개인 평가
직원의 생산 능력에 대한 정기적인 평가는 회사에서 인사 관리 기술의 효과적인 기능에 필요한 기본 절차입니다. 인사평가 과정에서 회사가 업무성과를 달성하기 위해 필요한 업무역량 목록을 작성한다. 주어진 직원이 주어진 직장에 필요한 역량을 갖추고 있으면 적절한 급여를 받고, "성장"했다면 급여도 "성장"할 수 있습니다. 직원의 역량이 충분하지 않으면 교육을 받거나 (교육 및 개발 프로그램 구성) 교체 (채용 계획 수립) 할 수 있습니다. 평가 결과 현재 직장에서 필요로 하는 것보다 훨씬 더 많은 역량을 '축적'한 직원은 최고 등급을 받아 예비인사 후보가 됩니다.
따라서 평가 덕분에 인력 교육 및 채용 계획, 인력 예비비 생성 및 직원 급여를 객관적으로 변경할 수 있습니다.
그러나 평가에서 가장 중요한 것은 직원에 대한 조직의 결정과 결론이 아닙니다. 가장 중요한 것은 직속 관리자와 직원의 실시간 의사 소통, 즉 기업 비즈니스 역량을 고려하여 수행되는 생산 행동 사실에 의해 정당화되는 특별한 대화입니다. 이 대화의 목적은 직원에게 그가 직장에서 잘하는 것과 나쁜 것을 알려주는 것입니다. 그리고이 대화의 본질은 i에 점을 찍는 것이 아니라 직원이 생산 행동을 개선하고 생산 (개인 및 직업) 잠재력을 드러내도록 동기를 부여하는 것입니다.
국제 평가 기준
사용하도록 권장되는 세계 경영 관행의 핵심 표준이 있습니다.
1). 역량. 인사 평가는 직원의 역량 분석을 기반으로 수행됩니다. 역량은 직원의 기술과 지식뿐만 아니라 사용 동기이며 보고 기간 동안의 활동 분석에 대해 이야기하는 경우 실제 사용입니다.
세 가지 역량 그룹이 직원 평가에 사용됩니다.
첫 번째- 청소부에서 이사에 이르기까지 모든 직원이 준수해야 하는 일반 기업 가치.
두번째- 이 작업장으로 인한 특정 기술 및 지식(로더, 비서 등).
제삼-보고 기간 동안 직원이 달성 한 실제 결과 (완료된 작업, 성과 지표 등)
2). 생산 행동의 사실- 직원의 생산 행동을 분석하는 단위 및 평가를 정당화하는 도구. 우리는 비즈니스 역량 중 하나로 해석될 수 있는 직원 생산 행동의 직접적으로 관찰 가능한 부분에 대해 이야기하고 있습니다.
3). 행동 척도- (BARS) - 각 비즈니스 역량에 대해 생성된 행동 지표로 확장되며 행동의 평가 및 자체 평가를 객관화하고 가속화할 수 있습니다.
4). 직원을 전체적으로 평가하고 개별 역량을 평가하기 위한 5점 척도입니다. A(+2) - 뛰어난 행동, B(+1) - 기대 이상, C(0) - 기대 수준, D(-1) - 기대 이하, E(-2) - 불만족.
5). 직속 상사는 직원과의 평가 결과에 따라 기본 평가 및 대화를 수행합니다. 따라서 직속 상사는 부하 직원을 평가할 수 있습니다.
주관주의에 대한 삼중 보호
직원들은 특히 평가의 주관성에 대해 우려하고 있습니다. 기업은 전문가를 늘리거나 외부 전문가를 영입해 직원 평가의 주관성을 극복하려는 경우가 많다. 때때로 테스트 시험과 보고서를 듣는 "높은"수수료가 사용됩니다. 사실 이 모든 것은 평가의 주관성과 비현실성을 강화할 뿐입니다.
평가는 주로 직원의 실제 생산 행동을 개선하려는 시도입니다. 일반적으로 이러한 행동(그 주요 측면은 역량임)은 보고 기간 동안 이미 반복적으로 입증되었으며 가장 정확하고 객관적인 관찰자 및 평가자는 직원의 직속 상사입니다. 물론 리더의 개인적인 특성이 있습니다. 누군가는 과대 평가하고 누군가는 과소 평가하고 누군가는 평가를 진지하게 받아들이고 누군가는 공식적으로 받아들입니다. 평가의 개별 변동을 제거하고 주관주의에 대한 삼중 보호를 만들기 위해 특별한 방법이 사용됩니다.
- 직원 자기 평가
평가에서 매우 중요한 휴리스틱 이동은 직원의 필수 자체 평가입니다(관리자 및 기타 전문가의 평가 전). 직원의 자체 평가를 통해 보고 기간 동안 자신의 활동을 다시 한 번 분석하고, 사실을 파악하고, 자기 개발 단계를 생각할 수 있습니다. 종종 자체 평가 과정에서 직원은 자신의 행동에 대한 회사의 요구 사항을 다시 한 번 신중하게 연구하고 자체 분석을 수행하며 때로는 독립적으로 생산 행동을 수정 (개선)합니다.
관리자에게 직원 자체 평가는 시간을 절약하고 평가의 불일치를 분석하고 관점을 정당화하는 데 집중할 수 있는 좋은 방법입니다. 나는 평가가 진단 목표를 추구하는 것이 아니라 미래의 생산 행동을 개선하는 데 필요한 정보를 직원에게 제공하는 의사 소통 목표를 추구한다는 점을 강조합니다.
- 관리자의 평가
직원의 직속 상사의 평가는 평가의 가장 중요한 순간입니다. 관리자의 브리핑 및 교육을 절약 할 가치가 없으며 장르의 모든 표준에 따라 부하 직원을 올바르게 평가할 수 있도록 특별한 장소, 시간 및 컨설팅 지원을 할당하는 것이 바람직합니다. 조직은 부하 직원에 대한 객관적인 평가가 모든 리더에게 중요한 요구 사항임을 이해하는 것이 중요합니다.
경영진 평가 양식 작성은 공식적인 서면 절차가 아닙니다. 머리가 작성한 평가 양식은 평가 결과에 따라 직원과의 대화 요약입니다. 등급이 무작위로 지정되고 생산 행동 사실에 의해 자세히 입증되지 않은 경우 해고 또는 급여 인상 거부 이유를 직원에게 설명하기가 다소 어렵습니다.
일반적으로 직속 상사가 직원 평가의 100%를 맡을 수 있지만 때로는 추가 전문가가 참여할 수 있습니다.
- 전문가 평가
추가 전문가는 직속 상사가 생산 행동의 일부 중요한 부분을 관찰하거나 분석할 수 없는 경우에만 유용합니다. 일반적으로 이 경우 기능 관리자 또는 프로젝트 관리자에 대해 이야기하고 있습니다. 예를 들어 지점 회계사는 지점장뿐만 아니라 본사의 수석 회계사도 평가합니다. 그러나 직원의 내부 고객으로 행동하고 그의 생산을 직접 관찰할 수 있는 사람만이 전문가로 행동할 수 있다는 점에 유의해야 합니다.
여러 전문가를 사용할 때 중요한 점은 평가의 조정 및 통합입니다. 회사 경영진(직속 상사가 대표)은 직원에게 개발을 위한 단일 평가 및 권장 사항을 제시해야 합니다. 직원의 직속 상사는 다양한 전문가의 평가를 통합할 책임이 있습니다.
평가에서 주관성을 방지하는 방법:
1) 행동 척도. 행동 지표(BARS)를 사용하여 특별히 설계된 척도를 사용하면 직원에게 적절한 척도 등급을 매우 정확하게 선택할 수 있으며 평가자(관리자) 교육 비용을 크게 줄일 수 있습니다.
2) 사실에 의한 평가의 정당성생산 행위. 모든 등급(특히 예상보다 높거나 낮은 등급)은 직원의 생산 행동 사실에 의해 정당화되어야 합니다. 이러한 사실은 보고 기간 동안 정기적으로 누적되는 것이 바람직합니다. 때때로 부대는 특별한 "착취 및 위법 행위 일기"를 보관하거나 감사 및 견책의 이유를 명확하게 기록합니다. 생산 행동의 사실에 의한 평가의 정당화는 직원이나 관리자의 자의성에 대한 유일한 방어책입니다.
3) 할당량- 최종 성적 분배에 대한 예비(평가 시작 전) 승인. 예를 들어 우수한 성적-20 % 이하, 예상보다 높음-30 % 이하 등 우리나라에서는 (특히 우리 기업에서) 형식주의없이 평가를 수행하는 것은 불가능합니다. 할당량 없이. 할당량만이 관리자가 직원의 성과에 대한 객관적인 평가에 대해 진지하게 생각할 수 있게 하고 생산 행동의 사실로 평가를 정당화해야 할 필요성으로 이어집니다.
초점에 따라 직원을 평가하는 방법
1). 질적 방법 -양적 표현 없이 직원의 자질을 결정하는 기술적인 방법.
행렬- 가장 간단하고 가장 일반적인 설명 방법 중 하나입니다. 그 본질은 직원의 실제 자질을 직위에서 요구하는 일련의 자질과 비교하는 데 있습니다.
참조 방법이전 데이터와 유사하지만 실제 데이터를 직위별로 제시된 기술 및 행동이 아니라 이 분야에서 가장 성공적인 직원의 특성과 비교합니다.
임의 특성 시스템 -- 또한 일반적인 방법입니다. 상당히 자유로운(구두 또는 서면) 형태의 직원 평가를 제공합니다. 리더 또는 리더 그룹 (전문가)은 특정 활동 기간 동안 부하 직원의 뛰어난 성공과 누락을 설명합니다.
성능 평가 방법이전과 비슷합니다. 관리자도 전문가가 될 수 있지만 직원 활동의 밝은 순간이 아니라 일정 기간 동안의 모든 작업을 평가합니다.
그룹 토론 방법또한 설명적이다. 국내에서 가장 많이 사용하는 방법이 아닐까 합니다. 관리자 또는 전문가 그룹과 직원의 활동에 대한 대화입니다. 그룹 토론 방법을 사용하면 특정 기준에 따라 가장 활동적이고 독립적이며 논리적으로 추론하는 사람들을 선택할 수 있습니다.
2). 결합된 방법 - 기술 원리와 정량적 특성을 모두 기반으로 합니다.
여기에는 다음이 포함됩니다.
· 테스트- 미리 준비된 생산 작업(테스트)의 해결 정도에 따른 직원 평가
직원의 지능 요인 결정 (사전 준비된 생산 작업 해결의 질적 수준에 대한 정량적 지표).
누적 추정 방법전문가가 특정 자질의 직원에서 발현 빈도("지속적으로", "자주", "가끔", "드물게", "전혀")를 결정하고 특정 수준의 빈도에 대해 특정 점수를 할당하는 것으로 구성됩니다.
주어진 작업자 그룹의 시스템제한된 수의 평가 요소의 선택, 이러한 요소에 따라 근로자를 네 가지 그룹("나쁜 근로자", "만족스러운 근로자", "좋은 근로자", "우수한 근로자")으로 분배하고 그에 따라 불량 근로자를 대체합니다. 우수한 인재를 보유한 직원.
3. 충분한 객관성을 가지고 직원의 비즈니스 품질 수준을 결정할 수 있는 정량적 평가 방법.
순위 순서 방법또는 순서대로 자격 시스템: 특정 평가 기준에 따라 관리자 그룹이 평가된 직원을 최고에서 최악까지 순서대로 정렬합니다. 최종 등급은 할당된 작업을 완료하여 직원이 받은 일련 번호의 합계로 결정됩니다.
목표 득점 방법직원의 각 업적에 대해 미리 결정된 포인트를 할당하고 점수의 형태로 전체 비즈니스 수준을 결정하는 것으로 구성됩니다.
무료 채점 방법 관리자 또는 전문가가 직원의 각 품질에 특정 점수를 할당하는 것으로 구성됩니다. 전체 점수는 점수의 합 또는 평균 점수로 합산됩니다.
그래픽 프로필 시스템각 직원의 비즈니스 품질(포인트)을 그래프의 포인트로 묘사하는 것으로 구성됩니다.
일반적으로 나열된 방법은 직원의 잠재적 능력을 평가하는 특정 특정 문제만 해결할 수 있으며 모든 표현에서 성격을 평가하는 것은 허용하지 않습니다. 이와 관련하여 최근 몇 년 동안 외모가 직원의 성격을 평가하는 새로운 포괄적인 방법 - 평가 센터 방법,나열된 방법 및 지침의 개별 요소를 합성했습니다.
평가 결과에 따른 조직 결정.
평가 결과, 회사의 전체 직원은 5개 범주의 직원으로 분류되어 적절한 관리 조치가 취해집니다.
뛰어난 행동 . 이러한 평가를 받는 사람은 일반적으로 "포크" 내에서 최대 급여 인상을 받고 인사 예비군(관리직) 후보로 간주됩니다. 경력 계획은 이러한 직원에게 매우 중요합니다.
예상보다 높은 행동 . 이 직원들은 급여가 한 단계 인상됩니다. 전문성 개발 계획이 수립되고 있습니다. 수평 이동이 가능합니다.
예상대로 동작 . 원칙적으로 급여는 인상되지 않고 이유가 분석되며 직원의 잠재력 개발에 더 중점을 둡니다.
예상 이하의 동작 . 이 경우 직원의 추가 교육에 대한 명확한 계획이 작성되고 재평가 날짜가 설정됩니다. 재평가 후에도 생산 행동의 단점이 지속되면 다음(하위) 범주로 이전될 수 있습니다.
만족스럽지 못한 행동 . 이러한 직원은 해고되어야 합니다. 그들의 생산 행동(더 정확하게는 반행동)으로 인해 회사가 비즈니스 결과를 달성할 수 없기 때문입니다. 원칙적으로 합리적인 시간 내에 자신의 행동을 수정할 희망이 더 이상 없을 때 직원에게 그러한 평가가 제공됩니다.
평가 후 인터뷰
직속 관리자와 직원의 평가 후 인터뷰는 커뮤니케이션 프로세스의 정점입니다. 이 인터뷰는 보통 20~60분 동안 진행됩니다. 관리자는 공통점과 직원 및 전문가의 자체 평가가 어떻게 다른지 알려주고 문제 영역에서 생산 행동을 개선하기 위한 단계를 설명합니다.
특히 중요한 것은 "나쁜 소식"(나쁜 성적)을 보고하는 리더의 능력입니다. 직원이 실수를 바로잡을 수 있도록 직원의 실수에 대해 이야기하는 방법을 배워야 합니다.
면접 과정에서는 평가에 뒤따를 조직적 결정에 대해 논의하지 않습니다. 일반적으로 이러한 결정은 협상할 수 없으며 평가 위원회가 평가를 승인하면 자동으로 결정됩니다.
대화가 끝나면 직원이 평가 시트에 서명합니다. 직원이 자신의 평가를 공식적으로 기록하는 것이 아니라 이해를 가지고 취급하고 객관적으로 인식하며 표시된 결론에 동의하는 것이 중요합니다.
우리 회사에서 시도한 인사 평가 이론 및 인증 시스템 분석을 통해 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.
경영진은 이전에 제안된 것보다 인사 평가에 대한 덜 주관적인 접근 방식을 제공해야 합니다. 제 생각에는 직원의 직속 동료에 의한 자체 평가 및 평가 단계가 포함되어야합니다.
직원 평가를 수행하기 전에 평가가 수행될 작업 모델 및 필수 역량 모델을 설명하십시오.
직원들에게 평가 과정의 "비적대성"(말하자면)이라는 개념을 전달합니다. 직원은 우선 기업 전체의 잠재력과 경쟁력이 평가된다는 사실을 깨달아야합니다. 우선 우리는 직원 교육 수준, 각 직원에 대한 기업의 관심을 높이는 것이 아니라 정리 해고 또는 억압에 대해.
자기 평가는 개인이 성과, 특정 기술 및 능력의 존재 여부, 기타 특성 측면에서 자신을 평가하는 과정입니다. 기업은 360도 평가 시스템의 일부로 자체 평가를 사용하고 의사 결정 시 이를 고려합니다. 개인은 종종 근무일 동안 자신의 기술, 능력 및 성과에 대한 자체 평가를 수행합니다. 이 자체 평가는 직원이 자신의 업무를 수행하는 방식, 보수를 평가하는 방식, 추가 교육의 필요성 및 동료의 성과와 비교하는 방식을 결정합니다. 그러나 이 평가는 정확하고 객관적이지 않습니다. 연구에 따르면 서로 다른 사람들로부터 받은 여러 등급을 서로 비교하면 자신에 대해 평가되는 개인의 평가가 동료로부터 받은 평가와 매우 다른 것으로 나타났습니다. 어떤 사람들은 다른 사람들보다 자존감이 훨씬 뛰어납니다. 정확한 자기 평가를 하는 사람은 더 나은 결과와 더 빠른 승진을 보여줍니다. 자존감이 낮은 사람은 성과도 좋지 않습니다. 자기 평가의 가장 큰 문제는 과대 평가입니다. 개인은 자신을 실제보다 높게 평가합니다. 높은 수준의 전문가 중 80%는 작업 범주에서 동료 중 상위 10%에 속했습니다. 부풀려진 자존감의 문제는 다음 영역에 있습니다. 개인은 자신의 보상이 너무 낮다고 확신합니다. 개인은 부정적이거나 건설적인 비판을 받아들이는 데 어려움을 겪습니다. 개인은 자신의 변화나 발전의 필요성을 느끼지 못한다.
대인 상호 작용은 팀 구성원 간의 의사 소통에서 지속적으로 작용하는 요소입니다. 팀의 의사 소통 과정에서 새로운 문제를 해결하기 위해 공동 활동에 사용되는 특정 문제를 해결하기 위한 일종의 공통 아이디어, 방법 및 기술이 생성됩니다. 비즈니스 커뮤니케이션은 순전히 실용적인 작업을 해결하는 데 기여할 뿐만 아니라 커뮤니케이션하는 사람의 영적 풍요로움에도 기여합니다. 공동 활동과 커뮤니케이션 과정에서 각 개인의 직업적, 사회적 능력이 가장 분명하게 나타나기 때문입니다. 개인이 관계에 관여하는 정도에 따라 세 가지 유형이 있습니다. 개인이 사회적 규범을 배우는 동안 사회적 역할 의사 소통; 공동 활동, 대의의 공동 이익을 기반으로 사람들을 통합하는 비즈니스 커뮤니케이션; 특별한 심리적 친밀함, 의사 소통 파트너에 대한 공감, 내면 세계로의 침투를 의미하는 친밀한 개인 의사 소통. 다른 사람과의 심리적 접촉을 용이하게 하기 위해 직원은 자신이 어떤 종류의 의사 소통을 위해 노력하고 있으며 어떤 수준의 이해가 그에게 기대되는지 고려해야 합니다. 유형, 의사 소통 방식을 선택하고 자신의 감정 표현과 행동을 다른 사람의 행동과 일치시키는 능력은 팀 결속의 필수 조건 중 하나입니다. 공동 활동 주제의 모든 후속 상호 작용, 행동 전략, 즉 직원을 단일 사회 전체로 통합하는 데 기여하는 공통 위치가 형성됩니다. 이러한 경우에만 팀은 구성원의 역량 수준에 해당하는 복잡성 문제를 성공적으로 해결할 수 있습니다. 공동 활동 참가자의 행동은 모든 상호 작용에 필요한 조건인 객관적인 상호 의존성에 의해 결정됩니다. 활동 조건에 대한 완전한 정보는 협력과 서로 돕고자 하는 열망을 자극합니다. 제안 된 문제 해결 방법이 그의 이익과 모순되지 않는지 이해하기 위해 각 직원의 이익을 객관적으로 고려하고, 자리를 잡고, 눈으로 상황을 보는 것이 중요합니다. 따라서 비즈니스 커뮤니케이션에는 다음이 필요합니다. 성실한 협력; 목표 달성과 관련된 모든 것에 대한 인식; 최적의 행동.
직장의 특성, 예: 과거의 유물 또는 유용한 문서?
"일터의 특성"이라는 문구는 확실히 많은 사람들이 소련의 과거를 기억하게 할 것입니다. 실제로 이 문서는 새 직장을 신청할 때 없어서는 안 될 필수 요소이며 법원과 경찰, 후견 기관, 은행에서 대출을 할 때 종종 요구됩니다. 때로는 고용주의 평가가 사람의 운명을 결정하므로 템플릿에 따라 공식적으로 받아 들일 수 없습니다. 그러한 특성을 작성할 때 공무원은 일반 원칙에 따라야 합니다.
공식 형식이 아니라 일반적으로 허용되는 규칙을 고려하여 문서를 작성합니다. 특성은 내부적(조직을 벗어나지 않음) 및 외부적(요청 시 다른 기관에 제공됨)입니다.
직장에서 특성을 수집하는 규칙
업무에서 개인적이고 가치 있는 자질을 평가하는 것 외에도 보고서에는 개인에 대한 몇 가지 데이터가 포함되어야 합니다.
- 이름, 성
- 생년월일
- 교육
- 결혼 상태 정보
- 병역 데이터
- 명예 타이틀, 국가 상 존재,
- 학위
- 총 경력(선택 사항)
- 특성을 제공하는 조직 또는 회사에서의 고용 시작 및 종료
- 회사 내에서 한 직위에서 다른 직위로 경력 발전
- 직업적 자질의 표시
- 자기 개선, 고급 교육
- 공로 및 업적(졸업장, 감사, 기타 영예)
- 규율 위반에 대한 처벌(견책 등)
- 그의 개인적인 자질에 대한 설명
- 리더십 위치에 있는 사람의 경우 책임, 결단력, 정확성, 조직 능력 및 기타 비즈니스 자질의 유무를 나타냅니다.
- 부하 직원의 경우-이니셔티브, 근면, 근면, 규율 또는 부족과 같은 특성을 나타냅니다.
- 팀과의 갈등 정도, 직원의 존경심, 의사 소통 기술에 주목하십시오.
- 문서 날짜
- 특성이 주어진 사람
- 조직 또는 회사 이름, 세부 정보
- 직원의 결혼 여부, 자녀
- 전문 교육
- 직원의 비즈니스 자질
- 특성이 주어진 사람의 특성
- 문서를 제출하는 곳
- 위치, 이름, 머리의 서명
- 지속적인 개선 문제를 해결하기 위해 모든 생산 구조(회사 전체 또는 부서)의 활동을 정기적으로 평가할 수 있는 비교적 간단한 도구를 실제 사용을 위해 개발합니다.
- 절차는 국가적으로 인정된 기준에 따라 활동을 비교하고 평가하는 데 사용되었습니다.
- 관리자에게 단순하지만 동시에 충분히 완전한 그림을 얻을 수 있는 기회를 제공하여 활동의 추가 개선을 위한 계획을 개발할 수 있습니다.
- 개선 계획 또는 프로세스의 주요 격차 및 불일치를 확인합니다.
- 수행 실패를 식별 및 이해하고 진행을 보장하기 위한 적절한 계획을 개발하는 데 기여합니다.
- 첫째, 9가지 기준 각각에 대한 평가 점수를 얻기 위해 단순화된 체계가 사용됩니다. 즉, 모든 기준을 평가하는 데 정확히 10개의 지표가 사용됩니다.
- 둘째, 성적 산출 방식이 변경되었습니다. 각 기준에 대한 점수는 다음 원칙에 따라 이 기준을 특징 짓는 10가지 지표 각각에 할당된 점수의 합계로 얻습니다.
주요 부분은 직원의 특성입니다.
특성이 합법성을 얻으려면 조직의 인감과 세부 사항은 물론 공무원의 서명이 있어야 합니다. 기관에 레터헤드가 있는 경우 문서를 실행할 수 있지만 전제 조건은 아닙니다. 특성을 나타내는 장소를 표시하는 것도 바람직하다.
따라서 일반적으로 문서 작성 원칙은 다음과 같습니다. 우리는 구체적인 예를 제시합니다.
직장에서 특성을 수집하는 샘플
직원에 대한 데이터, 전문 기술 평가, 특성 자체-직원이 비즈니스에서 보여주는 성격의 세 가지 조건부 부분으로 나눌 수 있습니다.
옵션 I. 직장에서 샘플 참조
이 특성은 1965 년 7 월 14 일에 태어난 지역 공동 병원의 직원 인 Sergey Pavlovich Androsov에게 제공되었습니다. Pravdy, 47세(의료기관 상세), 1995년 3월 23일부터 현재까지 외과과 의사.
기혼. 그의 아내는 1967년 9월 16일에 태어난 Androsova Elena Georgievna입니다. 자녀: 올렉 안드로소프, 1993년생 Androsova Ksenia, 1999년생
안드로소프 S.P. - 이르쿠츠크 주립 의과대학 외과과 졸업.
직원은 높은 전문적 자질을 가지고 있습니다. 작업하는 동안 그는 이르쿠츠크 주에서 기술을 세 번 향상했습니다. 의사 개선 연구소 (1998 및 2009) 및 러시아 교육부의 추가 전문 교육 개발 연구소 (2002) Androsov 박사는 전 러시아 회의에 정기적으로 참여합니다. 의료기관에서 일하는 동안 그는 성공적인 결과로 천 번 이상의 수술을 수행했습니다.
Androsov S.P. 개별 특성이 도움이 됩니다: 스트레스에 대한 저항, 감정을 억제하는 능력, 통제할 수 없는 상황을 완화하는 능력.
특성은 러시아 은행에 제출하기 위해 발행되었습니다.
지역 시립 병원 Sedov Viktor Mikhailovich의 수석 의사.
옵션 II. 직원 특성의 예
1985년 11월 9일에 태어나 초등학교 교사로 일하는 Vera Grigoryevna Levashova에게 수여되었습니다.
Levashova V.G. 2007년 8월 25일부터 4번 학교에서 일하고 있습니다. 2009년에 그녀는 "초등학생의 심리학 및 발달의 특성" 프로그램에서 재교육 과정을 수강했습니다.
Levashova V.G. 작품을 하는 동안 그녀는 자기계발을 위해 노력하고 끊임없이 노력하는 고품격 프로페셔널의 면모를 보여줬다.
직원은 교육학의 혁신적인 방법을 따르고 작업에서 성공적으로 구현합니다. Vera Grigorievna는 과외 활동을 준비하면서 공공 생활에서 활동합니다. 갈등에서 보이지 않는 동료들 사이에서 존경을 누립니다.
교장 No. 4 Koltunov Evgeny Igorevich.
예제는 다소 조건부이며 특성을 작성하기 위한 공식 템플릿이 없기 때문에 상황에 따라 형식과 내용이 다를 수 있습니다.
작업 설명 템플릿
특성의 구조는 간단하며 템플릿은 인터넷에서 쉽게 찾을 수 있습니다. 다음 계획에 따라 작성되었습니다.
노동법에는 그러한 문서 작성에 대한 명확하게 정의된 요구 사항이 없기 때문에 표시된 예와 템플릿을 무조건 따라서는 안 됩니다. 그러나 다른 문서와 마찬가지로 설명을 작성할 때 구어체 및 전문 용어 표현을 피하고 비즈니스 연설 규칙을 준수하며 읽고 쓰는 능력을 모니터링해야 합니다.
내용에 관해서는 특성을 작성하는 상사는 때때로 직원의 특성이 사람의 운명에 대한 형식적인 종이가 아님을 기억해야 합니다. 법원, 후견 당국, 은행 - 사람의 운명이 결정되는 기관에 요청하면 제공되므로 템플릿이 아닌 직업적 및 개인적 자질을 평가하면서 그러한 문서의 준비를 진지하게 받아 들여야합니다. 그러나 직원에 대한 완전한 정보를 수집합니다.
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상사가 추천서를 쓰기를 거부하면 어떻게 해야 합니까? 사실 그는 내가 그만두는 것을 원하지 않았고 이제 그는 나에게 온갖 음모를 꾸미고 있습니다. 어떻게 영향을 미칠 수 있습니까?
예를 들어, 나의 이전 고용주는 나에 대한 언급 쓰기를 거부하지 않았지만 한 가지 조건으로 내가 그를 위해 계속 일하거나 그들이 감옥에 가지 않을 것이라는 언급을 씁니다. 그리고 새로운 직장에서 그들은 저에게 참조를 요청합니다. 객관적인 설명을 작성하도록 고용주에게 영향을 미치는 방법은 무엇입니까?
여러 번 직업을 바꿔야했는데 이전 직업의 특성이 필요하지 않았습니다. 원하는 내용을 작성할 수 있기 때문에 이 문서는 직원에 대한 긍정적인 인상을 주기에 충분하지 않다고 생각합니다. 가장 좋은 테스트는 시험 기간입니다.
예를 들어 미국에서는 이전 직장의 추천 없이는 고용될 가능성이 없습니다. 그들은 직원의 규율과 책임을 보기 때문입니다. 그만두고 필요한 2 주 동안 일하지 않으면 경력을 심각하게 망칠 것입니다. 동료, 상사와의 관계도 마찬가지이며 갈등을 좋아하지 않으며 러시아에서는 진지한 회사도이 관행을 취하고 지방 도시에서는 관행보다 예외입니다.
나는 새로운 직장에서 긍정적 인 참조가 매우 유용 할 것이라고 믿으며 새로운 장소에서 경영진이 그 진위를 믿을 것이라는 사실이 아니므로 자격이 아닌 실제로 자격을 보여야합니다 추천서 양식.
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자체 평가는 조직의 효율성과 효율성, 품질 관리 시스템의 성숙도에 대한 의견이나 판단을 종합적으로 평가하는 것입니다. 자체 평가는 일반적으로 조직의 경영진이 수행합니다.
자체 평가는 목표에 대한 성취도를 측정하고 해당 목표를 지속적으로 준수하는지 재평가하는 데 유용할 수 있습니다.
자체 평가는 다음을 목표로 수행됩니다(중요도 내림차순).
- 개선이 필요한 영역 식별
— TQM에서 라인 관리자의 참여를 확대합니다.
— 직원의 TQM 참여를 증가시킵니다.
— 조직의 기본 상태를 평가합니다.
- 강점 파악
— 최고 경영진과 직원 간의 관계 및 이해를 개선합니다.
- 외부 검증으로부터 피드백을 받습니다.
- 서로 다른 부서의 특성을 비교합니다.
— 조직에 대한 자체 평가의 중요성을 평가합니다.
- 벤치마킹을 위한 데이터를 얻습니다.
— 국내/국제 품질상 수상.
자가진단을 실시할 때에는 자가진단 대상 요소의 구조를 명확히 이해하는 것이 중요합니다. 이 문제는 그림 1(자체 평가 트리)에서 자세히 설명합니다.
회사에 대한 자체 평가를 수행할 때 비교할 모델을 선택하는 것이 중요합니다. 이를 위해 많은 회사에서 미국 M. Baldridge Award, 일본 Deming Award 또는 European Quality Award와 같은 국내 또는 잘 알려진 국제 품질상 모델을 사용합니다.
기업 자체 평가를 위한 품질 평가 기준 적용
유럽 품질상(및 기타 유사한 상)에 대해 개발된 기준은 회사의 자체 평가를 수행하는 데 사용할 수 있습니다. 이 방법은 모든 활동 분야의 회사에서 여러 국가에서 점점 더 많이 사용되고 있습니다. 그러한 평가 시스템은 주관적인 것처럼 보일 수 있지만 그렇지 않습니다. 평가 기준은 회사의 역량과 비즈니스 성공을 객관적으로 평가할 수 있는 요소를 반영합니다. 자체 평가를 수행하는 것은 모든 영역과 부서에서 회사의 활동을 개선하기 위한 좋은 기반을 제공합니다.
국가 품질상 기준을 통해 거의 모든 회사가 점점 더 고품질의 경쟁력 있는 제품을 점점 더 효율적으로 생산하기 위해 개발 방향을 개략적으로 설명할 수 있습니다. 따라서 품질상은 자극과 격려의 기능이 아니라 개선의 기회를 찾는 방향의 기능을 수행합니다. 약 100개의 지원 기업이 미국에서 열리는 Malcolm Baldridge Award 연례 대회에 세 가지 부문으로 참가하는 것은 우연이 아닙니다.
1) 대형 제조업체 중;
2) 중소 산업 기업 사이;
3) 서비스 부문에서 운영되는 회사 중;
200,000개 이상의 기업이 매년 동일한 기준에 따라 자체 평가를 실시합니다.
매년 심화되는 경쟁에 대해 우려하는 기업은 다음과 같은 이유로 자체 평가 방법을 가장 효과적으로 사용하는 경향이 있습니다.
회사 내에서 품질 관리를 개선할 수 있는 새로운 기회를 모색합니다.
총체적 품질 관리의 원칙을 숙달하기 위한 전환;
회사 전체 및 개별 지표 모두에 대해 추가 개선이 필요한 영역 식별
회사 업무 개선 촉진
새로운 기술과 비즈니스 관리 방법. ISO 9000 시리즈 국제 표준의 요구 사항을 마스터하고 품질 시스템을 등록한 회사는 자체 평가를 사용하여 품질 관리 업무를 더욱 발전시킵니다.
귀사의 성과를 품질상(국내 또는 유럽) 기준과 비교하면 다음과 같은 이점이 있습니다.
품질 향상을 위한 강력한 촉매제가 등장합니다.
회사의 단일 목표가 공식화됩니다.
인력의 가속화된 교육 및 전문성 개발이 있습니다.
개선을 위한 우선 순위가 식별됩니다.
회사는 외부 세계(광고, 고객과의 협력, 공식 기관의 인정 신청)에 자신의 능력을 제시하는 데 대한 건전한 주장을 받습니다. 자체 평가 방법의 적극적인 사용은 1992년 유럽에서 시작되었습니다.
자체 평가를 수행할 때 발생하는 문제는 표 1에 요약되어 있습니다.
자기 평가의 문제
자기 평가의 목적과 범위에 대한 관리자의 이해 부족
그들은 자기 평가와 사업 계획의 연관성을 보지 못합니다.
자기 평가의 목표와 범위에 대한 직원들의 불만족스러운 인식
심사원 교육 부족
자체평가 결과에 따른 계획 미이행
데이터 수집가 교육 부족
순위 기회의 어려움
부실한 준비
상위 관리가 연결되지 않음
동시에 기업이 자체적으로 개발한 단순화된 모델이 더욱 널리 시행되고 있습니다. British Quality Award 모델을 기반으로 한 영국 회사에서 개발 및 구현한 자체 평가 방법론을 살펴보겠습니다. 우리는 "British Nuclear Fuels, Ltd." 캠페인에 대해 이야기하고 있습니다. (BNFL)은 원자력 발전소 및 기타 원자력 시설용 핵연료의 주요 제조업체 중 하나입니다.
이 기술은 두 가지 면에서 흥미롭습니다. 첫째, 상당히 복잡하고 방대한 국가 상 모델을 기반으로 기업에서 자체 평가를 수행하기 위해 상당히 간단하고 이해하기 쉬운 모델을 개발할 수 있는 방법의 예입니다. 이러한 상황은 자체 평가에 사용된 지표의 매우 명확하고 정확한 내용에 주의를 기울이면 특히 인상적입니다. 둘째, 자체 평가 수행과 관련된 모든 문제에 대한 조직 및 방법 론적 연구, 즉 수행에 대한 명확한 지침, 개발 된 양식 등을 진심으로 존경합니다.
BNFL의 자체 평가 조직 및 수행 경험은 현대 품질 관리 방법을 실제로 마스터하고 적용하기로 결정한 모든 리더에게 좋은 예가 될 수 있습니다.
BNFL에서 개발한 자체 평가 방법을 BIM(Business Improvement Matrix) 방법이라고 합니다. 이 이름은 자체 평가를 수행하는 "기술"뿐만 아니라 이 활동 전체의 핵심 측면인 성능 향상을 위한 자체 평가 사용을 반영합니다. 이에 따라 BNFL에서는 다음과 같은 주요 목표를 공식화했습니다.
방법의 본질. BIM 방법은 UK National Quality Award 수상자를 결정하는 데 사용되는 평가 모델을 기반으로 합니다. 이 모델은 European Quality Award의 모델과 완전히 동일합니다.
British Quality Award에 관한 규정에 따라 지원자는 다음 9가지 기준에 따라 평가되며 각 기준에는 고유한 "가중치"가 있습니다.
1. 가이드. 고급 조직으로 인정받기 위해 고위 관리자는 회사의 변화 과정에 어떻게 참여하고 관리합니까?
2. 정책 및 전략. 회사의 정책과 전략은 어떻게 약속을 반영하고 지속적인 개선을 향한 움직임을 안내합니까?
3. 사람 관리. 회사 활동의 지속적인 개선을 위해 회사는 직원의 잠재력을 어느 정도 실현하고 있습니까?
4. 자원. 회사의 정책과 전략을 지원하기 위해 자원이 얼마나 효과적으로 사용됩니까?
5. 프로세스. 지속적인 개선을 보장하기 위해 주요 비즈니스 프로세스를 식별, 분석 및 검토하는 방법은 무엇입니까?
6. 고객 만족. 고객에게 제공된 제품 또는 서비스에 대한 고객의 평가는 어떻습니까?
7. 직원 만족도. 직원 스스로가 회사 활동에 대해 어떻게 평가합니까?
8. 사회에 미치는 영향. 삶의 질, 환경, 글로벌 자원 보존에 대한 영향 측면에서 사회에서 회사의 의견은 무엇입니까?
9. 사업 결과. 회사 활동의 결과는 계획과 어떻게 비교됩니까?
처음 다섯 가지 기준은 회사의 기능을 특징 짓는 그룹을 구성하고 마지막 네 가지 기준은 활동 결과를 평가하는 데 도움이 됩니다. 모든 기준의 "가중치" 합계는 100입니다.
이 모델에 대한 전체 점수는 이 기준의 "가중치"에 의해 각 기준의 포인트 곱의 합계로 얻습니다. 따라서 예를 들어 신청자가 각 기준에 대해 10점을 받은 경우 모든 "가중" 기준의 합은 최대 1000점이 됩니다.
9가지 기준 각각에 대한 특정 평가를 얻기 위해 여러 관련 지표와 평가를 위한 특수 시스템이 사용됩니다.
BIM 방법과 위의 방법론의 차이점은 다음과 같습니다.
- 이 지표(0.00)의 구현과 관련된 실행 계획을 개발하거나 구현하기 위한 조치가 취해지지 않았습니다.
- 문제를 해결하는 방법이 개발되었고 구현이 시작되었습니다. 이 방법은 문서화, 테스트 및 승인되었으며 구현 증거가 제공됩니다. 방법도 테스트하고 검증해야 합니다. 방법이 0.25의 원하는 효과를 달성한다는 몇 가지 증거가 있습니다.
- 이 방법은 부서의 약 절반에서 구현되었습니다. 이 방법은 체계적으로 구현되어야 하며 정기적인 검토 결과에 따라 개선이 관찰됩니다. "결과"와 관련된 기준은 방법 적용이 성공한 상태를 의미합니다. 동시에 부정적인 경향이 확인되고 이해되었습니다 - 0.50.
- 이 방법이 모든 부서에서 완전히 구현되었다는 증거가 있습니다. 방법이 승인되고 응용 프로그램이 지속적으로 분석되며 정규 활동의 필수적인 부분이되었습니다. "결과" 그룹의 기준에서 이는 구현된 방법이 성공했을 때의 상태에 해당하며 일류 조직의 접근 방식인 1.00과 비교할 수 있습니다.
모든 지표의 평가 결과는 실제로 방법에 이름을 부여한 매트릭스에 기록됩니다. 자체 평가의 경우 90개 지표 각각이 전문가에 의해 평가되며 평가는 4가지 값을 취할 수 있습니다. 0.00; 0.25; 0.50; 1.00. 하나의 기준과 관련된 10개의 지표 점수의 합이 이 기준의 점수를 제공합니다. 그런 다음 각 기준의 평가 수치에 "가중치"를 곱하여 요약합니다. 결과 값은 원하는 누적 추정치입니다.
BIM 방식 적용 사례입니다.
언급한 바와 같이 영국 또는 유럽 품질상 신청자의 점수의 최대값은 1000이 될 수 있습니다. 가중치를 곱하기 전의 기준 점수", 이전에는 0.75를 곱했습니다.
따라서 일부 부서의 전문가 그룹이 90개 지표를 모두 평가하고 해당 매트릭스를 채우도록 합니다. 그런 다음 각 줄에서 동일한 등급의 수를 세고 해당 등급 값(0.25, 0.5, 0.75, 1.00)을 곱하고 합산하여 0.75를 곱합니다. 그리고 그들은 특별한 형태(테이블)로 그것을 합니다.
그런 다음 최종 결과가 계산됩니다. 이를 위해 영국-유럽 모델에 따라 각 기준에 대해 얻은 점수에 기준의 "가중치"를 곱하고 요약합니다. 예를 들어, "리더십" 기준에 따르면 최종 점수는 2.25입니다. 0.75를 곱하면 1.69가되고 기준의 "가중치"는 16.9가됩니다.
마지막에는 품질 분야에서 이 장치의 성능에 대한 일반적인 평가가 표시됩니다.
이것으로 분석의 계산 부분이 완료됩니다. 또한 얻은 값을 이전 평가와 비교하거나 회사의 다른 단위 성과 평가와 비교할 수 있습니다.
또한 매트릭스 분석을 통해 부서 관리가 개선이 필요한 활동 영역을 식별할 수 있습니다. 여기에는 단일 기준과 개별 지표 모두에서 가장 낮은 점수를 받은 활동이 포함됩니다.
특히 BNFL이 단순히 방법론을 개발하는 데 그치지 않고 다양한 차원에서 널리 보급되고 실용화될 수 있도록 필요한 조치를 취했다는 점에 주목하고 싶다. 기술 및 방법론적 문제 없이 자체 평가를 수행하기 위해 BNFL은 별도의 브로셔 "비즈니스 개선 매트릭스"를 대량으로 발행했습니다. 표시된 예(표 2)는 이 브로셔에서 가져온 것입니다.
직원 자기 평가 예시
이 기사는 진정으로 영향력 있는 리뷰를 작성하는 방법을 안내하고 각 7단계에 대한 추천의 예를 제공합니다. 네거티브 및 포지티브의 샘플 특성; 리뷰의 본질; 외부 특성 직원별 부정적인 특성의 예입니다. 샘플 작업 설명은 상당히 수요가 많습니다. 원칙적으로 이러한 특성은 제출을 위해 새 직업을 신청할 때 필요합니다.
노동에 대한 직원의 검토 준비와 같은 책임 사업. 직원에 대해 중립적이고 공정한 평가가 많이 있습니다. 인사 문서의 예 및 샘플: 고용 계약.
직원 피드백 예시
추천서 작성 방법; 샘플 및 예 이전 관리자 또는 동료의 직원으로서 사람에 대한 피드백. 다음은 이 문서의 사용에 대한 몇 가지 예입니다. 정규 또는 특별 기간 동안 직원에 대한 피드백.
직원의 특성. 특성화 작성 방법. 조만간 각 인사 서비스 직원은 직원에 대한 설명이나 프레젠테이션을 작성해야 합니다. 가장 어려운 것은 노동 및 사회 활동에 대한 직원의 검토를 준비하는 것과 같은 책임있는 문제에 처음으로 직면하는 사람들입니다. 특성 및 표현 준비에 대한 규제 및 법적 요구 사항은 없습니다.
그들의 내용은 조직에서 채택한 관행, 사무 표준, 인사 담당자의 교육 및 경험에 의해 크게 형성됩니다. 인사 담당자와이 문서를 작성해야하는 모든 사람들의 작업을 용이하게하기 위해 준비 및 실행에 대한 여러 규칙과 권장 사항을 제공하고 특성부터 시작하겠습니다. 기능이란 무엇입니까?
특성 - 직원의 비즈니스 및 개인적 자질에 대한 평가가 포함된 공식 문서입니다. 특성은 직원의 개인 데이터, 직위, 이 조직(이 기업)에서의 근무 시간, 자격, 업무 태도에 대한 정보, 직업적 성장, 도덕적 자질, 성격 특성 등을 나타냅니다.
e. 특성은 행정부 대표가 작성하고 인감으로 인증 된 기업 책임자가 서명합니다.
특성에 서명한 사람이 정확성에 대한 책임이 있습니다. 편집 및 사용 목적에 따라 특성은 다음과 같이 구분됩니다. - 직원의 특성. 조직에서 사용하기위한 것 (이하 "직원의 내부 특성"이라고 함) - 제3자(조직과 관련된) 주제의 요청에 따라 수집되고 조직 외부에서 사용하기 위한 직원의 특성(이하 "직원의 외부 특성"이라고 함).
내용 및 구조 측면에서 직원의 특성은 사용 대상(내부 또는 외부)뿐만 아니라 목표에 따라 달라집니다. 직원의 외부 특성.
특성은 직원 자신의 요청(요청 장소에서 제출), 국가 및 기타 기관, 제3자 조직의 요구 사항에 따라 작성됩니다. 고용주에게 특성이 필요한 목적은 다양할 수 있습니다. 일상적인 문제 해결(예: 교육 기관에 직원 입학, 대출 받기 등) 및 수락과 관련된 문제 해결 와 관련된 공무원.
관할권) 또는 지방자치단체 결정(예: 다양한 허가 발급, 국가 영향 조치 적용(보상 또는 처벌) 등)
인사 서비스 직원에게 가장 어려운 점은 변호사, 기관 (공무원)이 직원, 법원 (판사)에게 전가되는 범죄의 경우 소송이 진행되는 기관 (공무원)이 요청하는 특성입니다. 직원에게 행정 또는 형사 책임을 부과하는 모든 경우에 법원과 행정 처벌을 적용할 권한이 있는 기관은 사건을 해결하고 처벌을 부과할 때 가해자의 신원, 재산 상태 및 기타 상황을 고려해야 합니다. 사건의 올바른 해결을 위해 중요합니다.
이를 위해 직원, 그의 가족 및 재산 상태 등을 특징 짓는 정보를 요구할 권리가 있습니다. 대부분의 경우 필수 정보 문서에는 법원이나 기타 관할 기관이 필요로 하는 정보가 명시되어 있지 않습니다. 이를 고려하여 인사 담당관은 기껏해야 변호사 또는 직원과 직접 상담 할 수 있으며 최악의 경우 특성 요청자에게 필요한 정보를 독립적으로 결정해야합니다. 다음은 특성을 컴파일할 때 발생하는 여러 가지 어려움을 해결하는 데 도움이 되는 일반적인 규칙입니다. 특성의 내용은 조건부로 표제와 주 항목의 두 부분으로 나눌 수 있습니다.
첫 번째는 문서 제목 - "특성", 직원의 성, 이름 및 후원을 나타냅니다. 직원의 내부 특성. 내부 특성을 집계하는 경우 및 근거는 현지 규정에서 정의해야 합니다. 대부분 공석으로의 이전 결정, 인센티브 또는 징계 조치의 적용, 보유한 직위 또는 수행된 작업(인증 중)에 대한 직원의 적합성 결정, 직원에게 새로운 임무 할당( 예를 들어 새 프로젝트 관리), 길고 책임있는 출장 보내기 등 이전 섹션에서 설명한 권장 사항은 내부 특성을 수집할 때 사용할 수 있습니다. 그러나 내부 특성상 직원의 업무 활동에 더 중점을 두어야 합니다.
특성을 수집하는 목적에 따라 직원의 자질 외에도 직원의 창의적 잠재력에 대한 평가, 포부, 기대 및 주장에 대한 결론(예: 경력 성장), 권장 사항이 포함될 수 있습니다. 그의 자질 등을 사용합니다. 종종 내부 특성은 잡지의 다음 호에서 논의될 표현과 같은 다른 문서의 구성 요소입니다. 내부 특성은 내부 전용으로 작성되었으므로 표시 위치를 표시할 필요가 없습니다. 경우에 따라 특성이 작성된 요청(요구)의 공무원을 표시해야 합니다.
직원의 특성 - 규칙 작성. 그렇다면 직원 프로필에 무엇을 써야 할까요? 다음은 직원의 프로필에 표시되어야 하는 일부 항목입니다. 작업량에 대한 설명입니다. 직원의 긍정적인 특성.
직원은 많은 양의 작업을 수행하고 항상 기한을 지키며 동시에 모든 회의에 참석하고 적시에 필요한 보고서를 준비하며 자신이받은 보고서에 대해 알게됩니다. 그가 수행한 작업의 양은 회사의 높은 전문성과 헌신을 증명합니다. 직원의 부정적인 특성. 직원은 다양한 프로젝트에 적극적으로 참여하고 많은 시간과 노력을 기울입니다.
불행히도 직원의 노력이 항상 관리자가 기대하는 실제 측정 가능한 결과로 이어지는 것은 아닙니다. 많은 중요한 작업에 충분한 주의를 기울이지 않았습니다. 조직이 부족하고 목표를 설정하고 우선 순위를 정할 수 없기 때문에 작업이 방해를 받는 것 같습니다. 분명히 활동의 효율성을 높이기 위해 직원은 회사에서 업무 프로세스가 어떻게 구성되어 있는지 이해하고 이해하려고 노력하는 것이 좋습니다. 분석하고 결정을 내리는 능력의 특성. 직원의 긍정적인 특성.
이 경우 사실을 분석하고 필요한 정보를 수집하며 이를 바탕으로 정보에 입각한 결정을 내리는 직원의 능력이 주목됩니다. 직원은 다양한 옵션을 고려하여 올바른 결정을 내릴 수 있는 능력을 보여줍니다. 그는 빠르게 배우고 문제의 "근본"을 살펴보고 중요한 것과 부차적인 것을 분리하는 방법을 알고 있습니다. 지도자가 자신의 결정에 항상 동의하지 않더라도 그는 항상 결정을 존중합니다.
동료들은 상황을 분석하고 결정을 내리는 직원의 능력에 의존하며 종종 그에게 조언을 구합니다. 직원의 부정적인 특성. 직원의 결정 및 권장 사항 중 일부는 분석 및 사실에 의해 충분히 뒷받침되지 않습니다. 관리자는 직원이 필요한 정보를 수집할 기회가 있었음에도 불구하고 정당화되지 않았기 때문에 수정 제안을 반복해서 반환했습니다. 앞으로 직원은 회사 업무에 대해 더 잘 알고 자신의 관점을 표현하기 전에 모든 옵션을 통해 작업하고 경영진과 동료가 수용할 수 있는 형식으로 문서와 제안서를 제출하는 것이 좋습니다. 계획하고 조직하는 능력의 특징. 직원의 긍정적인 특성.
업무를 계획하고 목표를 설정하는 직원의 능력을 설명합니다. 우선 순위를 올바르게 지정합니다.
마지막 순간까지 일을 남기는 경우는 거의 없습니다. 작업 전체뿐만 아니라 작업의 세부 사항에도 주의를 기울입니다. 조직에서 결정이 내려지면 (다른 부서에서 결정이 내려지더라도) 직원은 가능한 결과를 평가하고 세부 사항을 명확히하며 새로운 요구 사항에 따라 작업 계획을 수정합니다. 종종 그의 질문과 의견은 그 자신뿐만 아니라 전체 조직에 유용합니다. 직원의 부정적인 특성. 직원은 여전히 기술을 계획하고 구성하는 데 할 일이 많습니다. 그는 미래에 대한 작업을 거의 계획하지 않기 때문에 적시에 작업을 완료하지 못하거나 적절한 품질로 작업을 수행하지 않는 경우가 많습니다.
동료에게 기대하는 정보에 대해 적시에 동료에게 경고하는 것을 잊습니다. 결과적으로 그의 잘못된 계획으로 인해 동료와 부하 직원은 근무일이 끝날 때까지 늦게까지 머물 수 밖에 없습니다. 직원이 가장 중요한 작업을 계획하고 집중할 수 없다는 점에 주목하고 동시에 여러 프로젝트를 수행할 수 없습니다. 감정 조절 능력의 특징. 직원의 긍정적인 특성.
평상시뿐만 아니라 스트레스가 많은 상황에서도 잘 작동하는 직원의 능력은 항상 낙관주의, 인내 및 직장과 동료에 대한 긍정적 인 태도를 유지합니다. 아무도 그가 화를 내는 것을 본 적이 없다. 일이 잘못되면 평정을 유지하고 행동으로 주변 사람들을 진정시킵니다. 그의 성숙함과 감정 조절 능력은 동료들이 프로젝트에서 그와 함께 일하는 경향이 있는 이유 중 하나입니다.
직원의 부정적인 특성. 직원이 걱정하는 것이 있으면 동료 및 경영진과 상황을 논의하는 대신 자신에게 물러나 다른 사람으로부터 자신을 차단합니다. 동시에 직장에서의 의사 소통 방식도 바뀝니다. 이것은 팀에 긴장된 분위기를 조성합니다. 그의 문제가 업무 성격이라면 아마도 리더는 공개 정보의 중요성에 대해 그와 논의하고 논쟁적인 문제를 논의하기 위한 건설적인 방법을 개발해야 할 것입니다. 특성화 - 문제의 윤리적 측면과 특성의 영향.
편집 할 때 특정 정보를 제공하는 윤리에 대해 많은 질문이 발생합니다. "해를 끼치 지 말라"는 인사 담당자의 욕구는 때때로 직원의 특성이 "표창 시트"로 변한다는 사실로 이어집니다. 처벌을 결정하는 관할 기관의 공무원인 판사에 따르면 대부분의 특성은 하나의 템플릿에 따라 작성되며 모두 포상을 위해 직원을 제시하는 것과 유사합니다.
형사 사건 또는 행정 사건의 개시자가 고용주 자신이라면 완전히 반대가 발생합니다. 기업 소유자의 이익에 반하는 공식 범죄를 저지른 직원의 특성은 처음에는 문장과 유사합니다. 객관적인 특성 - 단위. 보편적 인 조언을 제공하는 것은 무모합니다. 직원의 특성이 어떻게 생겼는지, 그 안에 무엇을 써야하는지, "진실과 진실 외에는 아무것도"만 써야한다는 단순한 이유 때문에 무모 할 것입니다.
첫째, 사건과 행동에 대한 인간의 평가는 주관적이며 "모든 사람은 자신의 진실을 가지고 있습니다." 둘째, 긍정적 평가는 부정적인 평가보다 직원에게 불리하게 사용하기 어렵고 누가 사용 대상인지는 중요하지 않기 때문입니다. 우리는 직원의 장단점에 대한 위의 비율이 물론 후자가 존재한다면 최소한의 피해와 최대 이익을 가져올 것이라고 믿습니다.
장점에 관해서는 직원에 대한 아이디어를 형성하는 것이 불가능하더라도 특성의 근거로 사용할 수 있는 중립적이고 공정한 평가가 많이 있습니다. 가장 책임있는 것은 직원에 대한 처벌 적용, 직원에 대한 허가 발급 (예 : 입양) 등을 결정하는 법원 또는 기타 기관의 특성입니다.
직원의 특성화를 최대한 완전하게 하기 위해서는 직원의 대표자 또는 특성화를 요청한 기관과 상의해야 합니다. 이러한 특성이 작성된 후 인사 담당관은 "긍정적", "만족"또는 "부정적"의 세 가지 등급 중 하나를 부여해야 합니다. 이 작업을 직접 수행하기 어려운 경우 동료에게 요청할 수 있습니다(물론 직원에 대한 정보를 제공하지 않음).
당신은 믿을 수 없을 정도로 멋진 전문가가 될 수 있고 좁은 분야의 전문가가 될 수도 있지만 이력서의 개인적인 자질이 잘못 선택되었거나 완전히 잊혀진 경우 요점은 무엇입니까? 직장 경험을 살펴 봐야하며 이력서에 대한 직원의 비즈니스 자질은 이미 부차적입니다. 사실, "개인적 자질" 칼럼에서 자신을 어떻게 표현하느냐가 인생을 바꿀 수 있습니다.
고용주가 필요로하는 자질을 고려하기 전에 약간의 조언 : "목적성", "빠른 학습자", "결과를위한 작업"이라는 단어의 형태로 템플릿을 잊어 버리십시오. 이것은 훌륭하지만 너무 오래되었습니다. 그러한 자질을 쓰고 싶더라도 명예 목록에 있는 유일한 자질이 되지 않도록 하십시오. 부족하고 고정 관념적인 프레젠테이션에서 미래 직원으로서의 특성화는 확실히 도움이 되지 않을 것입니다.
전문 HR 전문가의 일반적인 조언부터 시작하겠습니다. "장난감"이나 "토고"가 아닌 인터뷰에 소중한 시간을 낭비하지 않기 위해 업무 경험뿐만 아니라 개인적인 자질에도 확실히주의를 기울일 것입니다. HR 자체가 조언하는 내용은 다음과 같습니다.
이력서에 대한 사람의 긍정적인 자질은 직무 책임과 일치해야 합니다. 그래서 우리는 그들을 위해 직책과 개인적 특성 목록을 준비했습니다.
전문 분야별 직원의 비즈니스 자질의 예
예 #1: 회계사.이 사람에게 많은 것이 달려 있습니다. 때로는 회사의 생명도 그와 돈을 제대로 관리하는 능력에 달려 있습니다.
스트레스 저항, 인내, 학습 능력, 충성도, 책임, 비 충돌을 나타내는 것이 중요한 회계사의 강력한 전문적 자질. 스트레스 저항을 최우선으로 생각하기 때문만은 아닙니다. 매출이 백만인 회사의 현금 거래 수행-스트레스의 원인이 아닌 이유는 무엇입니까? 회전율이 작으면 신경이 더 안전하고 수면이 더 강해집니다.
예 #2: 영업 관리자.더 많이 팔수록 더 좋습니다. 더 많은 신규 고객을 유치할수록 회사는 더욱 발전할 것입니다. 예, 회사의 수명은 주로 영업 관리자에게 달려 있습니다. 사실, 항상이 직책의 대표자가 적절한 임금으로 보상받는 것은 아닙니다. 그러나 우리는 이력서에 직원의 다음 자질을 표시하는 것이 중요한 전문 영업 관리자에 대해서만 좋은 점에 대해서만 이야기 할 것입니다.
사교성, 스트레스 저항성, 보기 좋은 외모, 잘 전달되는 말투, 학습 능력, 책임감. 영업담당자의 경우 커뮤니케이션 능력을 최우선으로 생각합니다. 사실, 관리자가 대화를 시작하는 방법을 모르고 더 나아가 잠재 고객과의 대화를 회사에 필요한 결과로 "이끌어"면 어떤 판매가 가능합니까?
예 #3: 비서.왠지 비서가 유난히 매력적인 외모라는 고정관념이 있다. 그리고 그녀는 회사의 필요에 따라 비서의 어깨에 많은 복잡한 일상적인 작업을 포함합니다.
비서 이력서의 개인적인 자질 : 유능한 연설, 매력적인 외모, 근면, 책임, 인내, 팀에서 일하는 능력, 비 충돌. 그리고 여기에 패턴의 파괴가 있습니다. "문해력있는 연설"의 우위입니다.
비서는 회사의 특정 직책에 대한 지원자이든 잠재적인 비즈니스 파트너이든 관계없이 모든 방문자의 마음을 사로잡을 수 있어야 합니다. 비서는 회사에 대한 일반적인 인상을 가장 먼저 만드는 사람입니다. 두 마디도 못하는 비서를 만나보셨나요? 만난다면 유능한 연설이 왜 그렇게 중요한지 정확히 이해합니다.
여기에서 우리는 매일 인터넷에 수십, 심지어 수백 개의 공석이 나타나는 가장 일반적인 공석 중 하나를 "걸었습니다".
IT 전문가에게 특별한 관심을 기울이지 않으시겠습니까?
IT 전문가의 전문 기술은 오늘날 특히 중요합니다. 많은 회사에는 회사의 수입을 몇 배로 늘리면서 경쟁사를 따라잡고 추월할 수 있는 비현실적으로 멋진 전문가가 필요합니다.
다음은 IT 전문가가 이력서에 자신에 대해 가장 자주 쓰는 내용입니다.
우리가 보기에 근면함은 "결과를 위해 일하는 능력"을 가진 "헌신"과 거의 같은 패턴입니다. 잠재적인 고용주가 미래 IT 전문가의 개인적 자질 열에서 보고 싶어하는 것은 근면이 아닙니다. 그들이 무엇을 보고 싶어하는지 알고 싶습니까?
다음은 할 일 목록입니다.
보시다시피 IT 전문가 이력서의 비즈니스 자질은 절대 중요하지 않습니다. 첫 번째 위치: 독립성과 이니셔티브.
사실, 어떤 고용주가 지속적으로 모니터링하거나 조정하고 무언가를 상기시켜야 하는 IT 전문가를 팀에 영입하기를 원할까요? 또한 IT 영역은 좁은 전문화로 인해 경영진이 어떤 식으로든 결과에 영향을 미치지 않는 몇 안 되는 분야 중 하나입니다.
따라서 IT 전문가는 독립적이고 진취적이며 창의적이어야 합니다. 스트레스 저항은 IT 전문가뿐만 아니라 회사 전체의 카르마에 플러스입니다. 이 작업에서 스트레스 상황 없이는 거의 관리하지 못하고 마감일을 놓칠 수 없으며 자신과 기업의 명성이 무너지는 것처럼 자신의 감정을 보여주고 고객을 잃는 것은 바람직하지 않습니다.
다음은 IT 전문가가 이력서에 거의 표시하지 않는 자질 목록입니다.
이 목록의 대부분은 이력서에 대한 매우 중요한 개인 특성인 것 같습니다. 특히 크리에이티브 팀에 들어가고 싶다면. 용기와 매력을 나타내지 않겠습니까? 고객과 직원을 대할 때 이러한 자질은 불필요한 것이 아닙니다. 사실 모든 것이 적당해야 합니다.
모든 이력서에 대한 보편적인 긍정적 특성
마지막으로 HR 전문가가 직위 및 요구 사항을 참조하지 않고 이력서에 표시하도록 권장하는 보편적 특성에 대해 설명합니다.
이것은 작지만 다재다능한 세트입니다. 당신은 그것을 주목할 수 있지만 미래의 고용주가 당신에게 기대하는 개인적인 자질을 나타내는 것을 잊지 마십시오.
올바른 것을 작성하는 것은 매우 간단합니다. 이 고용주의 자리에 자신을 두십시오. 팀에서 어떤 전문가를 만나고 싶은지 생각해보십시오. 이력서에 적합한 직원의 자질은 템플릿이 아닙니다. 관심을 받고 싶습니까? 그런 다음 "개인적 특성"열에 특별한주의를 기울이십시오. 그러면 위치가 귀하의 것이 될 것입니다.
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직원의 특성을 작성하는 방법
원칙적으로 직원의 생산 특성은 직원의 자질에 대해 전혀 알지 못하는 새로운 근무지에서 제공하는 데 필요하므로 아래에서 찾을 수 있습니다. 따라서 외부에서 정보가 필요합니다. 새로운 팀에 대한 그의 소개를 용이하게 할 수 있습니다.
또한 직원을 새 직위로 옮기거나 새 직위를 부여하거나 그 반대로 직원을 박탈하고 격려하고 비하하는 경우 문서 준비가 필요할 수 있습니다. 직원의 직위 준수 여부, 수행하는 작업의 품질 및 직무에 대한 태도에 따라 작성된 문서는 직원을 긍정적, 부정적 또는 중립적으로 특성화할 수 있습니다. 직원에게는 특정 특성 패턴이 있으며 이에 대해서는 아래에서 설명합니다.
주요 구성 요소
우선, 개념의 용어를 이해해야 합니다.
특성- 특정 직원의 복무 및 개인적 특성을 부각시키고 강조하기 위해 필요한 서면 문서입니다. 지정된 문서는이 직원이 전문적인 활동을 수행하거나 수행하는 기업에서 어떤 형태로든 작성됩니다.
직무에 대한 태도와 관계없이 직원의 일반적인 특성에는 다음과 같은 필수 구성 요소가 포함됩니다.
- 문서의 제목입니다. 이 경우 "특성"입니다.
- 직원의 성, 이름 및 성(姓).
- 직원이 보유한 직위입니다. 약어 사용을 금지합니다.
- 나이. 지정하지 않으셔도 됩니다.
- 위치의 시작 및 종료 시간입니다.
- 상, 팀 및 기업에 대한 서비스, 개인 및 직업적 성과.
- 완료된 인턴십, 고급 교육 또는 추가 전문 교육 취득에 대한 정보.
- 직원의 서비스 특성 평가, 작업 과정에서 동료 및 경영진과 어울리는 능력, 문제의 법적 측면 소유.
- 이동성, 빠른 사회적 적응, 스트레스 저항 수준 및 문화와 같은 개인적 자질 평가.
- 처벌, 견책에 대한 정보. 일반적으로 이러한 정보는 부정적인 의미를 지닌 특성에 포함됩니다.
아래에서 볼 수 있는 직장 직원의 특성은 손으로 쓰거나 컴퓨터에 입력합니다. 이 문서는 A4 용지에 인쇄됩니다. 위에 명시된 모든 항목이 특성에 자세히 설명되는 즉시 누구에게 어떤 목적으로 전송되는지 표시하여 완료해야 합니다.
일반적으로 문서의 끝 부분에는 지정 용지를 요청한 조직의 전체 이름이 표시되고 조직 책임자와 인사 부서장의 서명이 지정됩니다.
작성 특성의 날짜와 연도를 표시하는 데 필수입니다. 이 문서는 일반적으로 받아 들여지는 공식 양식이 없기 때문에 필요한 기업의 인감으로 인증됩니다.
특성에는 만료일이 없으며 일단 작성되면 언제든지 제시할 수 있습니다. 특성이있는 양식을 잃어버린 직원은 준비를 위해 두 번째 요청을 통해 이전 고용주에게 신청할 권리가 있습니다.
특성 유형 및 작성 규칙
직원의 특성을 올바르게 작성하는 방법을 모르면 샘플이 일반 문서에 표시되지 않으므로 고용주는 직원의 중요한 세부 사항을 놓칠 수 있습니다.
다음 예를 사용하여 직원에 대해 부정적인 특성이 컴파일되는 방법을 고려하십시오. "특성"이라는 용어 자체는 생략됩니다.
StroyInvest CJSC 주니어 회계사
자블리코프 일리야 니콜라예비치
1986년에 태어난 Zyablikov Ilya Nikolaevich는 2014년부터 2015년까지 StroyInvest CJSC의 직원이었습니다. 작업하는 동안 Ilya Nikolayevich는 특별한 직업적 자질을 보여주지 않았으며 변명 할 수없는 이유와 관련하여 공무 수행을 거부하는 것으로 나타났습니다.
우리 회사 직원이 친절하고 반응이 좋다는 사실에도 불구하고 Ilya Nikolayevich는 다른 직원과 공통 언어를 찾을 수 없었습니다. 직장 동료와 고객에 대한 그의 무례한 태도에 대한 사실이 한 번 이상 기록되었습니다. 경력 기간 동안 이 직원은 몇 차례 심한 질책을 받았고, 이로 인해 시정을 받아야 했습니다. 위반 사항에 대한 정보는 직원의 개인 파일에 입력되었습니다. 그런 일이 없었기 때문에 우리는 상호 합의에 따라 Ilya Nikolaevich와 헤어져야했습니다.
CJSC "StroyInvest" LA 글루시코
인적 자원 책임자 A. E. 고신
명예 증서를 수여하는 직원의 샘플 특성도 고려하십시오.
국가 단일 기업 "Zelenostroy"의 조경 부문 직원
Yurchenko Grigory Mikhailovich
1990년에 태어난 Yurchenko Grigory Mikhailovich는 2015년부터 현재까지 State Unitary Enterprise Zelenostroy의 직원이었습니다. 재임 기간 동안 Grigory Mikhailovich는 유능하고 부지런하며 성실한 일꾼임을 보여주었습니다.
높은 수준의 문화, 자기 교육 및 자기 교육에 대한 열망으로 인해 Grigory Mikhailovich는 상사뿐만 아니라 동료들과도 공통 언어를 찾을 수 있었던 매우 귀중한 일꾼이되었습니다. 스트레스에 대한 저항, 의사 소통 기술 및 관계를 빠르게 구축하는 능력과 같은 자질을 통해 Grigory Mikhailovich는 자신에게 할당된 작업을 두 배의 속도로 완료할 수 있습니다. 짧은 근무 기간에도 불구하고 Grigory Mikhailovich는 이미 여러 상을 수상했으며, 이를 통해 직원의 개인 파일 및 통합 문서에 그러한 상에 대한 정보를 입력하여 그에게 명예 졸업장을 수여해야 할 필요성에 대해 이야기할 수 있습니다.
일에 대한 사랑과 높은 수준의 책임은 Grigory Mikhailovich의 특징입니다. 작업 활동 중에 그는 견책과 벌칙을받지 않았습니다.
SUE "Zelenostroy" Yu.K. 명료하게
인적 자원 책임자 O. Yu. Matyushina
지역 특성을 편집할 때 이 문서를 발행한 기업에서 계속 근무하는 직원의 개인 파일에 첨부하거나 부정적인 특성을 첨부하려면 적절한 샘플이 필요하다는 점에 유의해야 합니다. 작업장에서 직원까지의 특성은 그의 요청에 따라 직접 발행됩니다., 또는 그의 작업의 새로운 장소인 조직의 요구 사항.
직원의 긍정적인 특성은 직원의 견책 및 잘못과 관련된 사항을 포함하지 않고 동일한 맥락에서 수집됩니다. 긍정적 인 특성에서 직원의 자질은 그에게 유리한 형태로만 설명됩니다. 이러한 특성의 예는 다음과 같습니다.
주택 및 공동 서비스 부국장에게 14
인야키나 엘비라 그리고리예브나
Inyakina Elvira Grigorievna는 1968년생으로 2003년부터 현재까지 주택 및 공공 유틸리티 No. 14의 직원이었습니다. 공식 업무를 수행하는 동안 Elvira Grigorievna는 자신이 큰 관심과 사랑으로 대하는 자신의 분야에서 전문가로 자리 매김하면서 최고의 면모를 보여주었습니다.
특히 Elvira Grigorievna가 직장 동료 및 그녀와 직접 협력하는 사람들로부터 얻은 존경심을 주목하고 싶습니다. 사회와 국가에 대한 Elvira Grigorievna의 장점은 지도부와 대중 모두에게 한 번 이상 높이 평가되었습니다.
Elvira Grigorievna는 반응이 빠르고 사교적 인 사람입니다. 광범위한 경험과 획득한 지식의 지속적인 개선은 그녀를 귀중한 인사 직원으로 만듭니다. Elvira Grigorievna 캐릭터의 독특한 특징은 쾌활함, 정직성 및 스트레스에 대한 높은 저항으로 간주 될 수 있습니다. 주택 및 공동 서비스 부국장으로 재직하는 동안 Elvira Grigorievna는 견책이나 경고를받지 않았습니다.
주택 및 공동 서비스 No. 14 M.I. 주코프스키
인적 자원 책임자 A. D. 코르키나
따라서 직원의 특성은 문서가 제공되는 조직에서 직원의 현재 위치에 따라 제 3자를 사용하고 현재 또는 과거 시제로 문장을 만드는 내러티브 스토리의 형태로 작성됩니다. .
문서의 크기는 직원의 실적과 그의 장점을 열거하려는 고용주의 욕구에 따라 다릅니다. 설명에 정확히 무엇을 쓸지는 기업 책임자가 결정하지만 일반적으로이 문서를 작성할 때 일반적으로 허용되는 표준을 준수합니다.
최근 기업 교육 및 기타 교육 제품의 가장 큰 소비자 중 하나는 서비스 부문입니다. 사실, 국내 서비스의 질은 직원 교육 비용에 비해 불균형하게 천천히 성장하고 있습니다. 여기에는 여러 가지 이유가 있습니다. 모두 계산 방법에 따라 다릅니다. 그러나 두 가지에 대해 이야기하는 것으로 충분하다고 생각합니다. 왜냐하면 그것들이 주된 것이기 때문입니다(나머지는 그것들에서 유래하고 부차적입니다). 그들은 "낮은 자존감"과 "투쟁 설정"이라고합니다.
자존감이 낮은 사람들, 간단히 말해서 불안정한 사람들은 모든 나라에 살고 있지만 슬프고 안타까운 마음으로 그들이 더 많다는 것을 인정해야 합니다. 이 사실이 인구에 서비스를 제공하는 인력의 효율성에 어떤 영향을 미칩니 까?
오웰에서 현재까지
옛날 옛적에, 그가 발명한 사건이 발생하기 반세기 전에 영국 작가 J. Orwell은 그의 디스토피아 소설 "1984"에서 전체주의 사회에서 태어나고 자라야 하는 거주자의 자질을 묘사했습니다.
- 시민의 낮은 자존감
- 변화에 대한 두려움과 저항
- 다른 집단의 구성원에 대한 반대와 편협함: "빈부", "노동자 지식인", "도시-마을", "남성-여성", "권력자" 등
예측과 실제 특성이 일치했습니다.
도움말: 자존감이 낮은 사람들은 다음과 같은 점에서 다릅니다.
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서비스를 소비하는 사람과 서비스를 제공하는 사람의 커플을 생각해 봅시다.
"Orwell에 따르면", 그들은 즉시 2개의 "위험 그룹"에 속합니다. 첫째, 그들은 서로에 대해 "우리 것이 아닙니다", 둘째, 서비스 프로세스가 둘 다에 대한 낮은 자존감으로 인해 악화될 수 있습니다. 측면 (결국 자존감은 온도와 마찬가지로 누구나 가지고 있습니다).
물론 경제의 기반 중 하나인 "there" 서비스는 다각도에서 오랫동안 연구되어 왔습니다. 그리고 관광객들이 휴식을 좋아하는 국가의 고객 서비스 설문 조사에 따르면 현지 웨이터와 판매자는 물론 고용주도 좋은 서비스는 평등의 원칙에 의해서만 구축 될 수 있다고 압도적으로 확신합니다. 고객과 그를 섬기는 사람들. 그러나 서로에 대한 평등과 존중의 문제는 그들에게 "문제가 아닙니다".
비교해 봅시다. 결국 모든 것이 알려진 것은 비교입니다.
유럽의 여러 수도에서 영업사원은 "고객과의 갈등에서 "프로페셔널한 체면을 유지하는 것"이 당신에게 어떤 의미가 있습니까? 물론 이탈리아인과 영국인은 다르게 답변했지만 "중앙 유럽" 버전에서는 여전히 다음과 같이 답변이 배포되었습니다.
- 의뢰인의 기분을 바로잡을 수 있었다면,
- 고객이 다시 가게에오고 싶은 욕구를 유지했다면,
- 내담자에게 자존감을 유지할 수 있었다면,
- 위층으로 올라가지 않고 자신의 수준에서 갈등을 해결했다면.
"Ours"는 같은 질문에 다른 방식으로 대답했습니다.
- 사과하지 않아도 된다면
- 내가 그가 틀렸다는 것을 증명했다면
- 마지막으로 할 말이 있다면
우리의 추론을 날카롭게 합시다: 우리는 누군가를 섬기는 것이 "체면을 잃는 것"인 환경에서 자랐습니다. 지난 10~11년 동안 변한 것이 없습니다. (또는 오히려 상품 시장에서는 많은 변화가 있었지만 서비스 부문에서는 그렇지 않았습니다). 삶이 많은 젊은이들에게 자신 외에는 다른 곳이 없다는 사실을 받아들이도록 강요하지 않는 한. 그들은 "무엇이든 클라이언트를 그의 자리에 두십시오"를 미리 준비하면서별로 욕망없이 거기에갑니다.
자신 외에는 아무도 사업주를 돕지 않습니다
그럼에도 불구하고 서비스 비즈니스 소유자와 관리자가 더 큰 이익을 위해 직원 재교육을 시작할 수 있는 몇 가지 검증된 팁이 있습니다.
첫 번째.가장 간단한 조언은 백만 번 들었지만 관련성이 적지 않습니다 (결국 반복은 학습의 어머니입니다). 고용 할 때 직원을 신중하게 선택하십시오. 가정적인 남자, 특히 한 달에 100달러를 받고 일하기로 동의한 남자를 고용하면 미래의 문제를 스스로 만들 가능성이 매우 높습니다. 성숙하고 자존심이 강한 가장은 그런 돈을 위해 일할 수 없습니다. 의심 스럽습니다!
긴장하고 대화에 부주의하고 짜증을 내지 마십시오 (결국이 작업은 그들과 같은 사람들에게 해로울 수 있습니다.).
두번째.설문 조사 결과에 따르면 우리 동포들이 개인적 역할과 직업적 역할을 혼합하고 있음이 매우 분명합니다. 즉, "나는 기업의 직원으로 고객에게 서비스를 제공하지만 개인으로서 그와 다투고 있습니다." 탈출구는 단 하나뿐입니다. 직원을위한 심리적 지원, 교육 및 "성장"입니다.
제삼.기업 문화가 직원을 보호하고 자신과 고객에 대한 존중을 고취하여 자존감을 높일 수 있도록 하십시오. 수세기에 걸친 경험에 따르면 사람의 동의가 있어야만 입장이 허용되는 특정 "자신의 공간"의 주인이 되어야만 사람의 자존감을 높일 수 있습니다. 직원이 카운터 또는 카운터 뒤에 있으면 좋습니다. 홀의 장비가 그러한 공간의 구성을 제공하지 않으면 다른 것을 생각할 수 있습니다. 예를 들어, 판매자가 주식 잔액에 대한 정보를 찾는 거래소의 컴퓨터 또는 웨이터 한 명이 처분할 수 있는 유틸리티 캐비닛이 있습니다.
네번째.충성스러운 직원에게 보상하십시오. 각 직원은 자신의 회사를 위해 고객을 확보하고 고객을 영구적이고 헌신적으로 만들려고 노력해야 합니다. 회사는 새로운 고객보다 이러한 고객에게 6-8 배 적은 비용을 지출합니다 (광고 비용 절감, 사전 판매 서비스, 입술에서 무료 추천). 이것은 사람들이 광고보다 친구의 추천을 더 신뢰하는 우리 문화에서 특히 그렇습니다. 기업의 아이덴티티와 서비스 기준을 존중하면서 이를 실천하는 사람이 충성스러운 직원입니다. 그리고 오너는 회사 기준을 준수하는 사람들을 반드시 격려해야 합니다. 어떻게? 물론 가장 쉬운 방법은 돈입니다 ...
정말로 돈이 없다면 최고의 직원을 무형으로 격려하십시오.
- 회사의 위치, 전망 및 전략을 논의하는 데 그를 참여시켜 회사와 미래에 대해 걱정할 이유를 더 많이 갖고 자기 자신에 대해서는 덜 걱정하게 합니다.
- 회사 활동의 중요성과 경영진의 관심을 끌 수 있도록 자신의 업무에 더 관심을 가져라.
- 최고의 직원이 동료 직원에게 관심 있는 정보를 제공하여 비공식 리더가 되도록 도와줍니다.
- 예를 들어 유연한 일정에 따라 작업할 수 있는 권리, 관리를 위한 인프라 사용과 같은 몇 가지 합리적인 권한을 공식적으로 승인합니다.
- 그녀가 직장에서 그가 어떻게 평가되는지 알고 자랑스러워하도록 부하 가족에게주의를 기울이십시오.
- 그가 따뜻하고 가볍고 침착하도록 직장을 돌보십시오 (예를 들어 그가 담배를 피우면 근처에 적절한 장소가 있어야하고 그가 담배를 피우지 않으면 아무도 그 근처에서 담배를 피우지 않도록);
- 그와 더 가까운 인간 관계를 구축하여 주기적으로 그와 점심을 먹을 수 있습니다.
- 그를 젊은 직원의 "선배"및 "멘토"로 만드십시오.
- 동료에 대한 자신의 가치를 느낄 수 있도록 팀에서 생일을 축하하십시오.
그리고 마지막으로 빼놓을 수 없는 것이 있습니다. 부주의한 사람들은 처벌을 받아야 합니다. 귀하의 기관이 고객의 요구 사항을 준수하지 않고 고객이 제기한 불만 사항에 대해 투명하고 잘 알려진 벌금 시스템을 갖도록하십시오. 서비스 기업 경영에서 흔히 볼 수있는 것은 "다시 반복합니다", "러시아어로 설명합니다", "도와줄 수 없습니다", "내가 책임을 져야합니까? "와 같은 단어에 대해 벌금을 부과하는 것입니다. 등등.. 이것에 대해 어떻게 알게 되었는지 관심이 있으신가요? 고객의 피드백을 준비하면 확실히 알게 될 것입니다. 결국 회사의 초상화는 직원의 초상화와 연결되어 있으며 이미지가 낮은 평가를 받는 것을 원하지 않습니다.
추신 사람들과 함께 일하는 것은 창의성(비표준 솔루션 찾기), 유연성(엄격한 옵션을 거부하는 능력), 다른 사람의 눈을 통해 상황을 보는 능력 및 자존감이 낮은 사람에게 필요한 기타 어려운 기술이 필요합니다. 저것들. 심리적으로 미성숙한 사람은 실질적으로 접근하기 어렵습니다. 사회적 고정 관념을 무시하면 "회사의 얼굴"을 잃게 되며, 이를 이해하고 함께 작업하면 제품 홍보뿐만 아니라 시장의 일반적인 문화도 향상됩니다.
The Chief 매거진의 Galina Sivkova
- Galina Sivkova는 국제 수준의 갈등 학자입니다.
- 상트 페테르부르크 심리 치료 및 훈련 길드 회원,
- 분쟁 해결을 위한 국제기구 "백기" 회원
가) 당신의 강점은 무엇입니까?
저의 강점 중 일부는 다음과 같습니다.
1. 제품 지식
2. 다양한 유형의 고객과 좋은 관계를 구축하고 유지하는 능력
3. 사교성
4. 설득하는 능력;
5. 높은 이동성.
b) 어디를 개선해야 합니까?
시장 분석, 분석 기술 개발, 새로운 고객과의 협력 분야에서 개선해야 합니다.
2. 개선방안
a) 이 분야에서 어떻게 결과를 개선할 수 있습니까?
나에게 할당 된 영역을 여행하고 참고 문헌을 분석하고 전시회 및 회의를 방문하는 데 더 많은 시간을 할애해야합니다.
b) 어떤 교육이 도움이 될 수 있습니까?
의사 결정 방법에 대한 시장 조사 과정 및 세미나.
쌀. 32. 개인 개발 계획
개인적인 목표(개인 계획)- 이것은 인증 기간 동안 직원을 위한 제한된 핵심 작업 세트입니다. 개인적인 목표 설정은 요소입니다 목표 설정을 통한 관리 시스템(영문 약어 MBO),다음 단락에서 자세히 설명합니다. 개인 계획에 포함된 목표는 구체적이고 측정 가능하며 시제적이어야 하며 조직 전체가 직면한 작업 및 직원이 근무하는 부서와 관련되어야 합니다. 이를 달성하기 위해 직원이 설정한 목표를 관리자와 논의합니다. 이러한 논의의 결과는 직원의 합의된 개인 계획이며 증명 기간 동안 그가 안내합니다.
오늘날 많은 조직에서 개별 개발 계획과 개인 목표를 모두 사용하여 인증을 수행합니다. 첫 번째는 직원의 전문성 개발 및 성장을 계획하고 평가할 수 있도록 하며, 두 번째는 특정 전문 작업을 설정하고 구현을 평가하는 도구를 제공합니다.
회사에서 어떤 계획 방법을 사용하든 이 단계의 결과는 실행 평가 시기 및 방법을 포함하여 다음 증명 기간 동안 관리자와 합의한 직원의 실행 계획이어야 합니다.
전류 제어.전체 인증 기간 동안 관리자는 개별 계획의 구현을 포함하여 직원의 업무를 통제합니다. 이를 위해 머리는 업적 등록을 위해 특별한 양식을 사용할 수 있습니다. (그림 33 참조),기간이 끝날 때 직원을보다 객관적으로 평가하고 인증 인터뷰를 더 잘 준비 할 수 있습니다.
업적 등록 양식
F., I., O. 직원 Shmelev I.N.
인증기간 2000.01.02-2001.01.02
쌀. 33. 업적 등록 양식
직원도 해당 기간 동안의 성과를 평가하고 관리자와 동일한 성과 등록 양식을 사용할 수 있습니다. 이러한 평가는 인증 기간 동안 작업을 조정하고 다음 기간에 대한 계획을 개발하며 인증 인터뷰를 준비하는 데 필요합니다.
평가 기간 동안 직원의 작업에 대해 논의합니다.안에인증 기간 동안 관리자는 부하 직원의 작업, 개별 계획 및 작업 설명의 구현을 비공식적으로 평가하고 필요한 경우 작업장에서의 행동을 조정하고 지원을 제공해야 합니다. 관리자는 직원과 지속적으로 연락하고 즉각적인 피드백을 유지해야 업무 효율성을 높이고 인증 프로세스를 크게 촉진하여 불쾌한 놀라움과 오해를 피할 수 있습니다.
직원 인증.평가 과정의 절정은 평가 기간 동안 직원의 직무 수행을 평가하는 것입니다. 현대 조직에서 사용하는 많은 평가 방법이 있으며 그 중 일부는 아래에서 설명합니다.
인증의 가장 오래되고 가장 일반적인 방법은 방법입니다. 표준 등급.관리자는 표준 척도에 따라 인증 기간 동안 직원 작업의 특정 측면을 평가하는 특수 양식을 작성합니다. (그림 34 참조).
| 인증 시트 | |||
| F., I., O. 직원 Frolov A.I.직함: 일찍 정보학 부문 | |||
| 무게 | 요인 | 등급 | 코멘트 |
| 30% | 업무의 질 업무의 정확성과 철저함. 품질 기준 준수 | 에 대한 | 완전히 전문적으로 유능합니다. 일하는 방식을 개선하기 위해 끊임없이 노력합니다. |
| 10% | 계획행동 계획을 개발하고 구현하여 변화하는 상황에 적응시키는 능력 | ~에 | 계획의 질을 개선해야 합니다. 공식적인 계획 기술이 부족합니다. 높은 수준의 상식 계획(프로젝트 알파) |
| 25% | 조직성과를 달성하기 위해 자원과 시간을 효과적으로 사용하는 능력 | 엑스 | 제한된 자원을 합리적으로 사용하여 회사 목표를 달성합니다. 효율성을 향상시키기 위한 비전통적인 방법 찾기(학생을 사용하여 소프트웨어 개발) |
| 15% | 관리/리더십 사람들에게 동기를 부여하고 리드하며 기준을 설정하고 부하 직원의 작업을 평가하고 개선에 기여하는 능력 | 엑스 | 2명의 부하를 효과적으로 관리하여 복잡한 작업을 설정하고 필요한 자율성을 제공합니다. 직원에 대한 공식 평가 수행에 대한 확신 부족(Podberezovikova 평가 중 충돌) |
| 110% | 의사소통 구두 및 서면으로 자신을 명확하게 표현함으로써 사람들과 효과적으로 의사소통하는 능력 | 하지만 | 자신의 생각을 구두 및 서면으로 표현하는 데 어려움이 있어 다른 유닛과의 상호 작용에 부정적인 영향을 미칩니다. |
| 110% | 업무에 대한 태도책임감, 큰 부하를 가지고 일하는 능력 | 엑스 | 시간에 관계없이 일하며 많은 양의 작업을 수행할 수 있습니다. 일상적인 업무 수행에 대한 책임이 항상 있는 것은 아닙니다(조달 데이터베이스 생성). |
| 최종 성 적 | 엑스 | ||
| 최종 평가: P(우수) O(우수) X(양호) NO(기대 이하) F(나쁨) | |||
| 논평: Alexey Ivanovich는 전문적인 기술과 근면함을 바탕으로 높은 작업 품질을 보여줍니다. 그는 정상적인 기능을 보장하는 조직의 귀중한 직원입니다. 추가 개발에는 계획 및 커뮤니케이션 기술을 향상시키는 활동이 포함되어야 합니다. | |||
| 시작 부서 | 직원 | 승인됨 | |
| I. 스미르노프스키 | A. 프롤로프 | I. 하차투로바 | |
| 14.03.96 | 14.03.96 | 21.03.96 |
쌀. 34. 인증서 양식
이 방법은 간단하고 저렴하며 널리 사용 가능합니다. 관리자는 특별한 교육이나 상당한 시간 또는 기타 리소스 투자가 필요하지 않습니다. 이 방법을 사용하면 모든 직원에 대한 평가의 일관성도 보장됩니다.
그러나 표준 추정 방법에는 여러 가지 심각한 단점이 있습니다. 첫째, 인증은 한 사람, 즉 관리자가 수행하며 이는 높은 수준의 주관성과 평가의 일방성을 의미합니다. 직원의 전문적인 자질만 고려해야 하지만 평가는 부하 직원과의 개인적인 관계를 반영할 수 있습니다(거의 항상 그렇습니다). 둘째, 표준 척도는 평가의 질에 영향을 미칠 수 있는 개별 직원의 전문적인 활동의 세부 사항을 고려하지 않습니다.
이러한 단점을 극복하기 위해 일부 조직에서는 표준 평가 방법을 다음과 같은 방식으로 개선했습니다. 평가 양식(다소 확장되고 심층적임)은 관리자가 직접 작성하지 않고 먼저 관리자와의 자세한 인터뷰, 지난 기간 동안 평가된 직원의 작업에 대해 논의합니다. 완성된 양식은 승인을 위해 관리자에게 제출되며 관리자는 직접 조정할 수 있습니다. 이 인증 방식을 사용할 때 해당 분야의 전문 컨설턴트를 활용하여 평가의 객관성을 높입니다. 또한 같은 사람이 양식을 작성하기 때문에 조직 내에서 평가의 통일성을 높입니다.
일반적으로 직원은 평가의 객관성을 높이고 관리자의 자의로부터 보호하는 수단으로 간주하여 증명 양식을 작성하기 위해 인적 자원 전문가의 참여에 대해 긍정적인 태도를 보입니다. 동시에 이 방법을 사용하더라도 평가 정보의 출처는 여전히 한 사람, 즉 인증을 받는 직원의 직속 상사이기 때문에 주관성을 완전히 극복하는 것은 불가능합니다. 인증을 위한 전문적인 지원을 유치하는 것과 관련된 추가 비용으로 인해 이 방법은 비용이 많이 들고 조직에 널리 적용하기 어렵습니다.
표준 평가 방법의 두 번째 단점을 극복하기 위해 많은 조직에서 하나가 아니라 다양한 전문가 그룹의 특성을 고려하여 만들어진 여러 표준 양식을 사용합니다. 따라서 미국의 다국적 기업에서는 4가지 표준 양식이 사용됩니다. 하나는 최고 관리자 증명용, 두 번째는 중간 관리자 및 전문가용, 세 번째는 감독 및 기술자용, 네 번째는 근로자용입니다.
증명에 대한 또 다른 접근 방식은 비교 방법입니다. 이를 사용할 때 관리자는 자신의 부서 직원 한 사람의 작업을 다른 직원의 결과와 비교합니다. ~에 순위헤드는 인증 기간 동안의 작업 결과에 따라 최고에서 최악까지 조건부 체인에서 직원을 "구축"합니다. ~에 분포모든 직원은 그룹으로 분류됩니다(예: 상위 10%, 하위 10% 등). (그림 35 참조).
비교 방법은 직원을 평가하는 매우 간단한 방법입니다. 적용하기 쉽고 이해하기 쉬우며 그 결과를 보상 결정에 성공적으로 사용할 수 있습니다. 그러나 이러한 방법은 인력 개발, 전문 교육 등의 목적으로 사용하기에는 도움을 받아 평가하기에는 너무 일방적이고 근사합니다. 또한 단위 직원을 서로 비교하는 것은 다소 엄격한 형식입니다. 평가의 사용은 단위 내 마찰, 분개, 리더에 대한 불신으로 이어질 수 있습니다. 따라서 비교 평가 방법의 사용은 상대적으로 제한적입니다.
쌀. 35. 배분법을 이용한 평가
전통적인 평가와 함께 오늘날 가장 널리 사용되는 직원 평가 방법 중 하나는 목표 설정 관리 방법(Management by Objectives의 MBO 영어 약어)입니다. 목표 설정을 통한 관리특정 기간(1년 또는 6개월) 동안 직원의 주요 목표에 대한 공동(직원과 그의 관리자) 정의로 시작합니다. 그러한 목표는 거의 없어야 하며 다음 기간 동안 직원 활동의 가장 중요한 작업을 반영해야 하며 다음과 같아야 합니다.
특정, 즉 주제 및 특정;
측정 가능, 즉 정량화 가능
달성 가능하지만 스트레스가 많습니다 (심리학자에 따르면 목표는 직원에게 가장 큰 자극 효과가 있으며 달성 확률은 50 %입니다).
중요, 즉 직원의 전문적인 활동과 관련되고 조직 전체의 업무와 관련됩니다.
즉, 각 목표에 대해 구현 기한을 결정해야 합니다.
증명 기간이 끝나면 직원과 관리자는 일반적으로 직원의 전체 개인 계획(목표 집합)의 백분율로 각 목표의 달성을 평가합니다. 평가는 공동으로 진행되지만 최종 결정에는 관리자가 결정권을 가집니다. (그림 36 참조).
2000년 개인 목표
전체 이름. Onopko V.I.직함 인사이사
| 무게 (%) | 목적 및 기한 | 성능평가 |
| 50% | 1. 조합원을 1,220명으로 감축한다. 2001년 1월 1일 | 90%(1,234명) |
| 10% | 2. 과장, 영업전문가 3명, 보조원으로 구성된 영업부서를 구성하고 영업관리 프로그램 교육을 실시한다. 2000년 10월 15일 | 100% |
| 10% | 3. "인사 관리" 데이터베이스를 구현합니다. 2000년 7월 1일 | 80% |
| 10% | 4. 고정밀 장비 조정자를 위한 교육 프로그램을 개발하십시오. 2000년 3월 21일 | 120% |
| 15% | 5. 지역 노동 시장을 검토하고 협회 직원의 보수 수준을 검토합니다. 2000년 6월 1일 | 110% |
| 5% | 6. Excel 프로그램을 마스터하십시오. 2000년 2월 1일 | 100% |
| 98% |
직원 V. 오놉코감독자 I. 샤르스키
쌀. 36. 개인 목표 달성 평가 형식
간단하고 명확하며 경제적일 뿐만 아니라 목표 설정에는 몇 가지 다른 이점이 있습니다. 주요 목표를 정의하는 데 직원이 참여하면 평가 프로세스의 객관성이 눈에 띄게 증가하고 평가 기준에 대한 이해를 제공하며 동기 부여도 증가합니다. 직원과의 대화는 관리자 평가의 객관성을 높이고 개인 목표와 조직 및 부서의 업무 간의 연결을 강화하고 직원의 전문 활동의 목표 방향을 강화합니다. 많은 회사에서 MVO를 사용하여 직원 보수의 가변 부분(성과에 따라)의 가치를 결정하는 것은 우연이 아닙니다.
이 방법의 가장 큰 단점은 직원 작업의 모든 측면이 평가되는 것이 아니라 그가 핵심 작업을 수행하는 정도만 평가되어 평가의 객관성과 새로운 임명에 대한 결정을 내리는 데 사용할 가능성을 제한한다는 것입니다. 직위, 교육, 급여 인상 등 d.
직원: 이바노프 이반 이바노비치
진단 날짜: 13.06.08
I. 임직원 역량
1. 리더십. 조직 기술
자율성과 독립성을 선호합니다. 지적 가치를 결정하는 "창조적 인"리더의 입장에서 일어나는 일에 영향을 미치려고합니다. 개발 전망은 활동을 증가시킵니다. 그 일에 진심어린 관심을 느낀 그는 남들이 느낄 수 있는 매우 높은 에너지를 보여줄 수 있다. 이 경우 제한된 시간 동안 주최자 역할을 할 수 있습니다. 그러나 항상 근거 있는 결정을 내리지 못할 수도 있고 책임을 회피할 수도 있습니다. 정서적 취약성으로 인해 사람 관리의 불안정성이 가능합니다. 그를 중요하고 존경받는 사람으로 인식하는 것은 웰빙과 성공의 중요한 요소입니다. 현재 리더십 직책으로 승진하는 것은 권장되지 않습니다.
2. 지적 영역과 창의성
높은 지능을 가지고 있습니다. 그는 밝고 생생하며 비범하게 생각합니다. 창의적인 급증을 경험하고 흥미로운 문제를 해결하고 비표준 해결 방법을 찾는 방법을 알고 있습니다. 아이디어와 작업의 관점을 봅니다. 인지 적 사고를 개발했습니다. 논리적 분석 능력이 좋습니다. 그의 지성의 가장 좋은 적용은 과학 및 인지 영역에 있습니다. 혁신적인 분야에서 이론적 개발을 수행할 수 있습니다. 언어 문화의 수준이 낮고 장황할 수 있으며 항상 자신의 입장을 명확하게 설명할 수 있는 것은 아닙니다.
3. 비즈니스 품질. 목표 달성의 목적성, 방법 및 수단. 활동성, 활력
발전과 자아실현을 위해 노력합니다. 건전한 실용주의를 가지고 있습니다. 높지만 불안정한 활동 및 성능. 작업을 수행하는 동안 이론적 수준에서 작업이 해결되고 나머지 작업이 일상적인 것으로 인식되면 그는 흥미를 잃을 수 있습니다. 이 일에 대한 관심으로 그는 휴식과 휴식을 거부할 수 있다. 그의 목표를 달성하기 위해 지속적으로 그는 다른 사람들의 이익을 희생하면서 그들에게 갈 수 있습니다. 이 단계에서 목표가 항상 잘 이해되는 것은 아닙니다. 한 활동에서 다른 활동으로 전환할 수 있습니다. 작업을 완료하지 못할 수 있으며 오랫동안 한 작업에 집중하는 방법을 모릅니다. 위험한 상황을 두려워하지 않습니다. 책임을 깨닫지 못하고 자신의 능력에 해당하지 않는 사건을 맡을 수 있습니다. 결과를 무시합니다. 때때로 그것은 일반적으로 인정받는 권위에 대한 "십대"혐오를 나타낼 수 있습니다.
4. 팀워크. 정서적 의지 영역. 자아 존중감. 갈등. 스트레스 저항
친근한 분위기, 상호 이해, 존중 및 아이디어 생성자로서의 가치 인식의 조건에서 팀에서 일할 수 있습니다. 그는 자신의 의견, 인상 또는 환상에 더 의존하며 항상 적절하고 비판적으로 평가할 수는 없습니다. 그것은 영향에 굴복하지 않으며 외부로부터의 압력은 항의 반응을 일으키거나 스스로 물러날 수 있습니다. 해방감이 필요합니다.
자기 확인의 미해결 문제. 관심은 자신을 향하고 감수성과 공감이 부족합니다. 생명과 다른 사람들에게 중요합니다. 분개하기 쉽습니다. 관계를 악화시키고 공동 문제 해결을 복잡하게 만들 수 있습니다.
그는 자신이 어떤 면에서 독특하다고 생각합니다. 자존감은 높지만 불안정하며 활동의 결과와 타인의 관심과 존중에 크게 좌우됩니다. 그는 자신의 결점에 눈을 감지 않고 때로는 자신의 연설에서 비판을 고통스럽게 인식하지만 그것을 고려하고 대중의 명성을 돌 봅니다. 그런 경우에는 예상치 못한 반응을 보일 수 있으며, 외부에서 보면 사소해 보일 수 있으며 반대로 냉혈한 심각한 실패를 감지합니다.
어렵고 극한 상황에서 그는 생각의 명확성을 유지하고 신속하고 능동적이며 신속하게 행동 할 수 있습니다. 장기간 스트레스를 받으면 자신의 상태를 과소 평가할 수 있으므로 시간이 지남에 따라 스트레스 저항 수준이 감소할 수 있습니다. 그러나 낮은 수준의 정서적 지구력은 스트레스가 많은 상황에서 그러한 사람은 정서적으로 수용적이지 않습니다. 이를 통해 업무에 방해받지는 않지만 사람들과의 관계에 문제가 있을 수 있습니다.
5. 의사 소통의 특성. 연락하다. 개방-폐쇄
의사 소통 의지, 친근감, 설득 능력. 그는 일하고 사람들 사이에 있으려고 노력합니다. 타협점을 찾을 수 있습니다. "사회적 본능"은 충분히 개발되지 않았으며 의사 소통에서 규칙과 계층을 준수하지 않을 수 있습니다. 즉시, 정확하지 않을 수 있습니다. 다른 사람과 조화로운 관계를 구축할 수 없는 경우 고립되어 "그 자체로" 들어갈 수 있습니다. 무모한 조치와 갑작스러운 행동이 가능합니다. 어떤 사람들은 즉시 동정심을 불러 일으키고 어떤 사람들은 날카로운 거부감을 불러 일으 킵니다. 많은 수의 연락처가 필요하다고 느낍니다. 인정을 찾고 있고 사건의 중심에 있기를 좋아합니다. 의사 소통에 대한 갈망은 때때로 매우 강하게 느껴지는 고독에 대한 갈망과 반대됩니다.
6. 취약점 및 보상 방법
친밀한 관계를 이상적으로 인식하고 흔들리지 않는다고 생각하고 실망을 두려워합니다. 인식 부족은 무례한 것으로 인식되어 방어적인 자세로 이어질 수 있습니다. 감정적으로 상처를 입었습니다. 자기 방어를 위해 거리를 유지하십시오. 갈등 없는 관계를 관리하는 것은 어렵고 창조적인 관계를 구축하는 것도 어렵습니다. 현재 맥시멀리즘을 지향하고 있습니다. 취약점을 보완하기 위해서는 상호 작용에 대한 명확한 규칙을 설정하고 사람들의 행동 동기를 설명해야 합니다.
II. 직원 관리 및 경력 계획 방법
1. 동기. 자기 실현의 주요 자원, 그것을 보충하는 방법
새로운 흥미로운 아이디어, 연락처, 눈에 보이는 결과를 달성하는 능력, 동료 및 경영진의 존경. 그의 개인적인 독특함과 그가 종사하는 사업의 독특함을 강조합니다. 업무의 편리함, 이점 및 즐거운 측면의 시연. 작업 및 기한에 대한 명확한 설명을 통해 리소스를 독립적으로 배포할 수 있는 기회를 제공합니다.
2. 효과적인 작업을 위한 조건
- 작업을 명확하게 설정하고 기술 및 규칙을 규정하고 계약을 서면으로 수정합니다.
- 특정 문구가 필요합니다.
- 비판은 상황 분석의 형태로 숨겨야 한다.
- 필요한 경우 중간 결과를 제어하고 계약을 상기시킵니다.
- 상호 존중을 바탕으로 업무 관계를 구축하고 심리적으로 유리한 분위기를 조성합니다.
- 가능하면 여백을 두고 명확한 기한을 설정합니다.
- 가능하면 유연한 근무 일정을 제공하고 과도한 형식주의를 피하는 것이 가장 좋습니다.
- 계획된 작업 실행이 필요하지 않으며 시간 압박 상황에서 작업에 대처할 수 있습니다.
- 비즈니스 개발, 다양한 시스템 구축/재편성, 분류 등을 위한 새로운 기회에 대한 그의 의견을 경청합니다.
- 그가 농담이나 아이러니의 형태로 중요한 정보를 제시할 수 있다는 점을 고려하십시오.
3. 요구하지 말고 기대하지 말라
- 시간 엄수 및 근면;
- 일관성과 완전성;
- 직장에서의 영구 질서;
- 노예 근성;
- 일상 업무의 품질 수행;
- 외교 협상 수행;
- 대담 자에게 부드럽게 적응하는 능력과 그의 반응을 미묘하게 느끼는 능력.
4. 경력 계획
작업이 자신에게 흥미롭고 다양한 인상을 제공하고 새로운 접촉, 새로운 지식 및 기술 습득을 포함하는 것이 바람직합니다. 즐겁게 그는 모바일 작업을 수행하고 출장을 갈 수 있습니다. 기회 연구, 아이디어 생성, 정보 수집, 비표준 상황에서 벗어나는 방법 찾기, 분석, 프로젝트 개발과 관련된 작업에 직접 연결하십시오.
현재 가장 수용 가능한 것은 경력을 "수평적으로" 구축하는 전략입니다. 그 후 전문가는 자신의 분야에서 전문가, "마스터"가되기 위해 노력하면서 자신의 전문 수준을 체계적으로 높입니다.
III. 결론
높은 창의적 잠재력, 활동성, 효율성, 빠른 전환, 높은 성과를 향한 노력은 직원의 좋은 일에 중요한 요소입니다. 다양한 분야에서 이론적 개발을 수행하고 아이디어를 생성하고 실제로 구현할 수 있습니다. 그러나 생각과 행동의 특정성, 실증성 및 개인주의는 팀의 업무 생산성과 관계를 방해할 수 있습니다.
그를 완전히 만족 시키거나 그의 행동을 타협하고 조정하도록 설득하는 적절한 근무 조건을 만들어 상황을 개선 할 수 있습니다. 이 장소의 전망에 대한 인식, 책임 및 명확한 계약은 활동을 간소화하여 생산성과 효율성을 높일 것입니다.
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