, что прежде чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа не сложно, офисного персонала — значительно сложнее. После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны, как минимум, два подхода к ее решению. Первый — нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ — факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем. Бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты. После этого нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма.
Из сказанного следует, что нормирование труда — задача не только психологически не очень приятная, но и не простая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть. В этом случае можно использовать метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» (ЭФТ).
Необходимая численность персонала = F (Загруженность персонала)
Необходимая численность определяется имеющимся объемом работ. Загруженность персонала также зависит от имеющегося объема работ. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают «на износ») и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение. Идея метода показана на Рисунке 1.
Рисунок 1. Концепция метода Экспертиза Фактических Трудозатрат
Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал. Таким образом, легко ответить на вопрос: «Что делать - сокращаться, расширяться или оставить все как есть?».
Приведу простой пример. Предположим, фактическая загруженность специалистов банка, занимающихся обслуживанием клиентов, при численности 30 человек составляет 90%. При этом известно, что нормальная загруженность (соответствующая комфортной работе персонала), должна быть в диапазоне от 70% до 75%. Что делать? Логично предположить, что на коротких отрезках зависимость загруженности персонала от объема работы носит линейный характер. Тогда, решив простое уравнение, несложно определить, что для снижения загруженности персонала до 70-75% количество работников должно быть увеличено на 5-7 человек.
Для оперативного управления численностью, такая методика расчета численности является эффективной. Но для долгосрочного планирования численности — это не так.
Сколько специалистов потребуется банку, если количество клиентов увеличится, например, в 3 раза? Означает ли это, что количество персонала нужно также увеличить в 3 раза? Совсем не обязательно, т.к. на больших отрезках зависимость загруженности от объема работ может быть нелинейной. Поэтому, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно сделать следующее.
Во-первых, нужно выделить факторы, влияющие на загруженность персонала. Это может быть, например, число заключенных банком договоров. Во-вторых, выделенные факторы, по определенному правилу (через систему коэффициентов), желательно свести к одному, интегрированному фактору. В-третьих, на основе исторических данных, нужно построить зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора (как показано на Рисунке 1). Это можно сделать средствами MS Excel или Ретроспективного Анализа. Построив зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора, легко экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.
Эффективная Нагрузка — индикатор фактической загруженности персонала
Чтобы чем-то управлять, это нужно уметь измерять. Что нужно измерять для управления численностью персонала? Ответ — Эффективную Нагрузку. Эффективная Нагрузка — это:
1. Доля Продуктивной работы (основной параметр).
2. Оценка эффективности использования рабочего времени при выполнении Продуктивной работы (опционально).
3. Оценка достоверности информации о трудозатратах (опционально).
Продуктивная работа — это все выполняемые работником действия, непосредственно связанные с достижением определенной цели или выполнением определенных бизнес-функций. Поясню это на примере работы бухгалтера.
В процессе выполнения своих должностных обязанностей бухгалтер может выполнять различные работы. Используя бухгалтерскую программу (например, 1С Бухгалтерия), бухгалтер оформляет первичные документы, делает проводки, составляет отчеты и т.п. Если какой-то информации не хватает, он ищет ее, используя, например, программу Консультант Плюс. Также бухгалтер решает различные вопросы с контрагентами, общается с коллегами, посещает семинары и т.п. Несмотря на то, что все работы важны, к Продуктивной работе следует отнести только первый вид работ, т.к. лишь он непосредственно связан с выполнением бизнес-функции: бухгалтерский учет. Все остальные — только опосредованно. Согласитесь, что целью поиска информации, общения с коллегами и контрагентами, посещения семинаров и т.п. является качественное выполнение первого вида работ (первичка, проводки, отчеты и т.д.).
Вспомогательная работа также очень важна, т.к. без нее невозможно выполнить Продуктивную работу. Соотношение Продуктивной и Вспомогательной работы зависит от используемой технологии. Чем больше степень автоматизации бизнес-процессов, тем меньше доля Вспомогательной работы. Например, если в организации установлена программа Банк-Клиент, то доля Вспомогательной работы у бухгалтера будет меньше, т.к. ему не потребуется ездить в банк.
Почему для управления численностью персонала так важно знать долю Продуктивной работы? Потому, что она однозначно зависит от имеющегося объема работ. Если у бухгалтера нет первичных документов, то и учитывать нечего, поэтому никакой Продуктивной работы у него не будет. В этом случае он может общаться с коллегами, повышать уровень профессионализма или делать что-то другое. Согласитесь, искать информацию или общаться с коллегами можно как несколько минут, так и несколько часов. Это зависит в большей степени от личностных качеств работника, чем от имеющегося объема работ. Также как совещаться можно один час, а можно и весь день.
Вторым параметром Эффективной Нагрузки является оценка эффективности использования рабочего времени. Данный параметр не следует отождествлять с эффективностью работника, т.к. эффективность работника определяется не только тем, как работник использует свое рабочее время. Более важными являются другие показатели, например, насколько качественно он выполняет свою работу. Тем не менее, эффективно управлять численностью персонала без учета производительности труда – … возможно, но не очень правильно. Иногда один работник выполняет за час столько, сколько другой выполняет за целый день. Поэтому всегда есть выбор: сделать так, чтобы люди работали производительнее или увеличить их численность.
Чтобы учесть тот факт, что люди работают по-разному, долю Продуктивной работы нужно умножить на коэффициент производительности труда. В качестве такого коэффициента мы предлагаем использовать BPI (Basic Performance Indicator), вычисляемый также, как KPI; см. Рисунок 2. Метриками, характеризующими производительность труда, могут быть, например: число сделанных документов, обработанных строк, заключенных договоров и т.д. Но удобнее использовать интегрированный фактор, как показано на Рисунке 2.
Рисунок 2. Расчет значений BPI, характеризующих эффективность использования рабочего времени.
Кто-то, посмотрев на Рисунок 2, может сказать, что вычисление BPI — это и есть классическое нормирование труда. Действительно, есть метрики, характеризующие производительность труда, есть их фактические показатели, плановые показатели, процент выполнения плана и т.д. Почему бы не использовать BPI для оценки эффективности персонала? Ответ: по двум причинам. Во-первых, потому что при расчете BPI не учитывается показатели качества труда, например, количество допускаемых работниками ошибок. Дело в том, что BPI вычисляется автоматически (об этом ниже), а качество может оценить только человек. Во-вторых, и это главное, оценивать труд офисного персонала на основе только количественных метрик — не очень правильно. Как только вы начнете это делать, работники, вместо того, чтобы думать о том, как лучше выполнить свою работу, будут думать, как «накрутить» метрики.
Третьим параметром Эффективной Нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Очевидно, что принимать решение о необходимой численности можно только на основе достоверной информации. Получить же абсолютно достоверную информацию о трудозатратах можно не всегда. Поэтому очень важно знать, в какой степени имеющейся информации можно доверять. Для этого оценку достоверности нужно оцифровать и при расчете численности использовать только ту информацию, достоверность которой выше определенного значения. Остальная информация отбрасывается. Для оценки достоверности используется специальный коэффициент (от 0 до 1), называемый Коэффициентом Достоверности Информации. О том, как он вычисляется, я расскажу немного ниже.
Управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому, чтобы управлять Эффективной Нагрузкой, ее нужно уметь измерять. Рассмотрим, как это делать для офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровое делопроизводство и т.п.).
Как измеряется Эффективная Нагрузка
Продуктивная работа офисных работников регламентированного труда, в большинстве случаев, автоматизирована. Поэтому для измерения Эффективной Нагрузки необходимо и достаточно измерять долю времени, в течение которого работники выполняют бизнес-операции, соответствующие определенным бизнес-функциям. Продолжая приведенный выше пример с бухгалтером, это доля времени, в течение которого бухгалтер выполняет проводки, создает отчеты и т.п. Поскольку эта работа выполняется с использованием компьютера, назовем это время Относительным Временем Продуктивной Работы с Компьютером (далее — ОВПРК).
Для измерения ОВПРК используется метод Автохронометраж. Инструментом для проведения Автохронометража является специальная программа , которую назовем: Фотоаппарат Рабочего Дня (ФРД). Для управления Эффективной Нагрузкой также используются программы: Зонд, Экспертная Система, База Данных, Кокпит; см. Рисунок 3.
Рисунок 3. Архитектура решения для измерения Эффективной Нагрузки.
ФРД устанавливается на компьютерах работников и делает следующее:
1. Автоматически определяет, во-первых, с каким бизнес-приложением сейчас работает человек. Во-вторых, какое окно на его компьютере сейчас является активным, т.е. находится на переднем плане. При работе с бизнес-приложением человек может одновременно открывать несколько окон, но только одно из них в каждый момент времени является активным (находится на переднем плане). Программа автоматически определяет название этого окна. Если человек работает с web-приложением, то программа автоматически определяет текущий URL.
2. Автоматически определяет, какой бизнес-операции соответствует текущее активное окно или текущий URL, а также измеряет, сколько времени работник выполняет эту бизнес-операцию. Например, если HR-менеджер, используя web-браузер MS Internet Explorer, 30 минут просматривал резюме на сайте HeadHunter, а потом еще 20 минут это же делал на сайте SuperJob, с помощью web-браузера Firefox, то программа автоматически определит, что HR-менеджер 50 минут выполнял бизнес-операцию: Поиск Резюме. Если потом он на 10 минут зашел на сайт какого-то магазина, чтобы купить себе велосипед, то это время программа учитывать не будет. Предварительно должен быть создан каталог бизнес-операций, в котором каждому окну или URL ставится в соответствие определенная бизнес-операция.
3. Автоматически определяет, с какой интенсивностью в данный момент человек работает с клавиатурой и мышью. Это позволят отделять периоды времени, когда человек реально выполняет бизнес-операцию от периодов времени, когда на его компьютере запущена какая-то программа, а сам он в это время пьет чай.
Зонд устанавливается на специальном компьютере (Сервере) и автоматически импортирует из прикладной системы (ERP, CRM, …) количественные метрики, характеризующие производительность труда: число проведенных документов, сделанных отчетов и т.п. Вся получаемая информация, как измеряемая ФРД, так и импортируемая из прикладных систем, автоматически записывается в Базу Данных, расположенную на Сервере. Там же выполняется Экспертная Система, которая автоматически, по определенным правилам, обрабатывает всю получаемую информацию. Результатом такой обработки являются, например, следующие характеристики:
- Среднее ОВПРК. Это доля времени, в течение которого работник (подразделение) выполнял бизнес-операции, соответствующие Продуктивной работе. Этот показатель рассчитывается на основе данных, измеряемых ФРД.
- Эффективное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на значение BPI. Напомню, что BPI (Basic Performance Indicator) характеризует эффективность использования рабочего времени. Значения BPI автоматически рассчитывается Экспертной Системой на основе данных, импортируемых Зондом из прикладной системы (ERP, CRM).
- Достоверное ОВПРК . Это Среднее ОВПРК, умноженное на Коэффициент Достоверности Информации (КДИ). Значения КДИ автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе информации о скорости работы человека с клавиатурой и мышью компьютера. КДИ — это доля времени, в течение которого при выполнении определенной бизнес-операции скорость работы с клавиатурой и мышью была не меньше и не больше заранее определенных значений. Предположим, что на компьютере бухгалтера 6 часов выполнялось приложение 1С Бухгалтерия, соответствующее бизнес-операции «Бухгалтерский Учет». При этом 3 часа бухгалтер реально работал с этим приложением, 2 часа находился на совещании, а потом уехал с работы, не выключив компьютер и положив на клавиатуру книжку. В этом случае Среднее ОВПРК составит 6 часов, а Достоверное ОВПРК — только три часа.
- Индекс Загруженности Подразделения (ИЗП) . Это доля времени, в течение которого ОВПРК было выше определенного порогового значения. В Экспертной Системе можно устанавливать пять пороговых значений, соответствующих оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Поэтому автоматически рассчитывается не одно значение ИЗП, а пять. При этом при расчете каждого ИЗП могут использоваться все три типа ОВПРК: Среднее ОВПРК, Эффективное ОВПРК, Достоверное ОВПРК.
Область применения ИЗП существенно шире, чем просто управление численностью персонала. Это инструмент для управления организационной эффективностью. Поскольку это относительный показатель (измеряется в процентах), с его помощью можно сравнивать фактическую загруженность разных подразделений и разных работников, что другими средствами сделать сложно. Как, например, сравнить загруженность HR-Службы и ИТ-Службы, или загруженность бухгалтера и кадровика? По фактически отработанному времени? Не показательно, поскольку неизвестна структура трудозатрат. А ИЗП решает эту задачу. С его помощью можно быстро определить «узкие места», понять, где ресурсы используются неэффективно, увидеть тенденции, оценить эффект от внедрения новой технологии и многое другое.
Все оценки и метрики, формируемые Экспертной Системой, отображаются в Кокпите. Кокпит целесообразно устанавливать на компьютерах линейных руководителей, HR-менеджеров и других работников, отвечающих за организационную эффективность. Кокпит поддерживает несколько режимов работы:
1. Оперативный Мониторинг. Этот режим предназначен для контроля текущей загруженности персонала. Он включает в себя мониторинг активности и мониторинг производительности персонала. Оперативный Мониторинг активности позволяет в режиме реального времени видеть, какие бизнес-операции сейчас выполняют работники, с какими бизнес-приложениями они работают и с какой интенсивностью. Оперативный Мониторинг производительности предназначен для контроля Эффективной Нагрузки на относительно коротких отрезках времени, от нескольких минут до нескольких дней.
2. Ретроспективный Анализ и Экспертные Отчеты . Ретроспективный Анализ предназначен для анализа загруженности персонала за прошедшие периоды времени. В этом режиме информация об Эффективной Нагрузке работников и подразделений (орг. звеньев) представляется в виде ленточных диаграмм и графиков, «привязанных» к общей временной шкале. Это позволяет сопоставлять загруженность разных орг. звеньев, выявлять тенденции, определять взаимозависимости и т.п. Экспертный Отчет — это многостраничный документ, содержащий результаты статистической обработки и экспертного анализа информации о загруженности персонала. Отчеты могут создаваться в различных разрезах: по работникам, подразделениям, бизнес-процессам, проектам и т.д.
3. Планирование численности (Динамическая Модель Численности). Данный режим предназначен для определения необходимой численности персонала в зависимости от значений интегрированного фактора при определенных ограничениях. Например, сколько работников будет необходимо, если значение интегрированного фактора составит 37 баллов, при условии, что эффективность использования рабочего времени должна быть не ниже 0.7, а достоверность информации — не ниже 0.99? Входными данными являются значения фактора. Ограничениями — значения BPI и КДИ. На выходе получаем необходимую численность персонала.
Важный вопрос: кто и как настраивает Экспертную Систему, в частности, каким образом определяются пороговые значения ОВПРК, соответствующие оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания и т.д. Эта задача решается Консультантом или HR-менеджером на основе статистической обработки исторических данных о загруженности персонала. Для этого используются средства Ретроспективного Анализа. С их помощью HR-менеджер может, во-первых, сравнивать загруженность разных сотрудников и подразделений друг с другом. Во-вторых, определять тенденции, видеть, как загруженность зависит от дня недели, времени суток, сезона и т.д. В-третьих, определять зависимость между метриками, характеризующими производительность труда и метриками, характеризующими трудозатраты. И, наконец, определять зависимость между достижениями персонала, с одной стороны, и структурой трудозатрат, с другой стороны.
Три уровня управления организационной эффективностью
Управление численностью — это процесс, а не разовая процедура. Управление численностью не должно ограничиваться только определением того, сколько работников сейчас необходимо. Управление численностью не самоцель. Целью является повышение организационной эффективности. У организации всегда есть выбор — увеличить численность или интенсифицировать труд. Поэтому управление численностью нельзя рассматривать в отрыве от других элементов управления организационной эффективностью, в частности, в отрыве от управления достижениями и управления затратами и т.д.
Если организацию сравнить с автомобилем, показатели эффективности бизнес-процессов — со спидометром или счетчиком километража, то Эффективная Нагрузка — это тахометр. (Очевидно, что двигателем бизнес-процессов является персонал.) Также как при управлении автомобилем показания спидометра анализируются во взаимосвязи с показаниями тахометра, так и при управлении бизнесом Эффективную Нагрузку нужно анализировать во взаимосвязи с другими бизнес индикаторами, как финансовыми, так и опережающими.
Эффективную Нагрузку следует использовать, как минимум, в трех контурах управления организационной эффективностью, см. Рисунок 4. Такими контурами являются:
1. Контур управления трудозатратами.
2. Контур управления достижениями.
3. Контур управления затратами на персонал.
Рисунок 4. Многоуровневая система управления численностью персонала.
Контур управления трудозатратами обычно «завязывается» на линейного руководителя. В обязанности руководителей (подразделений регламентированного труда) должно входить обеспечение равномерной загруженности персонала, предотвращение перегрузок, минимизация нецелевого использования рабочего времени. Частые перегрузки свидетельствуют о плохой организации труда и являются причиной ошибок. Частые перекуры, чаепития и т.д. свидетельствуют о недостаточной заинтересованности работников, что, в конечном счете, сказывается на эффективности бизнеса. За все это отвечает линейный руководитель. Инструментом управления трудозатратами является Оперативный Мониторинг.
Контур управления достижениями обычно «завязывается» на HR-менеджера. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется информация о достижениях персонала. Эффективная Нагрузка в этом случае используется для решения, как минимум, двух задач. Во-первых, для определения «справедливых» плановых показателей эффективности (KPI). Во-вторых, для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности. Инструментами решения этих задач являются средства Ретроспективного Анализа и Экспертные Отчеты. Анализ достижений и трудозатрат следует проводить не реже одного раза в квартал.
Контур управления затратами на персонал обычно «завязывается» на руководителя отдела компенсаций и льгот и/или директора по развитию, планирующих численность персонала. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется также информация о Факторах, влияющих на численность персонала. Основным инструментом решения этой задачи является Динамическая Модель Численности. В качестве входных данных такой модели используются значения Факторов. Выходными данными является информация о нормативных трудозатратах. Планирование численности персонала должно выполняться не реже одного раза в полгода.
Обратите внимание, что все три контура независимы друг от друга, в каждом контуре управления в качестве входных данных используется Эффективная Нагрузка, любое корректирующее действие изменяет значение Эффективной Нагрузки.
Вместо заключения
Мы рассмотрели, как управлять численностью работников регламентированного труда методом Экспертиза Фактических Трудозатрат. Преимуществами метода являются: высокая точность, низкая трудоемкость, относительно низкая совокупная стоимость использования. Главное — теперь не нужно стоять с секундомером за спиной работников. Все измерения производятся автоматически, и не только измерения, но и обработка результатов. Ограничением данного метода является возможность его применения только в тех подразделениях, где бизнес-процессы компьютеризированы.
Предвижу вопрос. В большинстве организаций подавляющее большинство составляют работники, труд которых строго не регламентирован. Назовем их работниками «творческого» труда (кавычки означают, что ничего творческого в их работе может и не быть). Можно ли использовать предлагаемое решение для управления численностью таких работников? Ответ: да и нет. Да, потому что общие принципы остаются теми же. Нет, потому, что многое должно делаться по-другому.
Управление численностью работников творческого труда имеет два принципиальных отличия. Во-первых, численность персонала зависит не только от объема работ, но и от «тактики» достижения целей. Во-вторых, для хронометража Продуктивной работы недостаточно измерять только ОВПРК, т.к. большая доля работы может выполняться без использования компьютера. Из этого следуют, как минимум, два вывода. Первый вывод: для управления численностью работников «творческого» труда Эффективную Нагрузку нужно измерять по-другому. Второй вывод: чтобы управлять численностью персонала, важно знать не только то, с какой интенсивностью работают люди, но и что именно они делают. Другими словами — важна структура трудозатрат.
Управление численностью в узком смысле слова — это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы. Управление численностью в широком смысле — это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствие с методом Activity Based Costing на стоимость этого ресурса должна переноситься не только заработная плата и все социальные выплаты, но и стоимость аренды помещения, стоимость компьютерной техники и другие затраты. Таким образом, управление численностью в широком смысле слова — это задача финансовой службы.
Названия всех программ — условны. Реальные названия программ отличаются от используемых в статье.
Сферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформле- ния документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе. Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятель- ность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия. Совокупность социальных показателей эффективности работы пер- сонала составляют такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент тру- дового участия, социально-психологический климат в коллективе. Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабиль- ности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величи- ной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевремен- ного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудо- вой дисциплины и является важным оценочным показателем эффектив- ности работы персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес по- терь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия. Авто- ром книги доказано влияние равномерной загрузки персонала на конеч- ные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообраз- ность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численно- сти персонала и позволяет судить о порядке на предприятии. Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численно- сти производственного персонала к численности управленческого персо- нала и характеризует их влияние на производительность труда. Социаль- но-психологический климат в коллективе – очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликт- ности в трудовом коллективе. Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномер- ность и качество), и их следует включить в перечень критериальных по- казателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной эконо- мики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного разви- тия предприятия. 8.2. Методики оценки эффективности труда Потребности хозяйственной практики последних лет свидетельству- ют о поиске методов объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подраз- делениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливо- сти, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управ- ления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд ори- гинальных методик оценки эффективности работы персонала. В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; ме- тодики оценки результатов труда. Методики оценки качества труда ориентируют персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучше- ние трудовой и исполнительской дисциплины и в основном направлены на совершенствование внутренней организации трудового коллектива. На тер- ритории бывшего СССР получили известность такие методики: 1) саратовская система бездефектного труда (СБТ); 2) львовская методика «Пульсар» бывшего ПО «Электрон»; 3) тульская система балльной оценки труда (ТС БОТ); 4) томская система оперативной оценки качества труда (ТСОКТ); 5) универсальная автоматизированная система контроля испол- нения и оценки качества работы служащих (УАСКИ) НИИ труда и др. Остановимся на заметных отличиях перечисленных методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем которых является СБТ. Она была разработана в начале 60-х гг. и первоначально предназна- чалась для повышения качества труда рабочих, однако в силу своей уни- версальности и простоты получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. СБТ предусматривает, что работа высокого качества, без сбоев и нарушений оценивается коэф- фициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается опреде- ленная величина в долях единицы. Перечень упущений предусмат- ривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома. При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штраф- ных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения. Второй недостаток СБТ был впоследствии устранен другими мето- диками (ТСОКТ, ТС БОТ) путем введения повышающих коэффициентов за достижения в работе, например перевыполнение плана, высокую дис- циплину труда, путем увеличения эффективности работы на установлен- ную величину поощрения. В этом случае значение итогового показателя качества труда находится в диапазоне от 0 до 2. Однако отсутствие непо- средственного влияния итогового показателя на экономические и социаль- ные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики. Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост при- были и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку послед- ние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельно- сти и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов. К этой группе относятся разработанные и вне- дренные в 80-х гг. в Нижнем Новгороде методики: система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ), комплексная оценка управленческого труда (КОУТ), а также автоматизированная комплекс- ная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др. Достоинством данной группы методик является оценка результатив- ности работы персонала по конечным результатам производства с ориен- тацией на улучшение фактических показателей. Однако они не лишены также недостатков, прежде всего, в формировании совокупности показа- телей конечных результатов и их соизмерении между собой. Так, мето- дика СУКРЭ использует дисперсионный анализ средних величин выпол- нения плана по группе предприятий даже в том случае, когда они ниже плановых значений, вместо того чтобы достигать лучших результатов и перевыполнения плана. Перечисленные методики имеют отличия в составе частных показа- телей, способах их расчета и формулах интегрального показателя. С точ- ки зрения трудового процесса понятия качества труда и качества работы идентичны. Понятия результатов труда и эффективности работы различны, т. к. первое указывает на достижение поставленных целей, а второе – на достижение этих целей в соответствии с производственными затратами. Требуют дальнейшего научного решения вопросы определения со- става экономических и социальных показателей, характеризующих ко- нечные результаты производства, применительно к рыночной экономике, экономического стимулирования выполнения планов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством, а также вывода интегрального показателя, сопоставимого по различным периодам времени. Одним из принципиальных вопросов эффективности работы персо- нала является правильное определение годовой экономии. Известно, что в рыночных условиях универсальным показателем годовой экономии является прибыль предприятия. Величина прибыли в концентрированном виде отражает конечный результат экономической и социальной дея- тельности предприятия и в значительной степени зависит от трудового вклада персонала. Предположительно, экономичная и надежная работа персонала ока- зывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами произ- водства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. Полагаем, что необходимо решить научную задачу, установить количественное влияние факторов производства на величину прибыли и среди них выделить факторы эффек- тивности работы персонала. В научной литературе достаточно хорошо ис- следованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно- регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль. Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значе- ниям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весо- вых коэффициентов и функций стимулирования относительно норматив- ного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, эксперт- ных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиаль- ные положения оценки эффективности работы персонала организации заключаются в следующем. 1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня эко- номических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характери- зующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала. 2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения матема- тических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяй- ственной деятельности организации. 3. Соизмерение различных экономических и социальных показате- лей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эф- фективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, оп- ределенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции. 4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в произ- водстве и управлении, а также различных подразделений организации. Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования част- ных показателей эффективности, отражающих конечные результаты про- изводства, использование ресурсов, социальную деятельность и резуль- тативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффи- циент показывает относительную важность экономического или соци- ального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации. Разработка метода оценки эффективности работы состоит из сле- дующих этапов: 1) определение номенклатуры экономических и социальных пока- зателей, характеризующих эффективность работы персонала; 2) выбор математических функций экономического стимулирова- ния частных показателей эффективности работы; 3) определение весовых коэффициентов частных показателей эф- фективности работы (важности); 4) обоснование способа расчета комплексного показателя эффек- тивности работы персонала; 5) проведение контрольных расчетов и внедрение методики в прак- тику работы предприятий и организаций. Номенклатура экономических и социальных показателей устанавли- вается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и опера- тивной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы. Численные значения экономических и социальных показателей оп- ределяются из плановых документов, форм статистической и оператив- ной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения факти- ческого значения к базисному конечному результату: P iф Х i = б × 100 , Рi где X i – процентное отношение i-гo частного показателя эффективности, %; Рiф – фактическое значение i-гo экономического и социального показате- ля конечного результата за отчетный период, нат. ед.; Piб – базисное зна- чение i-гo показателя конечного результата (план, норматив, факт преды- дущего периода) за отчетный период, нат. ед. Полученное в результате расчета численное значение (Xi) свидетель- ствует о степени достижения конечного результата (выполнение, пере- выполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономиче- скую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных зна- чений показателей по формуле: Уi = f (X i), где У i , – численное значение скорректированного i-гo показателя конеч- ного результата, %; f (X i) – математическая функция стимулирования i- гo показателя. При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100 %, а при отклонениях рассчи- тывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важ- ности и экономического значения показателя. В принципе, возможно значительное многообразие функций стиму- лирования: линейные, параболические, гиперболические, тригонометри- ческие и др. Анализ функций с точки зрения затрат труда и точности ре- зультатов, использования различных функций в хозяйственной практике доказывает целесообразность применения четырех основных функций стимулирования. Стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощря- ется каждый процент достижения конечного результата, а при недовы- полнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент» отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (при- быль, производительность труда, объем товарной продукции). Стимулирование по «линейной нисходящей» (Y = 200 – X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный коэффициент, равный 200, позволяет при X = 100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя У = 100. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на 1 руб. продукции, фонд заработной платы, текучесть рабочих кадров, потери рабочего времени. Стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощ- ряется только 100 % достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100 % численное зна- чение скорректированного показателя определяется по формуле У = X, а при X >100 % – по формуле У = 200 – Х. Стимулирование по «пирамиде» характерно для массового и серийного производства. Функция обратного стимулирования («штрафных санкций») преду- сматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = –X, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение мате- риальных ценностей, производственный травматизм, нарушения трудо- вой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде «штрафных санкций». В линейных функциях стимулирования использован «закон весов», означающий, что при достижении конечного результата начисляется столько же дополнительных процентов, сколько их снимается при его не- достижении. В этом заключаются как сильная, так и слабая стороны при- менения закона весов к небольшим отклонениям от плана (норматива). Так, экономическое значение недовыполнения плана на 1 % или его перевыполнения на 1 % неравнозначно. В первом случае нарушаются пропорции производства на технологических переделах или между смежниками, а во втором случае перевыполнение плана может быть как положительным, когда ликвидирует дефицит, так и отрицательным, ко- гда приводит к перепроизводству продукции и росту запасов. Однако в обоих случаях скорректированное значение меняется незначительно, со- ответственно –1 %, +1 %. Логично было бы ввести более жесткие штрафные санкции на невы- полнение плана по важнейшим оценочным показателям (например, дого- ворные поставки), допустим, по формулам У = 0,1Х или У = –X при зна- чениях X < 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового
Как написать поставщику письмо на возврат денежных средств Заявление прошу вернуть денежные средства
Структура капитала предприятия
Должностная инструкция специалиста по технике безопасности Должностные инструкции на инженера по охране труда
Аттестация персонала: этапы, виды и сценарии
Кроссворд по предмету "Логистика