360도 방식 샘플 설문지. 비즈니스 및 개인 자질에 대한 직원 평가 및 인증: "360도" 방법론. 할당된 작업을 효율적이고 효과적으로 해결

직원 평가는 품질에 필요한 포인트 중 하나입니다. "360도"는 직원의 필요 자질과 직업적 자질을 효과적으로 분석할 수 있는 인사 평가 방법입니다.

모든 회사에 이 방법이 필요합니까? 360도 평가를 올바르게 수행하고 설문지를 작성하는 방법은 무엇입니까? Hurma System 팀은 이러한 질문과 기타 중요한 질문에 답하려고 노력했습니다.

360도 평가를 수행하는 이유는 무엇입니까?

360도 방식- 동료 / 관리자 / 부하 직원 / 고객이 직원의 비즈니스 품질을 평가하고이 데이터를 자체 평가와 비교하는 유형입니다.

이 방법의 목적- 각 직원의 업무에 대해 피드백을 제공하고 외부에서 자신을 바라볼 수 있는 기회를 제공하며 발생하는 문제를 해결하는 데 도움을 줍니다. 360도 평가는 전문가의 경력 성장, 생산성 향상, 회사에 대한 충성도 향상에 기여합니다. 이 방법은 귀중한 전문가가 회사에서 떠나는 것을 방지하고 팀 내 갈등을 제거하기 위해 자주 사용됩니다.

360도 평가는 또 어떤 경우에 사용되나요?

1. 개발해야 할 역량을 식별합니다.

2. 일정 기간 동안 작업을 평가합니다.

3. 프로젝트 작업이나 복잡한 프로젝트 수행을 위해 팀원을 선발하는 기간 동안.

4. 인력 예비비를 구성합니다.

방법의 장단점

360도 평가에는 장점과 단점이 모두 있습니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

이 방법의 장점:

+ 직원은 매일 협력하는 전문가로부터만 평가를 받습니다.

+ 전문가의 업무는 상사뿐만 아니라 동료들에 의해서도 평가됩니다.

+ 직원의 작업에 대한 고객 평가는 비즈니스에 대한 직원의 충성도를 높이고 서비스 개선에 도움이 됩니다.

+ 이 방법을 구현하려면 추가 재정적 비용이 필요하지 않습니다.

+ 직원의 동료는 익명으로 자신의 의견을 표현하므로 해당 직원의 업무를 실제로 평가할 수 있습니다.

이 방법의 단점:

- 승진이나 해고 문제에 있어 유일한 방법으로 사용되지 않습니다.

- 360도 평가는 특정 성과가 아닌 역량만 분석하는 데 도움이 됩니다.

- 익명성이 항상 동료가 솔직한 답변을 제공한다는 의미는 아닙니다. 특히 관리자를 평가하는 경우에는 더욱 그렇습니다.

- 직원은 스트레스를 받습니다.

- 이 방법은 현재 직원을 평가하는 데 도움이 되며 HR 관리자가 향후 전문가의 작업을 예측하는 것을 허용하지 않습니다.

360도 평가를 수행하는 방법은 무엇입니까?

설문조사 수행은 간단한 8단계로 구성됩니다. 그것들을 살펴보자:

1 단계.평가를 통해 달성해야 할 목표를 결정합니다. 필수 역량 목록을 작성하십시오. 여기에는 다음이 포함될 수 있습니다.

• 결정;
• 계획;
• 근민;
• 유연성;
• 충의;
• 팀워크;
• 일에 대한 관심;
• 시간 관리;
• 설정 및 모니터링 작업.

2 단계.진술을 공식화하십시오. 여러 진술에 대한 응답을 기반으로 중요한 역량을 평가하는 것이 중요합니다.

3단계.설문조사 내용의 비밀을 지켜주시기 바랍니다. 이는 보다 정확한 결과를 위해 매우 중요합니다.

4단계.직원을 평가할 사람들의 목록을 작성하십시오. 일상 업무에서 그와 직접 상호작용하는 사람들을 선택하세요.

5단계.평가 전에 직원 및 동료 모두와 대화하십시오. 평가자에게 가능한 한 책임감 있게 설문조사에 참여하고 질문에 솔직하게 답변하도록 요청하세요.

6단계.답변을 분석하십시오.

7단계.평가 결과를 직원에게 알립니다. 부정적인 것으로 판명되면 가능한 한 정확하게 수행하십시오. 전문가가 이전에 인지하지 못했던 오류를 부드럽게 지적하고, 이러한 방향으로 발전할 수 있도록 돕는 것이 중요합니다.

8단계.개발 계획을 수립하고 직원과 논의하십시오.

설문지를 작성하는 방법은 무엇입니까?

평가 방법에는 질문이 아닌 진술이 포함됩니다. 예를 들어:

“팀과 소통하고 업무 문제에 필요한 지원을 제공합니다.” 평가자는 다음 질문에 답변하여 진술에 동의하거나 동의하지 않을 수 있습니다.

• 전혀 동의하지 않습니다.
• 오히려 동의하지 않습니다.
• 오히려 동의합니다.
• 완전히 동의 해;
• 정보가 없습니다.

확언이 항상 긍정적일 수는 없습니다. 예를 들어, "다른 직원과 소통하지 않으며 필요한 정보를 공유하지 않습니다."라고 쓸 수 있습니다.

사람들은 종종 설문조사에 부주의하고 동일한 답변 옵션을 자동으로 선택하는 경향이 있기 때문에 이를 통해 보다 정확한 답변을 얻을 수 있습니다. 소위 "반전 질문"또는 긍정적인 진술과 부정적인 진술이 혼합되어 있으면 더 정확하게 생각하고 대답하게 됩니다.

설문지에는 다음이 포함될 수 있습니다. 중복 질문, 그 목적은 답변의 정확성을 확인하는 것입니다. 이러한 질문에 대한 답변이 다를 경우 해당 설문조사 결과는 신뢰할 수 있는 것으로 간주될 수 없습니다.

평가를 시작하기 전에 응답자에게 "전적으로 동의하지 않음" 또는 "완전히 동의함"으로 대답할 때 주의해야 함을 경고할 필요가 있습니다. 어떤 질문에서는 전문가에게 가장 높은 평가를 주고 다른 질문에서는 가장 낮은 평가를 주기 때문입니다. 응답자가 평가 대상자가 특정 상황에서 어떻게 나타나는지 모르는 경우 "정보가 없습니다"옵션을 선택해야한다는 점은 주목할 가치가 있습니다.

360 방식을 이용한 설문지 예시

설문조사 참가자를 위한 지침

친애하는 직원!

이 설문조사는 귀하의 동료(평가 대상자)가 자신의 강점과 약점을 더 잘 이해하고 향후 성장과 발전의 가능성을 확인하는 데 도움이 됩니다. 연구 결과에 따라 어떠한 인센티브나 처벌도 주어지지 않습니다. 우리는 익명성과 기밀성을 보장합니다. 이에 대해 최대한 진실되고 솔직하며 사려 깊은 답변을 부탁드립니다. 이 사람과의 상호 작용의 성격에 따라 행동의 특정 측면이 나타나지 않고 설명된 상황에서 그가 어떻게 나타나는지 판단할 수 없는 경우 "정보가 없습니다."라고 답하십시오. 또한 일부 질문에서는 "항상 표시"라는 답변이 최선의 옵션으로 제안되고 일부 질문에서는 "표시되지 않음"이 제안됩니다. 조심하세요! 또한 결과의 신뢰성을 평가할 수 있는 몇 가지 질문이 있습니다. 신뢰도가 낮은 경우 설문지를 다시 작성해야 하는데 이는 바람직하지 않습니다.

설문조사에는 평균 30~45분 정도 소요됩니다. 방해받지 않고 처음부터 끝까지 설문지를 즉시 작성하는 것이 좋습니다. 이렇게 하면 시간을 절약하고 결과의 신뢰성을 높일 수 있습니다. 동료의 강점과 약점을 이해하고 추가 개발 및 성장을 계획하는 데 상당한 도움을 줄 수 있습니다. 진심 어린 답변에 감사드립니다!

	질문	답변*
	필요할 때 인기 없는 결정을 내리고 방어할 수 있음
	고객에게 문제가 발생하면 독립적으로 문제를 해결하고 최대한 빨리 해결하려고 노력합니다.
	부하 직원의 효율성은 리더에게 달려 있음을 이해하고 상황을 수정하고 향후 발생을 방지하기 위해 노력합니다.
	결정을 정당화할 때 장단점을 모두 고려하고 리소스를 올바르게 계산합니다.
	경영진이나 인사개발부서가 제안하는 경우에만 자격을 향상시킵니다.
	우선순위를 정할 때 사업에 근본적으로 중요한 것이 무엇인지, 수행하기 어려운 것이 무엇인지를 고려하여 그 일은 스스로 하려고 노력하고 나머지는 부하들에게 위임한다.
	문제가 생기면 스스로 극복하려고 노력하고, 여러 가지 해결책을 찾아내고, 각각의 장단점을 정당화할 수 있다.
	장기간 스트레스를 받을 경우에도 그는 좋은 정신 상태를 유지하는 방법을 알고 있습니다.
	문제가 생기면 먼저 원인을 꼼꼼히 분석하고, 이를 해결해줄 담당자를 찾는다.
	동료와 부하 직원은 종종 직원에게 조언과 도움을 요청하며 그 직원에 대해 심리적으로 편안함을 느낍니다.
	다른 사람이나 부서의 잘못으로 인해 고객에게 문제가 발생하면 즉시 문제의 원인에게 리디렉션합니다.
	어려운 상황에서는 쉽게 짜증을 내고, 의사소통에는 가혹할 수 있습니다.
	시장 및 관련 분야에 대한 가장 완전한 정보를 얻고 이 데이터를 효과적으로 사용하기 위해 노력합니다.
	불확실한 상황에서도 효과적으로 행동할 수 있음
	작은 디테일에도 실수하지 않는
	다른 사람들과의 대화에서 회사와 회사의 가치를 긍정적으로 특성화합니다.
	자신의 실수를 인정하고 책임을 질 수 있는 사람
	절대로 짜증을 내거나 부정적인 감정을 나타내지 않습니다.
	공동의 문제를 해결하는데 있어서 동료들과 같은 관심사와 공통언어를 찾으려고 노력합니다.
	결과에 대한 책임을 인식합니다.
	클라이언트의 문제를 해결하려는 의지를 보이고 어려운 상황에서도 책임을 집니다.
	어떤 형태로든 경영 결정과 회사 전략을 비판하지 않습니다.
	변화를 환영하지 않으며, 오랜 경험을 통해 검증된 솔루션을 선호합니다.
	공동의 이익을 위해 항상 자신의 이익을 희생할 준비가 되어 있습니다.
	스트레스가 많은 상황에서 길을 잃지 않고 해결책을 찾고 찾습니다.
	부하 직원의 잘못된 행동으로 인해 고객과의 문제가 발생한 경우 고객을 솔루션에 참여시키고 향후 그러한 상황을 피하는 방법을 가르칩니다.
	적극적이며 회사 전략 변화에 맞춰 부서 업무를 미리 조정합니다.
	조직의 다양한 부서와 기능의 상호 관계와 상호 의존성을 확인하고 조직의 이익을 전체적으로 이해합니다.
	기회, 위험을 분석하고 자원을 계산하고 계획할 수 있습니다.
	갈등 상황에서 자신의 이익이 되는 방향으로 상황을 바꾸려고 하지 마십시오.
	결과에 따라 사람들에게 동기를 부여합니다.
	직원은 전문가여야 하며 자신의 의무 틀 내에서 명확하게 행동해야 한다고 믿습니다. 그렇지 않으면 사람들은 다른 사람들과 헤어져야 합니다.
	절대로 사람을 편애하지 않고, 개인적으로 좋아하는 것과 싫어하는 것을 피하는 방법을 항상 알고 있습니다.
	상호작용하고 동기를 부여할 때 부하직원의 개성을 파악하고 고려할 수 있음
	체계적인 접근 방식이 다르며 조직 전체와 특히 부서의 이익을 봅니다.
	주로 통제 기능을 수행하며 비난과 처벌이 사람들과 협력하는 가장 효과적인 방법이라고 믿습니다.
	카리스마가 넘치며 자신의 성격을 이용해 부하 직원에게 동기를 부여합니다.
	이 사람이 입사한 이후 부하직원이 상당한 진전을 이루었습니다.
	사전에 직원을 구성하고 직원의 필요성을 정확하게 판단합니다.
	직원들에게 동기부여를 다짐하고 격려와 질책의 비율을 현명하게 선택함
	협력적인 입장에서 갈등을 관리할 수 있습니다. 모든 당사자가 최대한 이익을 얻을 수 있도록
	직원 교육 및 코칭을 조직하고 인력을 개발합니다.
	세부 사항에 주의를 기울이고 작업에 집중할 수 있습니다.
	조직과 경쟁사의 외부 환경을 알고 있습니다.
	대담 자의 의견이 틀렸다고 생각하면 자신의 입장을 옹호하고 대화를 단축하려고합니다.
	프로세스에 정말로 개선이 필요할 때 주도권을 갖습니다.
	행동과 의사 결정에서 그는 회사의 가치와 이익을 고려합니다.
	항상 솔선하고 합리화 제안을 한다.
	소속 부서의 이익만을 고려하고 자원을 놓고 경쟁합니다.
	가능한 한 빠르고 효율적으로 문제를 해결하려고 노력하며, 항상 독립적이지는 않지만 전문가의 참여를 통해(필요한 경우)

1. - 정보가 없습니다.
2. - 항상 나타납니다.
3. - 대부분의 경우에 나타납니다.
4. - 대략 절반의 경우에 나타납니다.
5. - 드물게 나타납니다.
6. - 절대 나타나지 않습니다.

설문지에 대한 답변 (질문 유형 및 역량 해독)

역척도 질문: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. 다른 질문에 대한 답변이 4~5점 수준인 경우 이 유형의 질문에 대한 답변은 채점되어야 합니다. 1~2점. 역척도법이 포함된 질문에 대한 답변이 두 개 이상의 사례에서 수준 4~5에 해당하는 경우 신뢰도가 낮은 것으로 간주됩니다.

질문 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50에 대한 명백히 긍정적인 답변은 해당 질문이 사회적으로 바람직할 확률이 높다는 것을 나타냅니다. 답변이 2개 이상인 경우 결과를 계산하지 않고 설문지를 다시 작성하도록 제안하는 것이 좋습니다.

답변 점수가 1점 이하로 달라야 하는 질문 그룹(2개 이상의 불일치로 인해 타당성이 낮은 것으로 간주됨): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39~45, 43~44.

역량그룹별 질문 분포

• 기업 가치 준수(질문 1~29, 43~50)
  1. 고객 중심 - 11, 21, 26.
  2. 회사에 대한 충성심, 애국심 - 16, 22, 47.
  3. 결과 지향, 이에 대한 책임 - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. 이니셔티브 - 23, 46, 48.
  5. 적응성, 새로운 것에 대한 개방성 - 27.
  6. 독립성과 의사결정 능력 - 14, 29.
  7. 비즈니스 환경의 이해 - 13, 19, 28, 44.
  8. 절차 및 세부 작업에 대한 저항 - 15, 43.
  9. 스트레스 저항 - 25.
  10. 회사 사람들과 의사소통하고 의사소통하려는 욕구 - 12, 18, 19, 45.
• 관리 기술(질문 26~42)
  1. 현재 업무 관리 - 30, 35, 41.
  2. 팀 관리 - 28, 33, 34.
  3. 기획 - 27, 29, 39.
  4. 훈련 - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. 동기 부여 - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

360도 평가- 직원 성과 향상을 위해 직원 개개인과 회사 전체에 대한 데이터 수집을 목표로 하는 최적의 솔루션입니다. "360도" 방법을 적용하는 동안 각 참가자는 자체 평가를 수행하고 동료, 부하 직원 및 관리자뿐만 아니라 이 직원이 업무에서 직접 연결된 고객(선택 사항)에 의해 평가됩니다. 직원을 정확히 평가할 사람은 연구 목적에 따라 다릅니다.

360도 평가 방식을 활용한 인사평가는 직원이 자기평가에서 밝힌 평가와 주변 사람들이 기록한 결과를 비교하고, 직원의 강점과 발전분야에 대해 필요한 결론을 도출하고, 다양한 의견을 들을 수 있는 방법입니다. 그의 일에 대해.
이 이벤트 이후에 제공되는 데이터는 직원의 관리자도 사용할 수 있습니다. 설문 조사 결과를 바탕으로 직원은 부하 직원에 대한 요약 정보를 보고 이를 바탕으로 개인 개발 계획(PDP)을 제안할 수 있습니다.

360도 평가 방법은 여러 단계로 구성됩니다.

1. 준비 부분. 설문지 구성 또는 선택, 설문조사에 참여할 직원의 환경 선택.
2. 소개 부분: 설문조사의 목표와 방법론을 설명하기 위해 이벤트 참가자와 대화합니다.
3. 참가자 인터뷰, 결과 요약 및 보고 문서 준비.
4. 행사에 참여한 직원들에게 피드백을 드립니다.

성가신 실수를 피하고 최대한 효율적으로 수행하려면 경험이 풍부한 전문가가 이 프로세스에 참여하는 피드백 단계에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

360도 평가는 다음을 위해 수행됩니다.

• 연구에 참여하는 직원을 위한 개인 개발 계획을 수립합니다.
• 특정 직원의 전문적 자질 개발에 대한 투자 금액을 분석하고 식별합니다.
• 예비 인력을 확보하기 위한 실행 계획을 수립합니다.
• 전문가의 성공적인 작업에 기여하고 작업에 대한 욕구와 작업 프로세스에 대한 참여를 높이기 위해 노력하는 방법을 식별하십시오.
• 피드백 메커니즘을 통해 직원과 관리자 간의 더 나은 이해를 보장합니다.

360도 피드백에는 장단점이 있습니다.

360도 평가 방법의 장점:

• 프로세스에 참여한 여러 참가자의 의견을 고려하여 직원을 객관적으로 평가하는 능력입니다.
• 재정적 이익: 내부 직원의 노력을 통해 설문 조사를 수행할 수 있는 능력.
• 참가자의 평등: 설문 조사에서 관리자는 부하 직원의 전문적인 초상화를 "그릴" 뿐만 아니라 부하 직원도 관리자의 업무에 대한 자신의 입장을 표현합니다.
• 참가자의 익명성: 직원은 익명성을 유지하여 자유롭게 의견을 표현할 수 있습니다.

방법의 한계:

• 전근, 소득증대, 해고 등 직원의 업무상 변경에는 사용할 수 없습니다.
• 이 방법을 적용할 때 우리는 직원의 성공적인 결과를 포함하지 않고 직원의 역량에 대해 이야기합니다.
• 상황의 추가 발전을 예측하지 않고 현재 관련된 징후만 평가됩니다.
• 직원의 자체 평가가 설문 조사 결과에 미치는 영향(자체 평가가 과대평가되거나 과소평가된 경우 설문조사 데이터가 100% 신뢰할 수 없을 수 있음)

방법의 약점으로 인한 영향을 줄이기 위해서는 평가 센터 실시, 면접, 관찰, 합격 능력 시험(수치 시험, 언어 시험 등) 등의 방법과 '360도'를 결합하는 것이 좋습니다.

360도 인사 평가는 다음과 같은 경우에 효과적입니다.

• 회사는 민주적인 업무 방식을 사용합니다.
• 경영진은 공동 노력을 통해 팀으로 수행되는 작업을 환영합니다.
• 대부분의 직원은 오랜 시간 일합니다.
• 회사는 발전된 기업 문화를 가지고 있습니다.
• 팀 내 유리한 분위기.

"360도": SHL 평가 방법

SHL 전문가가 도구를 개발했습니다. “360도” 설문지, 이를 통해 개별 직원과 전문가 팀 모두에 대한 효과적인 평가가 수행됩니다. 설문지를 사용한 결과를 바탕으로 제한 영역과 역량 개발 영역을 고려하여 직원의 추가 개발을 위한 최선의 옵션을 식별합니다.
360도 설문 조사를 구성하고 수행하는 데 SHL 전문가 팀을 참여시키거나 온라인으로 직접 연구를 수행할 수 있습니다.

6. 360도 방법의 적용 목표와 한계.
평가의 목적은 동료(부하, 관리자)가 자신의 강점과 약점을 파악하여 향후 '부진 역량'을 강화하거나 자신의 강점을 더욱 자신 있게 활용하도록 돕는 것입니다.

6.1. 360도 평가를 사용하여 조직이 해결할 수 있는 문제는 무엇입니까?

ㅏ. 직원 교육을 계획하는 것이 좋습니다.
예를 들어 예비 인력 참가자에게 실제로 어떤 종류의 교육이 필요한지 이해합니다.

비. 자부심을 높여 직원의 효율성을 높입니다.
예를 들어, 어떤 사람은 자신에게 리더십 기술이 없으며 프로젝트에 대한 책임을 질 위험이 없다고 부당하게 믿습니다. 동료들이 그의 리더십 자질을 인식한 후에 그는 자신감을 얻고 더 책임감 있는 업무를 수행할 수 있습니다.

V. 프로젝트 팀을 선택하고 복잡한 프로젝트를 수행할 수 있는 직원을 식별합니다.
G. 관리자의 효율성을 높이고 갈등을 제거합니다.

예.
관리자는 부하 직원에게 다른 모든 사람보다 높은 360점을 주었습니다. 추가 점검의 도움으로 관리자는 개인적인 호의로 인해 직원의 비즈니스 자질을 과대평가하여 더 유능한 직원에 대해 부당한 선호를 제공했으며 "좋아하는" 존재로 인해 팀의 의욕이 꺾이고 일부 직원이 직업을 바꿀 계획이다.

관리자는 더 많은 정보를 바탕으로 결정을 내리고 모든 사람에게 동등한 기회를 주기 시작했습니다. 심리적 분위기가 개선되었고 모든 직원이 그대로 유지되었습니다.

다른 예시.
상위 관리직 준비를 위해 하위 관리자가 인력 예비에 포함되었습니다.

개인별 발전계획 수립을 위해 360도 방식으로 설문조사를 실시하였습니다.
무엇보다도 부하 직원의 개발 및 지원과 관련된 문제가있었습니다. 관리자 자신, 동료 및 관리자는 이 분야에서 그의 자질을 높이 평가했습니다.

그의 부하 직원의 의견은 "예비군"에게 놀랐습니다. 거의 모든 부하 직원이 "내 관리자는 내 계획과 사업을 결코 지원하지 않습니다", "내 관리자는 관리 전에 나를 변호하지 않습니다"라는 옵션을 선택했습니다.

HR 전문가는 예비군과 결과를 논의했습니다. 평가 대상 관리자는 “다른 부서나 상사 앞에서 직원을 보호하고 이익을 옹호하되 직원 자신에게는 엄격하고 요구한다”는 대중적인 태도를 실제로 적용한 것으로 나타났습니다. 모든 회의에서 그는 부하직원들에게 좋은 조건, 기회, 혜택, 그리고 '청신호'를 요구했습니다. 그리고 이러한 부하 직원과의 개인적인 의사 소통에서 그는 그들을 칭찬하는 경우가 거의 없으며 그들의 이익을 위해 취한 조치를 표명하지 않았습니다. 그러나 그는 사소한 결점에 대해서도 언급하거나 질책할 기회를 놓치지 않았습니다.
그 결과 직원들은 그를 '까다로운 상사'로만 여겼고, 그의 노력의 결과는 단순히 우연의 일치로 여겨졌다.

관리자는 매우 화가 났고 부하 직원과의 의사 소통 시나리오를 변경해야한다는 데 동의했습니다. 그의 개발 프로그램에는 여러 가지 목표 커뮤니케이션 교육이 포함되었습니다. 6개월 후, 후속 360 설문 조사에서는 부하 직원의 태도가 훨씬 더 긍정적인 것으로 나타났습니다. 그의 리더십 하에 그룹의 KPI는 이 기간 동안 16% 증가했습니다.

세 번째 예(웹 세미나 중 하나에서 Svetlana Ivanova가 제공).
부하직원과 동료들은 중간관리자에게 높은 점수를 주었다. 고위 관리자들은 이 여성의 사업적 자질을 낮게 평가했습니다.

HR 전문가는 이 직원의 중요한 심리적 태도를 "표면에 드러냈습니다". 그녀는 "상사에게 호의를 베풀거나" "아첨하는" 사람들을 정말 좋아하지 않았습니다. 이와 관련하여 그녀는 종종 무례한 태도로 관리자에게 가혹하게 말하여 직업적 이미지에 부정적인 영향을 미쳤습니다. 동시에 그녀는 동료 및 부하 직원들과 올바르게 행동했습니다.

교육의 도움으로 직원 행동의 이러한 특징을 제거할 수 있었으며 이는 직원의 경력에 ​​긍정적인 영향을 미쳤습니다.

6.2. 360 평가가 적합하지 않은 목적은 무엇입니까?
ㅏ.인력 예비군에 대한 선택.
비.인사 변경, 임금 변경에 대한 결정을 내리기 위한 평가.
V.인증.
위의 목적을 위해서는 전문 기술(하드 스킬)을 평가하기 위한 시험, 테스트, "슈퍼프로페셔널" 기술(소프트 스킬)을 평가하기 위한 평가 등 객관적인 평가 방법을 사용해야 합니다.
인사 변경에 대해 360도 평가 방법을 사용할 때 직원이 답변을 왜곡하기 시작하기 때문에 평가자는 신뢰할 수 없는 데이터를 받게 됩니다.
✓동료의 경력 발전이나 직업 유지를 돕기 위해 성적을 부풀리는 행위,
✓ 자신이 원하지 않는 동료의 경력 발전을 막고 성적을 낮추며,
✓ 과소평가, 개인 점수 정산,
✓ 동료의 요청에 따라 급여를 높이기 위해 성적을 부풀린다.
평가 결과를 신뢰할 수 없게 됩니다.

모든 회사에는 사람과 돈이라는 두 가지 유형의 자본이 있습니다. 둘 다 보존하고, 늘리고, 현명하게 사용해야 합니다. 작업 체인이 얼마나 강한지, 그 링크의 강력하고 약한 링크가 무엇인지 이해하는 데 도움이 됩니다. “360도” 인사 평가 방법. 이를 통해 팀을 더 폭넓게 살펴보고 직원의 동기가 무엇인지, 공통 원인에 얼마나 관여하는지 알아볼 수 있습니다. 평가 시스템을 통해 우리 회사는 인사 변화를 시작하고 직원 간의 건전한 경쟁을 유지할 수 있었습니다.

360도 방식의 본질과 장점은 무엇인가요?

95%의 회사에서 직원은 관리자와 그의 대리인에 의해 평가됩니다. 결과는 "위에서"라는 견해의 주관성으로 인해 직장에서의 직업적 활동과 행동에서 어떤 것도 바꾸기 어려운 직원에 대한 일방적 정보입니다. 관리자는 항상 팀 생활에 완전히 몰입하여 직원의 행동 방식, 할당된 작업을 올바르게 이해하고 있는지, 승진할 자격이 있는 사람, 교육을 위해 파견되어야 할 사람을 분석할 수는 없습니다. 360도 기술은 평가의 초점을 결정하는 데 도움이 되며 경영진이 각 부하 직원에 대한 자세한 정보를 얻을 수 있도록 해줍니다.

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모든 일을 스스로 하면 직원들은 일하는 방법을 배우지 못할 것입니다. 부하 직원은 귀하가 위임한 업무에 즉시 대처하지 못하지만 위임이 없으면 시간 문제에 직면하게 될 것입니다.

우리는 이 기사에서 일상적인 작업에서 벗어나 24시간 작업을 중단하는 데 도움이 되는 위임 알고리즘을 게시했습니다. 업무를 맡길 수 있는 사람과 맡길 수 없는 사람, 업무를 올바르게 할당하여 완료하는 방법, 직원을 감독하는 방법을 배우게 됩니다.

방법의 본질.팀은 설문지에 명시된 역량을 바탕으로 각 개인에 대한 의견을 형성합니다. 직원들은 서로뿐만 아니라 자신도 평가합니다. 또한 경영진은 평가를 제공해야 합니다. 이렇게 하면 직원이 동료와 부하 직원의 눈에 어떻게 보이는지 이해할 수 있습니다.

장점. 360도 평가 시스템에는 네 가지 주요 장점이 있습니다.

• 객관성(다양한 관점이 고려됨)
• 단순성(설문지는 모든 회사에 적용 가능)
• 비용 효율성(제3자 전문가가 참여하지 않음)
• 익명성(직원들은 자신의 의견을 표현하는 것을 두려워하지 않습니다).

예.우리 회사에는 나와 Giulio D'Erme라는 두 명의 관리 파트너가 있습니다. 우리는 항상 내가 더 강인한 상사라고 생각했고 줄리오는 차분하고 부드러웠습니다. 이것이 그들이 직원들의 눈에 나타난 방식입니다. 하지만 360도 평가를 해본 결과, 대다수의 회사 직원들은 그 반대라고 생각하는 것으로 나타났습니다. 그래서 우리는 자존감과 타인의 의견 사이의 차이에 직면하게 됩니다.평가 알고리즘

이 방법에는 명확한 지침이 없습니다. 인터넷에서는 여러 회사가 평가를 수행한 방법과 달성한 결과에 대한 많은 템플릿과 예를 찾을 수 있습니다. 다양한 소스를 분석하고 '360도' 방식으로 작업 계획을 세웠습니다.

빈도.우리는 6개월마다 평가를 실시합니다. 이는 직원들이 자신의 단점을 보완하고 기술을 향상시킬 수 있는 최적의 기간입니다. 또한 6개월마다 팀의 상황을 모니터링하는 것이 편리합니다.

설문조사에는 누가 참여하나요?우리의 경우 평가 대상자는 부서장, 창업자 등 회사 전체 직원이다. 모두가 업무에 지장을 주지 않고 동료를 차분하게 평가할 수 있도록 전체 평가 과정에 일주일을 따로 배정하고 있습니다.

정보 수집 방법.우리가 선호하는 설문조사 옵션은 온라인입니다. 빠르고 편리하며 익명입니다.

역량 모델 및 설문지.회사의 직원은 150명 이상이므로 설문지 한두 개만으로는 충분하지 않다는 것이 즉시 분명해졌습니다. 전체적으로 기업(모든 사람에게 공통), 전문(각 부서별) 및 관리(부서장용)의 세 가지 역량 그룹이 식별되었습니다. 각 블록에는 관련 질문 목록이 있습니다.

첫 번째 평가 날짜.한 달간 철저하게 준비합니다. 이를 바탕으로 평가 시작일을 설정했습니다.

누가 누구를 평가하나요?직원은 관리자-하급자, 직원-부서 동료 및 자신 등 전문 역량을 기반으로 서로를 평가합니다. 회사의 관리자와 창업자는 경영 역량에 대한 평가를 받아야 합니다. 다음으로 부서장은 자신의 부하 직원, 다른 부서장, 회사 설립자 및 자신을 평가합니다. 최종적으로 부서간 교차평가를 실시한다.

평가는 어떻게 진행되나요?월요일부터 평가를 시작합니다. HR 부서에서는 설문지를 사전 게시하는 SurveyMonkey 전자 플랫폼에 대한 링크가 포함된 편지를 모든 직원에게 보냅니다. 총 11개의 설문지가 있었습니다. 하나는 관리자의 관리 역량을 평가하기 위한 것이고, 두 번째는 부서 간 일반적인 교차 평가의 일부로 기업 역량을 평가하기 위한 것이고, 나머지 9개는 각 부서 내 전문 역량을 평가하기 위한 것입니다.

온라인 설문조사 형식 덕분에 직원들은 휴대폰, 컴퓨터 또는 회사 태블릿에서 설문지를 작성하며 필요할 때 발행됩니다. 기업 역량과 직업 역량을 바탕으로 직원을 평가하기 때문에 1인당 수십 개의 설문지가 있습니다. 동료와 부서 경영진을 평가하는 데 최소 4일이 소요됩니다. 그러한 세포 내에서는 "반대편에 앉아 있는" 사람들이 서로를 훨씬 더 잘 알기 때문에 상호 작용이 더 가깝습니다. 이로 인해 개별 직원 평가의 객관성이 높아집니다. 이것이 바로 각 부서에서 평가를 위해 자체 설문지를 사용하는 이유입니다.

다음으로 3일간 부서간 교차평가가 진행된다. 이 단계에서는 서로 다른 부서의 직원들이 전반적인 역량을 평가하고 팀워크에 관한 질문에 답변합니다. 우리는 직원들의 일정이 다르기 때문에 그러한 기한을 정합니다. 일부는 주 5일 근무이고 다른 일부는 교대로 근무합니다. 일주일 후 전자 플랫폼 설문조사는 자동으로 종료됩니다. 앞으로 2~3일 동안 HR 부서에서는 설문조사에 참여한 각 직원에 대해 데이터를 업로드하고 결과를 분석하며 Excel 테이블을 작성합니다. 평가 시작부터 종료까지 - 2주.

신청서에 포함할 내용

설문지를 작성하려면 직원의 직업적, 개인적 자질을 평가할 것인지 결정해야 합니다. 예를 들어, 기업 역량 평가에는 의사소통 기술, 주도성, 시간 관리, 비판 및 스트레스에 대한 저항에 대한 질문이 포함됩니다. 각 역량 유형에 대해 우리는 10~16개의 평가 진술을 편집했습니다. 더욱이 거의 모든 진술은 동사로 시작됩니다. 예를 들어 "새로운 아이디어를 제공하고 구현합니다" 또는 "제 시간에 작업을 완료하고 마감일을 준수합니다." 평가에는 10점 척도를 사용하는 것이 좋습니다. 5점 체계는 학교 고정관념의 발현으로 이어질 수 있습니다.

360도 평가를 위해 직원을 준비하는 방법

모든 인증과 평가는 사람들에게 스트레스를 줍니다. 학교나 대학을 기억하세요. 따라서 테스트하기 며칠 전에 팀 전체 또는 각 부서의 직원과 대화하십시오. 기밀 유지에 대해 이야기하고 누가 누구에게 어떤 등급을 부여했는지, 왜 그런지 아무도 알 수 없다고 약속하십시오. 이 이벤트가 팀 환경과 동기 부여에 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 직원들을 설득하십시오. 평가는 스스로 진행된다는 점을 부하 직원에게 전달하는 것이 중요하므로 최대한 솔직하게 답변해야 합니다. 직원들은 또한 평가 결과가 급여에 영향을 미치지 않으며 팀에 급격한 변화를 일으키지 않는다는 것을 이해해야 합니다.

결과를 평가하는 방법

각 직원에 대한 결과가 포함된 테이블을 만듭니다. (테이블), 이를 바탕으로 역량 분석을 수행합니다. 직원 성과는 먼저 부서장에 의해 연구되고, 그 다음에는 회사의 총책임자와 창립자가 연구됩니다. 우리는 항상 동료들의 의견을 경청하고, 모든 의견이 나온 후에는 평가를 내립니다. 먼저, 각 설문지를 개별적으로 살펴본 다음, 여러 부서 직원의 설문지 그룹을 살펴봅니다. 예를 들어 직원이 오랫동안 회사에 근무했다면 현재 지표를 작년 지표와 비교합니다. 이전 평가 결과는 공개적으로 제공되므로 직원과 관리자는 특정 기간 동안 긍정적이거나 부정적인 역학을 추적할 수 있습니다.

따라서 언제든지 직원 평가가 포함된 테이블을 열고 다양한 기간 동안의 수치를 비교할 수 있습니다. 지표는 평가된 직위와 역량 세트에 따라 달라진다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 예를 들어 스시프의 경우 팀워크가 우선순위여야 하지만 마케팅 디렉터의 경우 이는 주요 지표가 아닙니다. 직원의 전문성과 효율성에 대해 도출되는 결론을 바탕으로 핵심 역량에 항상 주의를 기울이십시오. 때로는 산술 평균이 아닌 단 하나의 숫자만으로 결정적인 역할을 할 수도 있습니다. 마케팅 책임자의 평가 결과(표)를 살펴보겠습니다.

모든 마케팅 디렉터 역량의 평균 점수는 8.6입니다. 자존감 - 7.9. 우리는 7 이상의 값을 양수로 간주합니다. 그러나 각 지표는 별도로 고려해야 합니다. 예를 들어, 한 직원이 자기 평가에서 7점과 6점을 많이 준 것을 볼 수 있습니다. 이는 놀라운 신호입니다. 그 직원은 혁신적인 방법을 개발하고 구현하는 능력과 급하게 일하지 않고 작업을 계획하는 능력을 다소 낮게 평가했습니다. 결론은 마케팅 책임자가 일상 업무를 수행할 시간이 충분하지 않아 회사의 혁신과 발전에 충분한 관심을 기울일 기회가 없다는 것입니다. 우리는 주로 개인적인 형식으로 논의하기 위해 이러한 점을 제기했습니다. 부서에서는 긴급 상황이 정기적으로 발생하는 것으로 나타났습니다. 게다가 부하직원에게 할당된 일정량의 업무가 제때에 전달되지 않기 때문이다. 직원 스스로 문제를 해결하려고 노력했지만 때때로 일부 작업이 나중으로 연기되었습니다. 이러한 미완성 작업의 순환에서는 혁신 도입에 대해 생각할 필요가 없습니다.

그들은 무엇을 했나요?상황을 분석한 결과, 우리는 마케팅 책임자의 업무 중 일부, 즉 보고서 작업을 덜 바쁜 동료에게 넘겨야 한다는 결론에 도달했습니다. 보고로 인해 긴급 상황이 발생하여 직원이 자신의 결과를 적절하게 평가할 수 없었습니다. 나머지 평가로 볼 때 감독의 의사소통 능력이 매우 발달되어 있어 이를 중점적으로 작업하자고 제안했습니다. 또한 평가 후 일부 직원의 근무 일정을 조정하고 부서 전체를 대상으로 시간 관리, 혁신, 창의적 사고 관련 교육을 실시했습니다.

우리 사례의 Sushef는 동료들 사이에서 최고의 결과 중 하나를 보여주었습니다. 종합 평점 - 8.7, 자존감 - 7.4. 그러나 지표를 면밀히 조사한 결과 해당 직원은 팀 내 관계(6)와 자신의 전문성 평가(6)에 여전히 문제가 있는 것으로 나타났습니다. 그 이유를 알아보기 위해 동료들의 결과와 함께 설문지를 검토했습니다. 동시에 우리는 모든 직원이 전문가이기는 하지만 젊고 야심찬 사람들이라는 점을 고려했습니다. 종종 여러 리더가 있는 팀에서는 모든 사람이 스스로 담요를 당기고 타협하지 않는 상황이 발생합니다. 전문성 수준을 고려하여 동료의 책임 분배가 명확하지 않은 것으로 나타났습니다. 결과적으로 모든 사람은 누구의 말도 듣지 않고 독립적으로 결정을 내렸습니다. 동기부여도 마찬가지다.

그들이 그것을 고친 방법.우리는 직원을 신중하게 선택하고 최고의 인재를 유지하려고 노력합니다. 이것이 바로 우리가 Sushef 고급 교육을 제공한 이유입니다. 완고한 성격은 높은 수준의 야망과 관련이 있습니다. 이는 사람이 자기 개선과 경력 성장을 위해 온 힘을 다해 노력한다는 것을 의미합니다. 우리는 "360도" 방법을 사용한 다음 평가 결과를 바탕으로 그의 전문가로서의 발전 결과를 결정할 수 있을 것입니다.

"360도" 방법을 사용한 인사 평가의 부정적인 예

2015년에는 1차 평가 결과를 바탕으로 성과가 가장 낮은 6명의 그룹을 파악했습니다. 이 직원들은 자신의 업무와 직업적 자질에 대해 가장 많은 "부정적인 의견"을 보였습니다. 그들은 남들보다 비난을 더 심하게 받아들이고, 지각하고, 책임을 지려 하지 않았습니다.

결과를 평가한 후 특정 지표(교육, 적시 피드백, 특정 작업 구현 제어)를 개선하기 위해 노력했습니다. 직원 2명이 업무 방식을 바꿔 승진했다. 두 명은 더 회사에 남아 좋은 결과를 보여주고 있습니다. 하지만 우리는 최악의 성과를 낸 두 직원과 헤어져야 했다.

직원의 승진이 실패한 사례도 있었습니다. 평가 결과, 셰프는 매우 높은 점수를 받았습니다. 우리는 그를 리더십 위치로 옮기기로 결정했습니다. 그러나 직원은 기대에 부응하지 못했고, 관리 능력이 부족하다는 이유로 6개월 후 다시 원래 위치로 복귀시켜야 했습니다. 물론 그러한 결정을 내리기 전에 우리는 직원에게 최대한의 지원을 제공했습니다. 이것이 도움이 되지 않는다는 것이 분명해졌을 때, 우리는 모든 것을 다시 돌려주기로 상호 결정을 내렸습니다. 직원 자신은 사람을 관리하는 것이 매우 어렵다는 것을 이해했지만 이전 직위에서는 진정한 전문가였으며 업무에서 훨씬 더 많은 즐거움을 얻었습니다. 셰프의 행정 업무가 사라지자마자 그는 자신이 좋아하는 일에 모든 에너지와 열정을 쏟고 더 많은 일을 맡았습니다. 덕분에 급여면에서 어려움을 겪지 않았습니다.

결과

우리는 2015년부터 6개월마다 360도 인사평가 시스템을 사용해 왔으며 그 결과에 만족하고 있습니다. 우리 직원 중 15%는 뛰어난 성과를 거두고 있으며 종합적으로 높은 평가(9.5점 이상)를 받았습니다. 80%는 효율적인 근로자입니다. 평균 점수는 8점에서 9.5점 사이입니다. 이들의 주요 특징은 업무를 효과적으로 수행하고 결과를 달성할 수 있는 핵심 역량을 개발하는 것입니다. 5%의 직원은 다양한 이유로 회사가 원하는 결과를 얻지 못합니다. 그들을 위해 우리는 가장 효과적인 해결책을 찾으려고 노력합니다. 다른 직위, 다른 영역으로 이동하기 위한 옵션을 선택하고 기술 향상을 위한 교육을 주선합니다.