계획된 인력은 시간과 강도 측면에서 근무 교대 중 최적의 부하(즉, 광범위하고 집중적인 작업 부하)를 기준으로 계산됩니다.

광범위한 로딩의 최적성계획에 포함된 직원은 다음을 가정합니다.

1) 실제 근무 시간 균형과 효과적인(계획된) 균형을 준수합니다. 직원의 근무 시간 손실은 생산 효율성을 높이는 데 직접적인 도움이 됩니다. 동시에, 근무 교대 중에 직원의 작업량은 적시에 최적이어야 합니다. 즉, 대기, 예정되지 않은 긴급 수리, 생산 단위의 불규칙한 작업, 품질이 낮은 원자재 등과 관련된 가동 중지 시간이 없어야 합니다.

동시에 과잉 생산을 방지하기 위해 필요한 생산량을 고려하여 직원을 배치해야 합니다. 일정 업무량만을 위해 생산 인력을 투입하는 것은 낭비입니다. 이 경우 앞서 언급한 '택트 테크닉' 기법을 활용한 전술적 계획이 적절하다. 이 기술을 사용하면 노동 요구 사항을 추정하고 작업 부하의 균형을 맞추는 것이 더 쉽습니다. 예를 들어, 4명의 작업자 대신 3명만 남겨두고 관련 기능을 수행하도록 가르치고 그들 사이에 시간을 분배하여 다운타임을 방지할 수 있습니다.

2) 가치를 추가하지 않는 노동 작업을 최대한 배제합니다. 부가가치를 높이지 못하는 노동운영도 있지만, 현재 노동조직 체계로는 시간을 좀 투자해야 한다. 작업 공간의 혼란스러운 구성, 접근할 수 없는 많은 영역, 소위 "블라인드 코너", 장비의 긴 설정 및 재조정, 불필요한 운송 작업, 제품을 해당 매개변수에 맞게 처리하기 위한 불필요한 작업으로 인해 인력 작업 시간 손실이 발생합니다. 소비자 등에 의해 필요하지 않습니다. d.;

3) 효과적인 인력 작업 자금과 효과적인 장비 작업 자금의 상응;

4) 필요한 경우 근로자를 균등하게 로드하기 위해 근로자를 다른 유형의 활동(제품)에 재분배합니다.

최적의 집중 로딩인력은 실제 노동 생산성이 계획된 값(표준, 규정 등)을 준수함을 의미합니다. 직원이 제품을 생산하느라 바쁜 시간에는 필요한 강도로 일해야 합니다.

계획된 지표와 실제 매개변수의 편차는 노동 생산성을 높이기 위한 직접적인 준비금입니다. 결과적으로 노동 생산성의 증가는 더 적은 인원으로 더 많은 양의 제품을 생산하는 데 기여합니다.

그림 8.1 - 최적의 직원 부하 계획

노동 계획을 세울 때, 노동 생산성을 높이고 추가 노동 자원의 필요성을 최소화하기 위해 가용 예비비를 식별하고 사용하는 데 특별한 주의를 기울여야 합니다. 계획기간의 노동생산성 수준은 노동생산성에 영향을 미치는 각 요소에 대해 보고기간 대비 계획기간의 노동생산성 변화를 기준으로 결정됩니다. 노동 생산성 증가에 영향을 미치는 요소는 다음과 같습니다.

1) 생산 기술 수준을 향상시킵니다.

2) 생산, 노동 및 관리 조직 수준을 향상시킵니다.

3) 원본 자료의 품질과 전달 리듬을 개선합니다.

5) 직원 자격 수준을 높입니다.

생산 및 노동 조직 수준을 높이는 방향 중 하나는 위에서 언급한 시스템을 사용하는 것입니다. 5S.

따라서 노동 생산성의 증가는 혁신 및 투자 계획에서 제공되는 일련의 계획된 조치를 통해 보장됩니다.

“393 부록 12. 조직 효율성 인력의 신뢰성은 사회적 효율성의 중요한 질적 지표 중 하나입니다. 중단이나 결함이 없는 작업을 특징으로 합니다..."

부록 12.

조직의 효율성

인력의 신뢰성은 사회적 효율성의 중요한 질적 지표 중 하나입니다. 중단 없이 업무를 수행하는 것이 특징입니다.

결혼, 모든 부서의 협력 작업, 적시 및 고품질

경영 결정을 내립니다. 교수의 방법론

V.S. Kulibanova는 적분 지표 계산 공식을 사용하여 신뢰도 계산을 제공합니다.

여기서 R은 제어 신뢰성, 공유입니다.

t - 솔루션을 개발할 시간입니다.

e - 자연 로그의 밑수;

k는 문제의 복잡성 클래스를 나타내는 값입니다. 실제로는 0에서 10까지의 값을 사용합니다.

– 고려 중인 시스템의 단점에 대한 정량적 평가를 특징으로 하는 일정한 시간 값입니다.

실제로 부서 업무의 신뢰성은 각 구성원이 조직의 이사회(협의회) 회의에서 전문가 협의회를 통해 5점 척도로 평가할 수 있습니다. 결과를 처리한 후 장치의 신뢰성에 대한 평가를 받게 됩니다. 계산 예를 들어보자(표 참조) 표 조직 부문별 경영 신뢰성 평가 부문 이사회 구성원 전문가 평가 합계 평균 평점, 점수 기획부서 1 32 5 2 5 23 1 3 30 3.0 인사부 4 33 2 5 4 25 4 5 37 3.7 회계 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3.4 마케팅부 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2.8 ha 이 표는 인사부서의 업무가 가장 신뢰도가 높은 것으로 인정받고 있음을 보여준다(R=3.7) ) 및 신뢰성이 낮음 - KUT(관리 광석 통합 평가) 방법을 사용하여 부서의 최종 평가에 사용할 수 있는 마케팅 부서(R = 2.8).

직원 작업량의 균일성은 효과적인 업무 활동을 나타내는 중요한 지표입니다.

부하 균일성 계수는 ​​전체 노동 강도에서 손실된 노동 시간과 근로자의 과부하 비율을 나타내며 다음 공식에 의해 결정됩니다.

POT T PER) (T Kr = 1 –, (2) T TOTAL 여기서 Kr은 인력 부하, 점유율의 균일성 계수입니다.

Tpot – 직원 근무 시간 손실, 인력 시간. 일련의 방법(시간 관리, 근무 시간 사진 촬영, 관리자 전문가 평가)에 따라 결정됩니다.

Tper – 작업자의 과부하, 즉 하루 8시간 근무, 인시 근무 외에 근무합니다. 사진 관찰 및 전문가 평가와 유사한 방법으로 결정됩니다.

전체 – 직원의 총 노동 강도, 인력/시간. 이는 직원수와 근로시간기금(2080인시)을 곱한 값으로 정의됩니다.

합계 = 2080HR

1년 계산 예:

Tpot = 208,000 인시; Tper = 156,000인시; 인원 = 1000명, 총계 = 20801000 = 2080000인시.

(208000 156000) 그러면 Kp = 1 – = 0.825입니다.

부하 균일성 계수는 ​​0.825이고, 총 노동 강도의 총 손실 및 과부하는 시간의 17.5%에 달합니다.

관리자의 경우 – 0.80;

전문가의 경우 - 0.90;

직원의 경우 – 0.90;

근로자의 경우 - 0.8에서 0.9까지.

따라서 조직의 노동 효율성 지표를 계산하는 방법에 대한 지식을 통해 사회 지표에 대한 운영 계획 및 회계를 구성하고 개발 역학을 결정하며 이를 작업 집단의 효율성에 대한 기준으로 사용할 수 있습니다.

제어 가능성 표준은 "관리자 - 하위" 링크에서 관리 계층 구조의 효율성을 나타내는 중요한 지표입니다.

경영 이론에서는 세 가지 수준의 관리에 대한 통제 가능성 표준이 도출되었습니다.

조직의 최고 수준의 관리(이사 및 그의 대리인) – 4명에서 10명까지;

중간 관리직(생산 책임자, 작업장, 부서, 서비스, 지점, 지점) - 10~20명

낮은 수준의 라인 관리(고위 감독, 감독, 무역 부문 책임자, 디자인 부서 책임자) - 20~40명

하위 기능 관리 수준(부서장, 국장, 그룹장) – 3명에서 8명까지.

관리 표준 개발의 기초는 미국 과학자 V.A.가 파생한 수많은 실증적 연구와 합리적인 관리 범위의 법칙이었습니다. Graikunas.

이 법칙은 조직의 단일, 직접, 그룹 및 교차 연결의 수가 기하학적 수열을 가지며 다음 공식을 따른다고 명시합니다.

N = n 2 n1 (n 1), (3) 여기서 N은 부서 직원, 단위 간에 가능한 관계 수입니다.

n – 관리자의 부하 직원 수, 사람.

이러한 의존성을 그래픽으로 표현하는 것은 매우 어렵지만 Graikunas 공식을 사용하여 10명의 하위 직원에 대해 가능한 관계의 추정 수를 제공합니다(아래 지수는 하위 직원의 수입니다).

N1 = 1; N2 = 6; N3=18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

계산에 따르면 부하 직원이 5명인 경우 연결 수는 100이고 10인 경우 이미 5210개입니다. 부하 직원 수가 2배가 되면 연결 수가 50배 이상 증가합니다!

이 공식은 취약하다는 점에 유의해야 합니다. 단위 시간 내에 모든 연결을 동시에 수행할 수는 없습니다. 반면, 뛰어난 기억력과 효율적인 통제 분산화 능력을 갖추고 최대 20명의 부하 직원을 조율할 수 있는 재능 있는 첫 번째 관리자도 있지만 이는 예외입니다.

첫 번째 관리자(총괄 이사, 행정부 수장, 지주 회장, 시장)가 관리를 과도하게 분산하여 직속 부하 직원 수를 30~40명으로 늘리려는 시도는 부정적인 결과를 초래합니다.

조직의 통제 수준을 낮추는 것입니다.

경영 결정을 내리는 데 지연이 발생합니다.

"가까운" 및 "원격" 치환체의 존재로 인한 정보 왜곡

첫 번째 사람의 접수를 기다리는 동안 부하 직원의 근무 시간 손실;

관리주기의 기간을 늘립니다.

첫 번째 관리자의 심각하고 지속적인 과부하로 인해 뇌졸중이나 심장 마비가 발생합니다.

따라서 합리적인 경영구조에서는 통제가능성 기준을 엄격히 준수해야 하며, 조직의 경영구조 자체와 기능의 배분은 매년 검토하여 최초 관리자의 명령에 따라 승인을 받아야 한다.

직원 증가율은 파킨슨병의 유명한 '성장 피라미드' 법칙을 기반으로 합니다. 법에는 조직의 자체 개발에 대한 내부 요구가 있다고 명시되어 있으며, 업무량 증가에 관계없이 직원 수는 연평균 5.75% 씩 증가합니다. 따라서 조직은 외부 환경, 상위 조직, 최초의 리더에 의해 제한되지 않으면 자발적으로 성장하고 관료화되는 경향이 있습니다.

직원 성장률은 파킨슨 공식을 사용하여 계산됩니다.

2S m L Х=, (4) n 여기서 Х는 연간 필요한 신규 직원 수, 명입니다.

S – 경력을 발전시키기 위해 부하 직원을 모집하는 하위 관리자의 수입니다.

L – 직장에서 보낸 연수;

m – 재료 처리에 소요된 노동시간

n – 필요한 직원 수, 사람 수.

이 공식은 첫 번째 관리자의 의지와 관계없이 직원 수가 증가하는 "성숙" 단계에 있는 안정적인 조직에 적합합니다.

이에 기여하는 요소는 다음과 같습니다.

시장에서의 적극적인 상품 판촉, 부문 확장, 상품 및 서비스 범위 확장으로 인한 생산량 증가

야심찬 관리자는 "눈에 띄기" 위해 부서의 직원 수를 늘리려고 노력합니다.

단위 작업의 노동 강도는 비록 낮은 비율이기는 하지만 생산량의 증가에 비례하여 증가합니다.

경영의 전산화와 새로운 소프트웨어 제품 개발에 참여하려는 욕구는 이전 세대 관리자들 사이에서 훨씬 적습니다. 새로운 직원을 받아들이는 것이 더 쉽습니다.

성장하는 피라미드에 저항하기 위해 첫 번째 지도자는 무엇을 해야 합니까?

1) 노동집약적이고 일상적인 관리업무를 지속적으로 자동화하고, 컴퓨터와 소프트웨어 제품을 구매하는 것이 필요하다.

2) 직원의 업무량을 균일하게 구성하고 근무 시간 손실과 근로자의 과부하를 줄입니다.

3) 노동규율 위반자, 태만자, 행정휴가 및 병가를 선호하는 자를 정당한 이유 없이 해고한다. 팀의 뒤처진 부분은 조직의 업무가 바쁜 기간 동안 휴가를 가고 싶어합니다.

4) 하위 부서를 통합하고 중간 및 하위 관리자 수를 줄이는 방향으로 인력 테이블 및 관리 구조를 매년 검토합니다.

5) 직원 보수를 위한 다중 범주 관세 시스템을 도입하여 전문가와 직원의 작업과 그 수를 장려하고 반대로 관리자 수를 줄입니다.

6) 노동생산성 증가율과 임금 증가율의 비율을 모니터링한다.

이 모든 것은 관리 개체의 개발에 따른 관리 장치의 준수를 보장하여 비용을 절감하고 이익을 증가시킵니다.

관리 작업의 품질은 관리 이론에서 완전히 개발되지 않은 다소 복잡하고 다중 기준 지표입니다. 이 지표는 의사 결정을 위한 정보의 적시성과 유용성, 서류 작업 및 컴퓨터 미디어의 품질, 결정의 품질과 적시성, 경영진의 노동 조직 수준 등을 통합합니다.

제품 품질을 계산할 때 유추 방법을 사용할 수 있지만 이 영역에서는 관리에 대한 명확한 품질 기준이 없습니다(GOST,

저것). 우리는 전문가의 경영 평가를 바탕으로 계산된 경영 업무의 질을 계산하는 간단한 공식을 제안할 수 있습니다.

Rn Kup = 1 –, (5) Rotot Kup은 관리 작업의 품질, 공유입니다.

Рн – 조직의 관리 시스템, 단위에 채택된 비효율적인 결정(문서, 작업, 작업)의 수입니다. 보고 기간(월, 분기) 동안 조직의 경영진(이사회) 회의에서 전문가의 방법으로 결정됩니다.

Rtot - 조직에서 책임자와 그의 대리인, 단위가 내린 총 결정 수(명령, 지침, 문서)입니다. 회의록에 따라 경영위원회(이사회) 회의에서 결정된 사항을 집계하여 결정됩니다.

기업이 안정적으로 운영되는 동안 이 지표는 0.6에서 0.8 범위에 있을 수 있습니다.

관리 잠재력 수준은 합리적인 관리 결정을 내릴 수 있는 관리자의 비즈니스 능력을 특징으로 합니다. 각 관리자에 대한 전문가 평가, 경영 테스트 및 비즈니스 게임 방법을 기반으로 계산됩니다.

높은 수준의 경영 잠재력(100점 만점에 80점 이상)을 보유한 관리자의 비율은 전체 관리자 수의 16.1%에 불과하다는 점을 알 수 있다.

전문가 중 높은 수준의 관리 잠재력은 전체 인원의 9.2%에 달합니다.

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“2012-2013 학년도 동안 모스크바 남부 교육 기관의 국가 예산 교육 기관 중등 학교 No. 945의 케이터링 조직 작업 분석. 학령기는 신체의 급속한 성장부터 육체적, 정신적 힘이 꽃피는 시기입니다. 이 기간의 특징은 다음과 같습니다. 성숙과 발달이 고르지 않습니다. 중추신경계의 흥분성 증가..."

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업무 성과의 효율성 수준을 결정하는 것을 목표로 하는 인사 관리 기능 중 하나입니다. 노동 결과 평가는 전문 및 기업 역량 (비즈니스 및 전문 행동) 평가와 함께 직원 비즈니스 평가의 필수적인 부분이며 직원의 작업 결과가 설정된 목표, 계획된 지표, 규제 요구 사항. 성과 지표작업 성과를 평가하는 지표는 완전히 다를 수 있으며 이는 작업이 달성하려는 결과의 매개 변수에 따라 다릅니다.성능을 적절하게 평가하기 위해 사용됩니다. 평가 기준- 확립된 요구사항에 대한 준수 또는 부적합을 나타내는 경계.평가기준을 선택할 때 고려되어야한다:

• 평가 결과가 사용되는 구체적인 문제(임금 인상, 경력 성장, 해고 등)를 해결하기 위해
• 직원 활동의 복잡성, 책임 및 성격에 따라 차별화된다는 점을 고려하여 직원의 어떤 범주 및 직위에 대한 기준이 설정되는지 확인합니다.

다음과 같이 구분할 수 있습니다. 성과 지표의 종류. 성과 지표의 예핵심 성과 지표의 예. 성과평가 기준점수 매기기 방법은 성과를 평가하는 데 가장 자주 사용됩니다.노동 결과 평가는 업무 성과의 효율성 수준을 결정하는 인사 관리 기능 중 하나입니다. 노동 결과 평가는 전문 및 기업 역량 (비즈니스 및 전문 행동) 평가와 함께 직원 비즈니스 평가의 필수적인 부분이며 직원의 작업 결과가 설정된 목표, 계획된 지표, 규제 요구 사항.다음과 같은 일반적인 정보를 제공할 수 있습니다. 성과평가기준 예시. 평가 절차의 효율성을 위한 조건절차 성과 평가다음과 같은 경우에 효과적일 것입니다. 다음 필수 조건을 준수합니다.:

• 작업 결과 및 평가 기준에 대한 명확한 전문 표준을 설정합니다.
• 노동 결과를 평가하기 위한 절차 개발(평가를 언제, 얼마나 자주, 누가 수행하는지, 평가 방법)
• 직원의 작업 결과에 대해 평가자에게 완전하고 신뢰할 수 있는 정보를 제공합니다.
• 평가 결과를 직원과 논의합니다.
• 평가 결과를 기반으로 결정을 내리고 평가를 문서화합니다.

노동 결과를 평가하는 방법

방법의 이름	방법에 대한 간략한 설명
목표에 따른 관리	일정 기간 동안 관리자와 공동으로 결정한 목표에 대한 직원의 달성도를 평가합니다. 달성된/달성되지 않은 목표, 결과에 영향을 미친 요인, 이러한 요인에 영향을 미치는 방법에 대한 체계적인 토론이 포함됩니다. 목표의 정량적 정의 사용과 관련됩니다. 전문가와 부서의 목표를 조정하기 위해 결과 평가에는 복잡한 자동 회계 및 평가 시스템이 사용됩니다. 관리자와 전문가를 평가하는 데 사용됩니다.
	이는 평가 대상 직원의 각 성격 특성(작업량, 작업 품질, 역량 등)에 적절한 등급(4~0)을 부여하는 것을 기반으로 합니다. 등급은 등급에 해당합니다. 평가 척도의 효율성을 높이기 위해 특정 직원 특성 표현의 완전성에 대한 보다 명확하게 설명된 설명이 작성됩니다.
강제 선택	특정 직원의 가장 특징적인 특성(설명)을 선택하여 효과적이고 비효율적인 작업에 해당합니다(예: "일을 많이 합니다", "문제를 예상하지 않습니다" 등). 효율성 지수는 포인트 척도를 기준으로 계산됩니다.
설명 방법	평가자는 작업량, 작업 품질, 작업에 대한 지식, 개인적 자질, 주도성 등의 기준에 따라 직원 행동의 장단점을 그래픽 평가 척도를 사용하고 미리 컴파일된 작업 성과 표준을 사용하여 설명합니다.
위기 상황 평가 방법	이는 소위 결정적인 상황이라고 불리는 개별 상황에서 직원의 "올바른" 행동과 "잘못된" 행동에 대한 설명 목록의 사용을 기반으로 합니다. 감정인은 작업의 성격에 따라 이러한 설명을 분류한 일지를 유지 관리합니다. 동료나 부하직원이 아닌 경영진의 평가에 사용됩니다.
설문지 및 비교 설문지의 방법	직원 행동에 대한 일련의 질문이나 설명이 포함됩니다. 평가자는 직원에게 내재되어 있다고 생각하는 성격 특성에 대한 설명 옆에 표시를 하고 그렇지 않으면 빈 공간을 남깁니다. 점수의 합은 직원 프로필의 전반적인 평가를 제공합니다. 경영진, 동료, 부하 직원의 평가에 사용됩니다.
	이는 노동 생산성의 특성(6~10)이 파생되는 결정적인 상황(5-6)의 사용을 기반으로 합니다. 평가자는 평가 질문지의 기준 설명(예: 공학적 역량)을 읽고 평가자의 자격에 따라 척도에 표시합니다. 비용이 많이 들고 노동 집약적이지만 작업자가 접근 가능하고 이해할 수 있는 방법입니다.
행동 관찰 척도 방법	이전과 유사하지만 현재의 결정적인 상황에서 직원의 행동을 결정하는 대신 평가자는 직원이 이전에 특정 방식으로 행동한 사례 수를 척도에 기록합니다. 이 방법은 노동 집약적이며 재료비가 필요합니다.

성과평가 절차절차 성과 평가개발될 수도 있다 다음 순서로.

1. 직원이 정기적으로 수행하는 기능과 계획된 기간(분기, 연도) 동안 목표로 삼은 일회성 활동을 포함하여 직원의 기능적 책임 목록이 설정됩니다.
2. 책임 범위가 확립됩니다. 목표 지표에 포함된 각 기능은 영향을 미치는 특정 경제(또는 기타) 범주(이익, 비용, 수량, 타이밍, 품질)로 지정됩니다.
3. 각 항목(백분율, 일수, 금액)별로 측정 단위를 설정하고 관리자의 성과를 반영하는 지표 시스템(전년 대비 이익 증가율 등)을 설정합니다.
4. 각 지표에 대해 개별 성과 표준이 설정됩니다. 직원의 모든 준비금을 고려해야 하지만 실제 사업장에서 진행해야 합니다.

생산성과 작업의 질에 영향을 미치는 요소다음과 같이 구분할 수 있습니다. 생산성과 작업의 질에 영향을 미치는 요소.

경제력	- 작업의 복잡성; 직원 자격; 해당 산업의 국가 경제적 중요성; 근무 조건; 업무 경험
개인적 요인	기술; 성실성; 능률; 계획; 창작활동; 노동 규율
조직적, 기술적 요인	일의 매력; 생산 기술 장비; 생산의 기술 조직 수준, 노동의 합리적인 조직
사회 문화적 요인	집단주의; 사회 활동; 일반적인 문화적, 도덕적 발달

영상강의 “노동 결과의 매개변수화”:

전혀 할 필요가 없는 일을 효율적으로 하는 것보다 더 쓸모없는 것은 없습니다.
피터 F. 드러커

이 기사에서는 규제 노동 분야의 사무직 근로자(회계, 인사 문서 관리, 운영 담당자 등) 수를 관리하는 방법에 대해 설명합니다. 제안된 방법론의 주요 차이점은 노동 표준화가 없다는 것입니다.

때때로 우리는 해야 할 일을 억지로 하게 되지만 실제로는 하기 싫은 일을 하기도 합니다. 많은 사람들이 이러한 직업 중 하나가 노동 표준화라는 것에 동의할 것이라고 생각합니다. 배급은 다양한 목적으로 사용될 수 있지만 가장 자주 사용되는 것은 인원 수를 관리하는 것입니다. 굴착기 문제의 예를 사용하여 이것이 일반적으로 어떻게 수행되는지 상기시켜 드리겠습니다.

굴착기 한 대가 1시간 안에 1미터 길이의 도랑을 파냅니다. 굴착기의 하루 근무 시간이 8시간이라면 매일 45미터 길이의 도랑을 파는 데 몇 명의 굴착기가 필요합니까? 답은 5.625이다. 오른쪽? 산술적으로는 그렇습니다. 그러나 본질적으로 사실은 아닙니다. 첫째, 서로 다른 굴착기는 서로 다른 속도로 도랑을 굴착할 수 있습니다. 둘째, 시간당 1미터가 좋은지 나쁜지 알 수 없습니다. 아마도 굴착기를 가르치면 시간당 1.5미터의 속도로 굴착할 수 있을 것입니다. 그렇다면 3.75개의 굴착기만 있으면 됩니다. 또는 반대로 시간당 1미터는 너무 빠르므로 도랑이 좋지 않아 더 천천히 파야 합니다. 따라서 가장 중요한 것은 표준을 올바르게 결정하는 것입니다. 그러나 이것이 바로 주요 문제입니다.

일반적으로 표준 결정은 WDP(Working Day Photography)를 사용하여 수행됩니다. 스톱워치와 종이 한 장으로 무장한 요금 관리인(HR 관리자)은 직원 옆에 앉아 그가 수행하는 모든 작업을 기록하는 동시에 지속 시간을 측정합니다. 그런 다음 측정 결과가 컴퓨터(예: MS Excel)에 입력되고 통계적으로 처리됩니다(대부분 단순히 평균을 냄). 동의하세요. 작업이 어렵지는 않지만 심리적으로 그리 즐겁지는 않습니다. 따라서 많은 HR 관리자는 스스로 수행하지 않고 이를 위해 컨설팅 회사를 초대합니다. (그들은 이해할 수 있고, 그러면 이 사람들과 함께 일할 수 있습니다.) 그러나 문제는 그것만이 아닙니다.

첫 번째 문제는 측정 결과에 대한 관찰자의 영향입니다. 20세기 초 General Electric은 실내 조명이 작업자(릴레이 조립 작업자)의 생산성에 미치는 영향을 연구했습니다. 진행 중인 연구(호손 연구라고 함)의 일환으로 다양한 실내 조명 하에서 릴레이 조립 시간을 측정했습니다. 첫째, 조명이 증가했습니다. 예상대로 조립시간이 단축되었습니다. 그런 다음 조립 시간이 늘어날 것으로 예상하여 조명을 줄 였지만 이런 일은 일어나지 않았습니다. 그 결과 조명보다 더 중요한 요인이 있음을 알 수 있었다. 이것이 관찰자의 존재입니다. 이 요소는 실내 조명보다 노동 생산성에 훨씬 더 큰 영향을 미칩니다. 이러한 영향을 호손 효과(Hawthorne Effect)라고 합니다.

두 번째 문제는 신뢰할 수 있는 정보를 얻는 것이 복잡하다는 것입니다. 수학자들은 신뢰할 수 있는 추정치를 얻으려면 표본 크기가 최소 50포인트 이상이어야 한다는 것을 알고 있습니다. 좋은 표본은 500점으로 간주됩니다. 즉, 일부 작업의 실행 시간에 대해 통계적으로 신뢰할 수 있는 추정치를 얻으려면 최소 50회, 더 나아가 500회 측정해야 합니다. 얻은 결과를 단순히 평균화하는 것만으로는 충분하지 않으며 통계적으로 처리해야 합니다. 표준 편차, 백분위수 및 기타 통계적 추정치를 얻습니다. 이렇게 하지 않으면 똑같은 '병원 평균 체온'을 얻게 된다.

예를 들어 너트를 조이는 작업이 시간 제한 작업인 경우 신뢰할 수 있는 추정치를 얻는 것이 어렵지 않습니다. 예를 들어 은행 계좌 개설 시간이나 인터뷰 시간을 측정하면 훨씬 더 어렵습니다. 이 경우 몇 가지 측정값으로만 제한하고 평균을 구한다면 결과 추정치의 실제 값은 매우 낮을 것입니다.

세 번째 문제는 공연자의 전문성에 대한 요구가 높다는 점이다. 요점은 무언가를 표준화하기 전에 먼저 프로세스가 올바르게 구성되었는지 확인해야 한다는 것입니다. 그러기 위해서는 최소한 설명은 해야 합니다. 해군의 업무 프로세스를 설명하는 것은 어렵지 않지만 사무실 직원에게는 훨씬 더 어렵습니다. 그런 다음 정규화해야 하는 작업을 결정해야 합니다. 이것은 또한 가장 쉬운 작업이 아닙니다. 이 문제를 해결하는 데는 최소한 두 가지 가능한 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 모든 인사 활동을 표준화하는 것입니다. 이를 미량원소 배급이라고 합니다. 작업은 그리 어렵지는 않지만 매우 노동 집약적입니다. 두 번째 방법은 계승 정규화입니다. 이 방법의 본질은 다음과 같습니다. 비즈니스 프로세스는 각 비즈니스 운영에 대해 인건비를 결정하는 단일 요소를 식별할 수 있도록 비즈니스 운영 수준으로 분해되어야 합니다. 그 후에는 이러한 인건비를 표준화하십시오. 이 작업은 그다지 노동 집약적이지는 않지만 높은 수준의 전문성이 필요합니다.

이상에서 볼 때, 노동 배급은 심리적으로 불쾌한 일일 뿐만 아니라 쉬운 일도 아니라는 결론이 나옵니다. 불행하게도 배급 외에는 대안이 없는 경우가 많습니다. 자주는 아니지만 항상 그런 것은 아닙니다! 업무를 전산화하는 직장인의 수를 관리해야 한다면 대안이 있습니다. 이 경우 "실제 인건비 조사"(EFT) 방법을 사용할 수 있습니다.

필요 인원수 = F(직원 업무량)

필요한 수는 사용 가능한 작업량에 따라 결정됩니다. 직원의 작업량은 사용 가능한 작업량에 따라 달라집니다. 따라서 필요한 수를 결정하려면 다음을 아는 것으로 충분합니다. 실제직원 업무량. 특정 임계값을 초과하면 직원이 충분하지 않아("극도로" 일하고 있음) 직원을 확장해야 합니다. 이보다 낮으면 근로자가 너무 많아 감축이 필요하다는 의미입니다. 이 방법의 아이디어는 그림 1에 나와 있습니다.

그림 1. 실제 인건비 검토방법의 개념

적절한 결과를 얻으려면 실제 작업량 측정을 대표적인 기간에 걸쳐 수행해야 하며, 직원 작업량 평가는 더 이상 자주 수행해서는 안 됩니다(예: 한 달에 한 번 또는 분기에 한 번). 그러므로 “우리는 무엇을 해야 하는가? 모든 것을 축소하거나 확장하거나 그대로 두는가?”라는 질문에 대답하기 쉽습니다.

간단한 예를 들어보겠습니다. 고객 서비스를 담당하는 은행 전문가(직원 30명)의 실제 업무량이 90%라고 가정해 보겠습니다. 일반적인 작업량(직원의 편안한 작업에 해당)은 70%~75% 범위에 있어야 하는 것으로 알려져 있습니다. 무엇을 해야 할까요? 짧은 기간 동안 작업량에 대한 직원 작업량의 의존성은 선형이라고 가정하는 것이 논리적입니다. 그러면 간단한 방정식을 풀면 직원 업무량을 70~75%로 줄이려면 직원 수를 5~7명 늘려야 한다는 것을 쉽게 판단할 수 있습니다.

숫자의 운영관리를 위해서는 이 숫자를 계산하는 방법이 효과적이다. 그러나 장기적인 인원수 계획의 경우에는 그렇지 않습니다.

예를 들어 고객 수가 3배 증가하면 은행에는 몇 명의 전문가가 필요합니까? 그러면 인력도 3배로 늘려야 한다는 뜻인가요? 전혀 필요하지 않기 때문에 장기간에 걸쳐 작업량에 대한 작업량의 의존성은 비선형적일 수 있습니다. 그러므로 이 질문에 정확하게 대답하려면 다음을 수행해야 합니다.

먼저 직원 업무량에 영향을 미치는 요인을 파악해야 합니다. 예를 들어, 이는 은행이 체결한 계약 수일 수 있습니다. 둘째, 특정 규칙에 따라 (계수 시스템을 통해) 선택한 요소를 하나의 통합 요소로 줄이는 것이 좋습니다. 셋째, 과거 데이터를 기반으로 통합 요소 값에 대한 인력 작업량의 의존성을 구성해야 합니다(그림 1 참조). 이는 MS Excel 또는 회고적 분석을 사용하여 수행할 수 있습니다. 통합 요소 값에 대한 인력 작업 부하의 의존성을 표시하면 인력 작업 부하 값을 통합 요소의 다른 값으로 쉽게 추정할 수 있습니다.

유효 부하 - 실제 직원 작업량을 나타내는 지표

무언가를 관리하려면 그것을 측정할 수 있어야 합니다. 인원수를 관리하려면 무엇을 측정해야 합니까? 대답은 유효 부하입니다. 유효 하중은 다음과 같습니다.

1. 생산적인 작업의 점유율(주요 매개변수).

2. 생산적인 작업을 수행할 때 작업 시간 사용의 효율성을 평가합니다(선택 사항).

3. 인건비 정보의 신뢰성 평가(선택)

생산적인 작업은 직원이 수행하는 모든 활동입니다. 곧장특정 목표 달성 또는 특정 비즈니스 기능 수행과 관련됩니다. 회계사의 업무를 예로 들어 설명하겠습니다.

회계사는 직무를 수행하는 과정에서 다양한 업무를 수행할 수 있습니다. 회계사는 회계 프로그램(예: 1C 회계)을 사용하여 기본 문서를 준비하고, 항목을 작성하고, 보고서를 작성하는 등의 작업을 수행합니다. 일부 정보가 누락된 경우 그는 Consultant Plus 프로그램 등을 사용하여 해당 정보를 찾습니다. 회계사는 또한 상대방과의 다양한 문제를 해결하고, 동료와 소통하고, 세미나에 참석하는 등의 작업을 수행합니다. 모든 작업이 중요하다는 사실에도 불구하고 첫 번째 유형의 작업만 생산적인 작업으로 분류되어야 합니다. 오직 그뿐 곧장비즈니스 기능 수행과 관련된 회계: 회계. 다른 모든 것은 간접적일 뿐입니다. 정보 검색, 동료 및 계약자와의 커뮤니케이션, 세미나 참석 등의 목적에 동의합니다. 첫 번째 유형의 작업(1차 작업, 게시, 보고서 등)을 고품질로 실행하는 것입니다.

지원업무도 매우 중요하기 때문에.. 그것이 없이는 생산적인 일을 하는 것이 불가능하다. 생산적인 작업과 지원적인 작업의 비율은 사용되는 기술에 따라 다릅니다. 비즈니스 프로세스의 자동화 정도가 높을수록 보조 작업의 비중은 줄어듭니다. 예를 들어 조직에 은행-클라이언트 프로그램이 설치되어 있으면 회계사의 보조 작업 몫이 줄어 듭니다. 그는 은행에 갈 필요가 없습니다.

인원 관리를 위해 생산적인 작업의 비율을 아는 것이 왜 그렇게 중요합니까? 기존 작업량에 따라 분명히 달라지기 때문입니다. 회계사에게 기본 문서가 없으면 고려할 사항이 없으므로 생산적인 작업이 없습니다. 이 경우 동료와 소통하고 전문성을 높이거나 다른 일을 할 수 있습니다. 정보를 검색하거나 동료와 통신하는 데 몇 분 또는 몇 시간이 걸릴 수 있습니다. 이는 사용 가능한 작업량보다는 직원의 개인적인 자질에 더 많이 좌우됩니다. 한 시간만 회의할 수도 있고, 하루 종일 회의할 수도 있는 것과 같습니다.

유효 부하의 두 번째 매개변수는 작업 시간 사용의 효율성을 평가하는 것입니다. 이 매개변수는 직원의 효율성과 동일시되어서는 안 됩니다. 직원의 효율성은 직원이 근무 시간을 어떻게 사용하느냐에 의해서만 결정되는 것이 아닙니다. 그가 업무를 얼마나 잘 수행하는지와 같은 다른 지표가 더 중요합니다. 그러나 노동 생산성을 고려하지 않고 효과적으로 인력을 관리하는 것은... 가능하지만 그다지 정확하지는 않습니다. 때로는 한 작업자가 다른 작업자가 하루 종일 수행하는 만큼의 작업을 한 시간 안에 수행하는 경우도 있습니다. 따라서 항상 선택의 여지가 있습니다. 사람들이 더 생산적으로 일하도록 하거나 직원 수를 늘리는 것입니다.

사람들이 다르게 일한다는 사실을 고려하려면 생산적인 작업의 비율에 노동 생산성 비율을 곱해야 합니다. 이러한 계수로는 KPI와 동일한 방식으로 계산되는 BPI(Basic Performance Indicator)를 사용할 것을 제안합니다. 그림 2를 참조하세요. 노동 생산성을 특징짓는 지표로는 작성된 문서 수, 처리된 라인 수, 체결된 계약 등이 있습니다. 그러나 그림 2와 같이 적분계수를 사용하는 것이 더 편리합니다.

그림 2. 근무 시간 사용의 효율성을 나타내는 BPI 값 계산.

그림 2를 보는 누군가는 BPI 계산이 고전적인 노동 배급이라고 말할 수 있습니다. 실제로 노동 생산성을 특징 짓는 측정 항목이 있으며 실제 지표, 계획 지표, 계획 완료율 등이 있습니다. BPI를 사용하여 직원 성과를 평가하는 것은 어떨까요? 대답: 두 가지 이유가 있습니다. 첫째, BPI를 계산할 때 직원의 오류 수와 같은 노동 품질 지표가 고려되지 않기 때문입니다. 사실 BPI는 자동으로 계산되며(자세한 내용은 아래 참조) 사람만이 품질을 평가할 수 있습니다. 둘째, 이것이 가장 중요한 점은 정량적 측정 기준만을 토대로 사무실 직원의 업무를 평가하는 것이 그다지 정확하지 않다는 것입니다. 이 작업을 시작하자마자 직원은 업무를 더 잘 수행하는 방법에 대해 생각하는 대신 측정 항목을 "증가"하는 방법에 대해 생각할 것입니다.

유효 부하의 세 번째 매개변수는 인건비에 대한 정보의 신뢰성을 평가하는 것입니다. 분명히 필요한 수에 대한 결정은 신뢰할 수 있는 정보를 토대로만 이루어질 수 있습니다. 인건비에 대해 절대적으로 신뢰할 수 있는 정보를 얻는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 그러므로, 이용 가능한 정보를 어느 정도 신뢰할 수 있는지 아는 것이 매우 중요합니다. 이를 위해서는 신뢰성 평가를 디지털화해야 하며 수치를 계산할 때 신뢰성이 일정 값 이상인 정보만 사용해야 합니다. 나머지 정보는 폐기됩니다. 신뢰성을 평가하기 위해 정보 신뢰성 계수라고 하는 특수 계수(0에서 1까지)가 사용됩니다. 아래에서 계산 방법에 대해 조금 이야기하겠습니다.

측정할 수 있는 것만 관리할 수 있습니다. 따라서 유효부하를 관리하기 위해서는 이를 측정할 수 있어야 합니다. 규제 업무(회계, 인사 기록 등)에 종사하는 직장인을 위해 이를 수행하는 방법을 살펴보겠습니다.

유효 하중은 어떻게 측정되나요?

규제된 노동에 종사하는 사무직 근로자의 생산적인 업무는 대부분 자동화되어 있습니다. 따라서 유효 작업량을 측정하려면 직원이 특정 비즈니스 기능에 해당하는 비즈니스 활동을 수행하는 시간의 비율을 측정하는 것이 필요하고 충분합니다. 위의 회계사 예를 계속하면 회계사가 항목을 작성하고 보고서를 작성하는 데 소요되는 시간의 비율입니다. 이 작업은 컴퓨터를 사용하여 수행되므로 이 시간을 컴퓨터를 사용한 생산적인 작업의 상대 시간(이하 RTP)이라고 하겠습니다.

OVPRK를 측정하기 위해 자동 타이밍 방법이 사용됩니다. 자동 타이밍을 수행하기 위한 도구는 WDC(Working Day Camera)라고 부르는 특수 프로그램입니다. 유효 로드를 관리하기 위해 프로브, 전문가 시스템, 데이터베이스, 조종석과 같은 프로그램도 사용됩니다. 그림 3을 참조하세요.

그림 3. 효과적인 부하 측정을 위한 솔루션 아키텍처

FRD는 직원 컴퓨터에 설치되어 다음을 수행합니다.

1. 먼저 개인이 현재 작업 중인 비즈니스 애플리케이션이 무엇인지 자동으로 결정합니다. 둘째, 그의 컴퓨터에서 현재 활성화된 창은 무엇입니까? 전경에 있습니다. 비즈니스 애플리케이션으로 작업할 때 동시에 여러 개의 창을 열 수 있지만 주어진 시간에 그 중 하나만 활성화됩니다(전경에서). 프로그램이 자동으로 이 창의 이름을 결정합니다. 사람이 웹 애플리케이션으로 작업하는 경우 프로그램은 자동으로 현재 URL을 결정합니다.

2. 현재 활성 창 또는 현재 URL이 어떤 비즈니스 작업에 해당하는지 자동으로 확인하고 작업자가 해당 비즈니스 작업을 수행하는 데 소요되는 시간도 측정합니다. 예를 들어, HR 관리자가 MS Internet Explorer 웹 브라우저를 사용하여 HeadHunter 웹사이트에서 30분 동안 이력서를 본 다음, Firefox 웹 브라우저를 사용하여 SuperJob 웹사이트에서 20분 동안 동일한 작업을 수행한 경우 프로그램은 HR- 관리자가 비즈니스 작업인 이력서 검색을 수행하는 데 50분을 소비했음을 자동으로 결정합니다. 그런 다음 자전거를 사기 위해 어떤 상점의 웹 사이트에 10분 동안 갔다면 프로그램에서는 이 시간을 고려하지 않습니다. 각 창이나 URL에 특정 비즈니스 작업이 할당되는 비즈니스 작업 카탈로그를 먼저 만들어야 합니다.

3. 현재 키보드와 마우스를 사용하여 작업하는 강도를 자동으로 결정합니다. 이를 통해 사람이 실제로 비즈니스 거래를 수행하는 시간과 컴퓨터에서 일부 프로그램이 실행되고 동시에 차를 마시는 시간을 구분할 수 있습니다.

프로브는 특수 컴퓨터(서버)에 설치되며 응용 시스템(ERP, CRM 등)에서 자동으로 노동 생산성을 특징짓는 정량적 지표(처리된 문서 수, 작성된 보고서 수 등)를 가져옵니다. EDF로 측정되고 애플리케이션 시스템에서 가져온 모든 수신 정보는 서버에 있는 데이터베이스에 자동으로 기록됩니다. 특정 규칙에 따라 수신된 모든 정보를 자동으로 처리하는 전문가 시스템도 실행됩니다. 이러한 처리 결과는 예를 들어 다음과 같은 특성을 갖습니다.

• 평균 OVPRK.이는 직원(부서)이 생산적인 작업과 일치하는 비즈니스 활동을 수행하는 데 소비한 시간의 비율입니다. 이 지표는 FRD에서 측정한 데이터를 기반으로 계산됩니다.
• 효과적인 OVPRK.이는 평균 OVPRK에 BPI 값을 곱한 것입니다. BPI(기본 성과 지표)는 근무 시간 사용의 효율성을 나타냅니다. BPI 값은 응용 시스템(ERP, CRM)에서 프로브가 가져온 데이터를 기반으로 전문가 시스템에 의해 자동으로 계산됩니다.
• 안정적인 OVPRK. 이는 평균 OVPRK에 IRC(정보 신뢰성 계수)를 곱한 값입니다. CDI 값은 컴퓨터 키보드 및 마우스를 사용한 개인 작업 속도에 대한 정보를 기반으로 전문가 시스템에 의해 자동으로 계산됩니다. TDI는 특정 비즈니스 작업을 수행할 때 키보드 및 마우스 작업 속도가 미리 결정된 값 이상이거나 이하인 시간의 비율입니다. "회계" 비즈니스 운영에 해당하는 1C 회계 응용 프로그램이 회계사의 컴퓨터에서 6시간 동안 실행되었다고 가정해 보겠습니다. 동시에 회계사는 실제로 이 애플리케이션을 사용하여 3시간 동안 작업하고, 2시간 동안 회의에 참석한 후 컴퓨터를 끄지 않고 키보드에 책을 놓지 않고 퇴근했습니다. 이 경우 평균 OVPRK는 6시간이고 신뢰할 수 있는 OVPRK는 3시간입니다.
• 단위 부하 지수(DUI). 이는 OVPRK가 특정 임계값을 초과한 시간의 비율입니다. 전문가 시스템에서는 평가에 해당하는 5가지 임계값(좋음, 허용 가능, 주의 필요, 경계선, 나쁨)을 설정할 수 있습니다. 따라서 WPI 값은 1개가 아니라 5개가 자동으로 계산됩니다. 이 경우 각 IPI를 계산할 때 평균 OVPRK, 유효 OVPRK, 신뢰할 수 있는 OVPRK 등 세 가지 유형의 OVPRK를 모두 사용할 수 있습니다.

IPM의 적용 범위는 단순한 인원 관리보다 훨씬 넓습니다. 조직의 성과를 관리하기 위한 도구입니다. 이는 상대적인 지표(백분율로 측정)이므로 다른 방법으로는 어려운 여러 부서와 직원의 실제 작업량을 비교하는 데 사용할 수 있습니다. 예를 들어 HR 서비스와 IT 서비스의 작업량 또는 회계사와 인사 담당자의 작업량을 어떻게 비교할 수 있습니까? 실제 근무시간 기준인가요? 인건비 구조가 알려져 있지 않기 때문에 암시적이지 않습니다. 그리고 ISP는 이 문제를 해결합니다. 이를 통해 병목 현상을 빠르게 식별하고, 리소스가 비효율적으로 사용되는 위치를 이해하고, 추세를 확인하고, 새로운 기술 도입 효과를 평가하는 등의 작업을 수행할 수 있습니다.

전문가 시스템에서 생성된 모든 평가 및 지표는 Cockpit에 표시됩니다. 라인 관리자, HR 관리자 및 조직 효율성을 담당하는 기타 직원의 컴퓨터에 조종석을 설치하는 것이 좋습니다. 조종석은 여러 가지 작동 모드를 지원합니다.

1. 운영 모니터링.이 모드는 직원의 현재 작업량을 제어하도록 설계되었습니다. 모니터링이 포함됩니다 활동모니터링 생산력인원. 운영 활동 모니터링을 사용하면 직원이 현재 수행 중인 비즈니스 운영, 작업 중인 비즈니스 애플리케이션, 작업 강도를 실시간으로 확인할 수 있습니다. 온라인 성능 모니터링은 몇 분에서 며칠까지 비교적 짧은 기간 동안 유효 부하를 모니터링하도록 설계되었습니다.

2. 회고적 분석 및 전문가 보고서. 회고적 분석은 과거 기간 동안의 직원 작업량을 분석하도록 설계되었습니다. 이 모드에서는 직원 및 부서(조직 단위)의 유효 부하에 대한 정보가 공통 타임라인에 "연결된" 스트립 차트 및 그래프 형식으로 표시됩니다. 이를 통해 여러 조직의 작업량을 비교할 수 있습니다. 링크, 추세 식별, 상호 의존성 결정 등 전문가 보고서는 직원 업무량에 대한 정보에 대한 통계 처리 및 전문가 분석 결과를 포함하는 여러 페이지로 구성된 문서입니다. 보고서는 직원, 부서, 비즈니스 프로세스, 프로젝트 등 다양한 섹션에서 생성될 수 있습니다.

3. 인원수 계획(동적 인원수 모델).이 모드는 특정 제한 사항에 따라 통합 요소 값에 따라 필요한 인력 수를 결정하기 위한 것입니다. 예를 들어, 노동시간 활용 효율성이 0.7 이상이고, 정보의 신뢰도가 0.99 이상이면 통합계수 값이 37점이라면 몇 명의 근로자가 필요할까요? 입력 데이터는 요인 값입니다. 제한 사항은 BPI 및 CDI 값입니다. 결국 우리는 필요한 수의 인력을 얻습니다.

중요한 질문: 전문가 시스템을 구성하는 사람과 특히 평가에 따라 OVPRK의 임계값을 결정하는 방법(좋음, 허용 가능, 주의 필요 등)입니다. 이 작업은 직원 작업량에 대한 기록 데이터의 통계 처리를 기반으로 컨설턴트 또는 HR 관리자가 해결합니다. 이를 위해 회고적 분석 도구가 사용됩니다. 이들의 도움으로 HR 관리자는 먼저 다양한 직원과 부서의 작업량을 서로 비교할 수 있습니다. 둘째, 추세를 파악하고 작업량이 요일, 시간, 계절 등에 따라 어떻게 달라지는지 확인합니다. 셋째, 노동 생산성을 특징짓는 측정항목과 인건비를 특징짓는 측정항목 간의 관계를 결정합니다. 그리고 마지막으로 인사 성과와 인건비 구조 간의 관계를 결정합니다.

세 가지 수준의 조직 성과 관리

인원 관리는 일회성 절차가 아닌 프로세스입니다. 인원 관리는 단지 직원 수를 결정하는 것에만 국한되어서는 안 됩니다. 지금필요한. 숫자 관리는 그 자체로 끝이 아닙니다. 목표는 조직의 효율성을 향상시키는 것입니다. 조직은 항상 숫자를 늘리거나 작업을 강화할 수 있는 선택권을 가지고 있습니다. 따라서 인원관리는 조직성과관리의 다른 요소, 특히 성과관리, 비용관리 등과 분리하여 고려할 수 없다.

조직을 자동차에 비유한다면, 비즈니스 프로세스 효율성 지표는 속도계나 주행거리 측정기에 비유되고, 유효 부하(Effective Load)는 타코미터에 비유됩니다. (분명히 비즈니스 프로세스의 엔진은 사람입니다.) 자동차를 운전할 때 속도계 판독값이 타코미터 판독값과 함께 분석되는 것처럼 비즈니스를 관리할 때 유효 부하도 재무 및 기타 비즈니스 지표와 함께 분석되어야 합니다. 주요한.

유효 부하는 최소한 3개의 조직 성과 관리 루프에서 사용해야 합니다(그림 4 참조). 이러한 루프는 다음과 같습니다.

1. 노무관리 루프.

2. 성과 관리 루프.

3. 인건비 관리 루프.

그림 4. 다단계 인원 관리 시스템.

노무관리 루프일반적으로 라인 관리자와 "연결"됩니다. (규제 노동 부서의) 관리자의 책임에는 직원의 업무량 균등화, 과부하 방지, 근무 시간 남용 최소화 등이 포함되어야 합니다. 빈번한 과부하는 작업 조직이 좋지 않음을 나타내며 오류를 유발합니다. 잦은 흡연, 다과회 등 이는 직원의 관심 부족을 나타내며 궁극적으로 비즈니스 성과에 영향을 미칩니다. 라인 매니저는 이 모든 것에 대한 책임이 있습니다. 인건비 관리 도구는 운영 모니터링입니다.

성과 관리 루프일반적으로 HR 관리자와 "연결"됩니다. 유효 부하와 함께 이 회로는 개인 성과에 대한 정보를 사용합니다. 이 경우 유효 하중은 적어도 두 가지 문제를 해결하는 데 사용됩니다. 첫째, "공정한" 성과 목표(KPI)를 결정합니다. 둘째, 계획된 성과 지표를 달성하지 못하는 직원의 실패를 진단합니다. 이러한 문제를 해결하기 위한 도구는 회고적 분석 도구와 전문가 보고서입니다. 성과 및 인건비 분석은 분기에 1회 이상 실시해야 합니다.

인건비 관리 루프일반적으로 보상 및 복리후생 부서장 및/또는 인력 수를 계획하는 개발 책임자와 "연결"됩니다. 유효 부하와 함께 이 회로는 직원 수에 영향을 미치는 요소에 대한 정보도 사용합니다. 이 문제를 해결하기 위한 주요 도구는 동적 인구 모델입니다. 요인 값은 이러한 모델의 입력 데이터로 사용됩니다. 출력 데이터는 표준 인건비에 대한 정보입니다. 인사 계획은 최소한 6개월에 한 번씩 실시해야 합니다.

세 개의 루프는 모두 서로 독립적이며, 각 제어 루프는 유효 부하를 입력으로 사용하며 모든 수정 조치는 유효 부하 값을 변경합니다.

결론 대신

인건비 실증법을 이용하여 규제근로자 수를 관리하는 방법을 살펴보았다. 이 방법의 장점은 높은 정확도, 낮은 노동 강도, 상대적으로 낮은 총 사용 비용입니다. 가장 중요한 것은 이제 스톱워치를 들고 작업자 뒤에 서 있을 필요가 없다는 것입니다. 모든 측정은 측정뿐만 아니라 결과 처리도 자동으로 수행됩니다. 이 방법의 한계는 업무 프로세스가 전산화된 부서에서만 사용할 수 있다는 점입니다.

나는 질문을 예상한다. 대부분의 조직에서 대다수는 업무가 엄격하게 규제되지 않는 직원입니다. 그들을 "창조적인" 노동의 노동자라고 부르자(인용문은 그들의 작업에 창의적인 것이 없을 수도 있다는 것을 의미한다). 제안된 솔루션을 사용하여 그러한 작업자 수를 관리하는 것이 가능합니까? 대답: 예, 아니오. 예, 일반 원칙은 동일하게 유지되기 때문입니다. 아니요. 많은 일을 다르게 수행해야 하기 때문입니다.

창의적인 작업자 수를 관리하는 데에는 두 가지 근본적인 차이점이 있습니다. 첫째, 인력 수는 작업량뿐만 아니라 목표 달성을 위한 "전술"에 따라 달라집니다. 둘째, 생산적인 작업의 타이밍에 있어서 OVPRK만을 측정하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 대부분의 작업은 컴퓨터를 사용하지 않고도 수행할 수 있습니다. 이로부터 적어도 두 가지 결론이 나옵니다. 첫 번째 결론: 크리에이티브 작업자 수를 관리하려면 유효 부하를 다르게 측정해야 합니다. 두 번째 결론: 직원 수를 관리하려면 사람들이 얼마나 열심히 일하는지뿐만 아니라 그들이 정확히 무엇을 하는지 아는 것이 중요합니다. 즉, 인건비 구조가 중요하다.

좁은 의미의 인력관리는 일정량의 업무를 수행하는 데 필요하고 충분한 근로자 수를 결정하는 것입니다. 이것이 HR 서비스의 임무입니다. 넓은 의미에서 인원 관리는 조직의 핵심 자원인 인력에 대한 비용을 관리하는 것입니다. 활동 기반 원가 계산 방법에 따라 이 자원의 비용에는 임금 및 모든 사회적 혜택뿐만 아니라 건물 임대 비용, 컴퓨터 장비 비용 및 기타 비용도 포함되어야 합니다. 따라서 넓은 의미의 인원 관리는 금융 서비스의 업무입니다.

모든 프로그램의 이름은 일반적입니다. 실제 프로그램 이름은 기사에 사용된 이름과 다릅니다.

직원 건물의 분야, 디자인 및 청결도, 서류 품질, 작업 실패 및 오류 부재. 이러한 지표는 기업 직원의 노동 및 사회 활동을 반영하며 기업 효율성의 기준으로 간주될 수 있습니다. 인사 성과에 대한 사회적 지표 세트에는 인사 이직률, 노동 규율 수준, 근로자와 직원의 비율, 인사 업무의 신뢰성, 직원 작업량의 균일성, 노동 참여율, 팀의 사회 심리적 분위기와 같은 지표가 포함됩니다. 직원 이직률은 인력의 안정성 수준을 나타냅니다. 높은 이직률은 잘못된 인력 관리, 불만족스러운 생활 및 생활 조건, 낮은 수준의 노동 보호, 안전 예방 조치 및 노동 기계화의 결과일 수 있습니다. 인사 업무의 신뢰성은 시기적절한 정보 제공, 계산 오류, 노동 규율 위반으로 인해 모든 부서의 업무 실패 가능성에 대한 확률적 가치에 의해 결정되며 인사 성과에 대한 중요한 평가 지표입니다. 인력 작업량의 균일성은 기업의 전체 노동 강도에서 근로자의 손실 및 과부하 비율을 특징으로 합니다. 이 책의 저자는 균일한 직원 작업량이 기업의 최종 결과에 미치는 영향을 입증했으며 이를 효율성의 기준 지표로 선택하는 편의성을 정당화했습니다. 노동 징계 수준은 전체 직원 수에 대한 노동 및 업무 수행 위반 사례의 비율을 반영하여 기업 내 질서를 판단할 수 있게 해줍니다. 근로자와 직원 비율은 생산 인력 수와 관리 인력 수의 비율을 나타내며 노동 생산성에 미치는 영향을 나타냅니다. 팀의 사회 심리적 분위기는 작업 팀의 동기, 요구 사항 및 갈등 수준을 판단할 수 있는 매우 중요한 사회적 지표입니다. 이 지표 세트를 사용하면 인사 업무 조직의 주요 매개변수(효율성, 신뢰성, 균일성 및 품질)를 평가할 수 있으며 기준 성과 지표 목록에 포함되어야 합니다. 시장경제 발전의 특성에 따라 지표의 구성이 가변적이어야 하며, 기업의 역동적인 발전 여건에 따라 명확화되고 보완되어야 함은 당연하다. 8.2. 노동 효율성을 평가하는 방법 최근 경제 관행의 요구는 최종 결과에 대한 근로자의 노동 기여도를 객관적으로 평가하고, 기업 부문 간의 건전한 경쟁을 조직하고, 사회 정의 원칙을 도입하고, 다음을 위해 노력하는 방법을 찾는 것을 나타냅니다. 일에 따른 임금. 경영 이론과 실제의 결합을 통해 직원 성과를 평가하기 위한 다양한 독창적인 방법을 개발하고 생산에 도입하는 것이 가능해졌습니다. 평가 대상에 따라 기존 방법은 작업 품질 평가 방법의 두 가지 주요 그룹으로 나눌 수 있습니다. 노동 결과를 평가하는 방법. 작업 품질을 평가하는 방법은 직원이 계획된 작업 실행, 작업 시간의 합리적인 사용, 노동 및 성과 규율 개선을 지향하며 주로 작업 팀의 내부 조직 개선을 목표로 합니다. 구 소련 영토에서는 다음과 같은 방법이 유명해졌습니다. 1) 사라토프 무결점 노동 시스템(SLT); 2) 이전 전자생산협회(Electron Production Association)의 Lviv “Pulsar” 기술; 3) 툴라 노동 채점 시스템(TS BOT); 4) 톰스크의 노동 품질 운영 평가 시스템(TSOKT); 5) 노동 연구소 등의 직원 (UASKI) 성과를 모니터링하고 업무 품질을 평가하기위한 보편적 자동화 시스템. 가장 일반적인 업무 품질 평가를 위해 나열된 방법 간의 눈에 띄는 차이점에 대해 살펴 보겠습니다. 그 대표적인 것이 SBT입니다. 60년대 초반에 개발되었습니다. 원래는 작업자의 작업 품질을 향상시키기 위한 것이었지만 다양성과 단순성으로 인해 엔지니어링 및 관리 인력의 작업을 평가하는 데 널리 보급되었습니다. SBT는 실패나 위반이 없는 고품질 작업은 1과 동일한 계수로 평가된다고 규정합니다. 작업의 각 누락에 대해 일정 금액(1의 분수)이 공제됩니다. 누락 목록은 기업 표준에 따라 제공되며 행정부와 노동 조합위원회의 공동 결정에 의해 승인됩니다. SBT의 모든 장점(단순성, 명확성, 다양성, 유연성)에도 불구하고 두 가지 중요한 단점이 있습니다. 첫째, 평가는 기업의 최종 결과와 관련이 없습니다. 둘째, SBT 방법론은 업무상의 부작위를 기록하고 도덕적 격려의 방법을 충분히 활용하지 못하기 때문에 처벌의 형태를 갖는다. SBT의 두 번째 단점은 일정량의 인센티브로 업무 효율성을 높여 계획 초과, 높은 노동 규율과 같은 작업 성과에 대한 계수를 증가시켜 다른 방법(TSOTKT, TS BOT)을 통해 이후에 제거되었습니다. 이 경우 노동 질에 대한 최종 지표의 값은 0에서 2 사이입니다. 그러나 최종 지표가 기업의 경제 및 사회적 결과에 직접적인 영향을 미치지 않으면 방법론의 가치가 감소합니다. 노동 결과를 평가하는 방법은 관리 직원이 최종 생산 결과(이익 및 소득 증가, 비용 및 자원 소비 감소)를 달성하도록 방향을 정합니다. 후자는 활동의 주요 평가 지표로 작용하고 기업의 전체 인력에 의해 생성되기 때문입니다. 계획이나 표준은 추정 지표의 기본 값으로 간주되며 실제 값과의 비교는 가중치 계수를 사용하여 수행됩니다. 이 그룹에는 80년대에 개발 및 구현된 것들이 포함됩니다. 니즈니 노브고로드의 방법: 작업 품질 및 효율성 관리 시스템(SKRE), 관리 작업 종합 평가(CAUT) 및 전 소련 계측부의 활동 결과를 평가하기 위한 자동화된 통합 시스템 (ACCORD) 등 이 방법 그룹의 장점은 실제 지표 개선에 중점을 두고 생산의 최종 결과에 대한 인력 작업의 효율성과 성과를 평가한다는 것입니다. 그러나 주로 결과 지표 세트의 형성과 서로 비교에 있어서 단점도 있습니다. 따라서 SUKRE 방법론은 더 나은 결과를 달성하고 계획을 초과하는 대신 기업 그룹의 계획 이행 평균 값이 계획 값보다 낮더라도 분산 분석을 사용합니다. 나열된 방법은 특정 지표의 구성, 계산 방법 및 적분 지표 공식에 차이가 있습니다. 노동과정의 관점에서 노동의 질과 노동의 질의 개념은 동일하다. 노동 결과와 작업 효율성의 개념은 다릅니다. 첫 번째는 설정된 목표 달성을 나타내고 두 번째는 생산 비용에 따른 이러한 목표 달성을 나타 내기 때문입니다. 시장 경제와 관련하여 생산의 최종 결과를 특징 짓는 경제 및 사회적 지표의 구성을 결정하는 문제, 최소한의 자원 지출과 고품질의 계획 구현에 대한 경제적 인센티브 및 통합 지표 도출 문제 서로 다른 기간에 걸쳐 비교가 가능하려면 더 많은 과학적 솔루션이 필요합니다. 인력 효율성의 근본적인 문제 중 하나는 연간 절감액을 올바르게 결정하는 것입니다. 시장 상황에서 연간 절감액에 대한 보편적인 지표는 기업의 이익인 것으로 알려져 있습니다. 집중된 형태의 이익 금액은 기업의 경제 및 사회 활동의 최종 결과를 반영하며 직원의 노동 기여도에 따라 크게 달라집니다. 아마도 직원의 경제적이고 안정적인 작업은 다른 생산 요소와 함께 이익 금액에 직접적인 영향을 미칩니다. 그러나 인력의 효율성과 이익액 사이에 직접적인 연관성이 있다는 진술에는 확실히 과학적 확인이 필요합니다. 우리는 과학적인 문제를 해결하고, 생산 요소가 이윤에 미치는 정량적 영향을 확립하고, 그중에서도 인력 효율성 요소를 식별하는 것이 필요하다고 믿습니다. 과학 문헌에서는 생산 요소가 이익에 미치는 영향에 대한 상관 관계 및 회귀 분석을 통해 이 문제를 해결하는 방법과 방법이 꽤 잘 연구되었습니다. 조직의 효율성은 최종 성과 결과의 기본 값에 대한 실제로 달성된 기준 지표의 비율로 계산되며, 표준 효율성 값 100점을 기준으로 가중치 계수와 인센티브 함수를 사용하여 가중치를 부여합니다. 방법론은 경제 분석, 전문가 평가, 채점 방법 및 분류 이론 방법을 기반으로 합니다. 조직의 직원 성과를 평가하기 위한 기본 조항은 다음과 같습니다. 1. 평가는 전문가 평가 및 상관 분석 방법을 통해 선택된 경제, 사회 및 조직 지표의 특정 목록을 사용하여 수행되며 조직 활동, 직원의 노동 및 사회 활동의 최종 결과를 특성화합니다. 2. 최소한의 자원 지출과 높은 품질의 제품, 노동 및 관리로 최종 결과를 달성하기 위해 경제적 인센티브가 도입됩니다. 이는 조직의 경제 활동 패턴을 반영하는 수학적 인센티브 기능을 도입하여 구현됩니다. 3. 다양한 경제 및 사회 지표의 중요성을 고려한 비교는 전문가 평가 및 순위 상관 관계에 따라 결정된 가중치 계수를 사용하여 인사 성과에 대한 종합 지표로 수행됩니다. 4. 복합 성과 지표는 점수의 합으로 계산되며 측정 비율 척도(100점)로 축소됩니다. 이를 통해 생산 및 관리는 물론 조직의 다양한 부서에서 노동의 양과 질을 비교할 수 있습니다. 복합지표는 최종 생산결과, 자원사용, 사회활동, 인사성과 등을 반영하는 부분성과지표를 합산하여 산출됩니다. 부분 지표는 구현 비율에 가중치 계수를 곱하여 경제 및 사회 지표 달성 결과를 기반으로 결정됩니다. 가중치 계수는 전체 성과 지표 집합에서 경제적 또는 사회적 지표의 상대적 중요성을 나타냅니다. 포인트 단위의 결과 값은 조직 직원의 효율성에 대한 특정 특정 지표의 "기여"를 반영합니다. 업무 효율성을 평가하는 방법의 개발은 다음 단계로 구성됩니다. 1) 인력의 효율성을 특징 짓는 경제적, 사회적 지표의 범위를 결정합니다. 2) 민간 성과 지표의 경제적 자극을 위한 수학적 함수 선택; 3) 민간 성과 지표의 가중치 계수 결정(중요성) 4) 인사 성과에 대한 종합 지표를 계산하는 방법의 정당성; 5) 통제 계산을 수행하고 기업 및 조직의 실행에 방법론을 도입합니다. 경제 및 사회 지표의 명명법은 시장 경제의 규범적 및 입법적 행위, 통계 및 운영 보고 준비를 위한 형식 및 지침, 경쟁 조직에 대한 규정을 연구하는 것을 기반으로 설정됩니다. 연구 과정에서 민간 성과지표의 가중치를 결정할 때 전문가 평가 방법을 사용하여 지표의 명명법을 명확하게 하고 조정합니다. 경제 및 사회 지표의 수치는 계획 문서, 통계 및 운영 보고 형식에서 결정되며 기본 최종 결과에 대한 실제 값의 백분율로 계산됩니다. Piф Х i = b × 100, Рi 여기서 X i 는 i번째 민간 성과지표의 백분율 비율, %입니다. Rif – 보고 기간 nat의 최종 결과에 대한 i번째 경제 및 사회적 지표의 실제 가치. 단위; Pib – 보고 기간 nat에 대한 최종 결과(계획, 표준, 이전 기간의 사실)의 i번째 지표의 기본 값입니다. 단위 계산 결과 얻은 수치(Xi)는 최종 결과의 달성 정도(충족, 과잉 이행, 미달 이행)를 나타내며 경제성 평가가 달라야 한다. 시장 경제의 가장 중요한 임무는 최소한의 자원 지출과 고품질 제품으로 최종 결과를 달성하는 것으로 알려져 있습니다. 자극은 다음 공식을 사용하여 지표의 조정된 값을 성능 평가에 도입하여 구현됩니다. Ui = f (X i), 여기서 U i는 최종 결과의 조정된 i번째 지표 %의 수치입니다. f (X i) – i번째 지표를 자극하는 수학적 함수. 기본지표가 100% 충족되면 조정지표도 100%가 되어야 하며, 편차가 있는 경우에는 지표의 중요도와 경제적 중요성에 따라 구체적인 인센티브 함수에 따라 계산됩니다. 원칙적으로 선형, 포물선, 쌍곡선, 삼각법 등 매우 다양한 인센티브 함수가 가능합니다. 인건비 및 결과의 정확성 관점에서 함수를 분석하고 경제적 실제에서 다양한 함수를 사용하면 다음의 타당성이 입증됩니다. 네 가지 주요 인센티브 기능을 사용합니다. "선형 오름차순" 인센티브(Y = X), 최종 결과 달성의 모든 백분율이 보상되고, 미달 달성의 경우 실제 값이 허용됩니다. 인센티브 "이자율"의 가장 간단한 사례는 추정 지표(이익, 노동 생산성, 시장 가능한 생산량)와 관련된 경제 개혁의 주요 조항을 반영합니다. "선형 내림차순" 인센티브(Y = 200 – X), 최소한의 자원 지출로 결과 달성을 장려하고 자원 남용에 대해 더 적은 점수가 부여됩니다. 200과 같은 상수 계수를 사용하면 X = 100에서 조정된 표시기 Y = 100과 동일한 값을 가질 수 있습니다. 이 함수는 1루블당 비용과 같은 자원 표시기에 적용할 수 있습니다. 제품, 임금 기금, 근로자 이직률, 근로 시간 손실. "피라미드"에 따른 인센티브는 최종 결과의 100% 달성만을 장려하고 과소 이행 또는 과잉 이행을 장려하지 않을 때 수행됩니다. 이 경우 최대 100%까지 조정된 지표의 숫자 값은 공식 Y = X에 의해 결정되고 X >100%의 경우 공식 Y = 200 – X에 의해 결정됩니다. "피라미드"에 따른 인센티브가 일반적입니다. 대량 및 연속 생산을 위해. 역 인센티브(“벌칙”) 기능은 이 지표의 수치가 생산 및 관리에 부정적인 현상을 초래할 때 공식 Y = –X에 따라 음의 이자가 발생하도록 제공합니다. 예를 들어 결혼, 물질적 자산 절도, 산업 재해, 노동 규율 위반 등이 있습니다. 이러한 지표는 계획되지 않았지만 "벌칙"의 형태로 고려됩니다. 선형 인센티브 기능은 '규모의 법칙'을 사용합니다. 즉, 최종 결과가 달성되면 달성되지 않은 경우 인출되는 것과 동일한 금액의 추가 이자가 발생한다는 의미입니다. 이는 계획(표준)과의 작은 편차에 대해 규모의 법칙을 적용하는 것의 강점이자 약점입니다. 따라서 계획을 1% 적게 이행하거나 1% 초과 이행하는 경제적 중요성은 불평등합니다. 첫 번째 경우에는 기술 단계 또는 관련 기업 간 생산 비율이 위반되고, 두 번째 경우에는 계획을 초과하는 것이 적자를 해소하는 경우 긍정적일 수도 있고, 제품의 과잉 생산으로 이어지는 경우 부정적인 경우도 있습니다. 재고 증가. 그러나 두 경우 모두 조정된 값은 각각 –1%, +1%로 약간 변경됩니다. 예를 들어 Y = 0.1X 또는 Y = -X 공식에 따라 가장 중요한 평가 지표(예: 계약 납품)에 대한 계획을 이행하지 못한 경우 더 엄격한 처벌을 도입하는 것이 논리적입니다. 엑스< 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового