평가 센터: 현대적인 인사 평가 방법입니다. 조직 인사관리 최적화 및 기업문화 형성 평가센터 업무사례

이 기사는 회사의 직원과 후보자가 평가 절차를 통과하는 데 도움을 요청한 여러 요청에 따라 작성되었습니다. 그리고 여기에서 우리는 몇 가지 기본적인 질문을 다루기로 결정했습니다.

• 무슨 일이 일어났나요?
• 평가센터 준비가 가능한가요?
• 평가 센터 합격을 준비하는 과정은 무엇이며, 어떤 일을 할 수 있으려면 얼마나 걸리나요?

전문가(HR 이사, HR 관리자 등)도 관심을 가질 수 있습니다.

평가 통과 방법 배우기: 가능합니까?

최근 우리는 두 가지 간단한 공식에 맞는 요청을 받았습니다. “평가 센터를 준비하고 있습니까? 평가센터 준비가 가능한가요?

물론 회사에서 평가를 시행할 계획을 갖고 있는 개인의 질문입니다. 또는 이 절차를 다시 거쳐야 하는 사람들. 일반적으로 사람들은 그것이 무엇인지에 대해 모호한 생각을 가지고 있습니다. 아니면 두려움을 느낍니다. 지원자들에게는 정답을 아는 것만으로도 평가에 합격하고 좋은 결과를 얻을 수 있을 것으로 보인다. 비유적으로 말하면, 사람들은 "정답"을 얻기 위해 우리에게 의지합니다.

일부 회사 (그리고 상당히 큰 회사)에서는 평가 센터의 결과가 관리자 평가 및 직원 부서 성과와 함께 인사 관리 결정을 내리는 구성 요소 중 하나입니다.

우리는 평가를 준비하는 것이 가능하고 때로는 필요하다고 믿습니다. 그런데 "평가를 준비한다"는 것은 무엇을 의미합니까? 이는 다음을 의미합니다.

1. 절차 자체가 어떻게 진행될지 알고 있습니다.
2. 적절한 수준에서 필요한 기술을 보여줄 수 있습니다.

평가센터(평가센터)란 무엇인가요?

먼저 평가 센터가 수행되는 이유와 방법을 이해해야 합니다. 이러한 절차는 기술 개발 수준을 평가하는 것을 목표로 합니다. 실시간으로 특정 방식으로 행동하는 능력. 회사 관리자와 HR 전문가는 인사 결정에 사용될 수 있는 정보를 받습니다.

평가를 수행하면 조직은 직원 승진 및 교육에 더 적은 자원을 사용할 수 있습니다. 대부분의 경우 회사는 전문가의 업무에 관심이 있으므로 평가 후 집단 또는 개별 직원 개발 계획이 형성됩니다.

어떤 범주의 직원이 있나요?

대부분의 경우 관리 인력의 자질과 인력 보유량을 평가하기 위해 이러한 광범위하고 다각적 인 절차가 수행됩니다. 덜 자주 - 직원 및 전문가. 실제로 공석 후보자 평가를 돕고 평가 센터를 운영할 때 여러 프로젝트가 있었습니다.

평가센터는 어떻게 운영되나요?

평가 센터는 기술, 능력 및 태도를 식별하기 위한 일련의 사례, 연습 및 활동입니다. 낮 동안 참가자들은 다양한 상황을 연출하고, 문제를 해결하고, 인터뷰를 받고, 테스트 작업을 완료합니다.

관리자에 대한 평가는 원칙적으로 리더십 및 관리(계획, 동기 부여, 통제, 의사 결정 등) 역량 수준을 연구하는 것을 목표로 합니다.

전문가를 위해 실시되는 평가는 전문적인 자질과 효과적인 태도를 결정하는 것을 목표로 합니다. 예를 들어, 영업 관리자의 경우 의사소통 기술, 공감 능력, 고객의 파트너를 볼 수 있는 능력이 필요합니다.

평가센터 보고서

평가 센터(AC)가 완료된 후 관찰자는 참가자의 평가된 역량 개발 정도를 반영하는 보고서를 생성합니다. 보고서는 또한 개발을 위한 권장 사항도 제공합니다.

역량평가 결과 피드백

일반적으로 평가 결과에 따라 참가자에게는 피드백이 제공됩니다. 컨설턴트는 평가에 대해 설명하고 "싱킹" 기술과 능력을 개발하는 방향과 방법에 대해 이야기합니다. 이 절차는 약 1시간 동안 지속됩니다.

개인 개발 계획(IDP) 개발

이상적으로는 지속적인 피드백이 역량 개발의 목표, 목표, 방법 및 방법을 설명하는 IDP(개인 개발 계획)가 됩니다. 훈련, 코치와의 개별 세션, 문헌 읽기 등 계획된 활동 실행을 위한 달력 계획도 제공됩니다.

개발 계획의 실행에는 코치 또는 개발 컨설턴트와의 정기적인 회의가 수반될 수 있습니다.

설명에서 볼 수 있듯이 평가 센터는 우려할 만한 곳이 아닙니다. 따라서 평가를 준비한다는 것은 절차와 결과에 대해 발생할 수 있는 불안감을 제거하는 것을 의미합니다. 또한 회사의 역량 모델에 포함된 특정 기술을 습득하세요.

역량을 개발하는 방법

개발 기간은 역량이 "하락"하는 이유에 따라 다릅니다. 하지만 먼저 역량 구조를 어떻게 보는지에 대해 조금 살펴보겠습니다.

우리가 생각하는 역량에는 세 가지 구성 요소가 포함됩니다.

• 행동 기술(행동 알고리즘 또는 기술);
• 설치;
• 타고난 능력.

'실행관리' 역량의 예시를 살펴보겠습니다.

이는 행동 기술 또는 알고리즘(과제 설정, 통제 행사 또는 이해 확인 능력)으로 구성된 관리 역량입니다. 그리고 이것은 그런데 바뀔 수 있는 특정 기술의 재현입니다.

그 다음에는 이 활동에 대한 태도, 즉 그의 태도(특정 상황에서 특정 방식으로 행동하려는 무의식적 준비)가 이어집니다. 예를 들어, 관리자는 부하 직원이 대부분의 상황에서 자신이 해야 할 일을 추측할 수 있다고 믿기 때문에 이 기술을 중요하지 않다고 생각합니다.

그리고 역량의 마지막 구성요소는 타고난 능력입니다. 우리의 경우 사람이 특정 활동에 얼마나 취약한지. 또는 본질적으로 그에게 주어진 것))) 예를 들어, 최근 연구에 따르면 리더십 자질의 발현을 담당하는 조합의 게놈에 존재하는 것으로 확인되었습니다.

따라서 특정 역량의 개발 기간에 대한 질문으로 돌아가서, 기술을 숙달하고 기술(특정 방식으로 행동하는 방법)을 개발하는 것만으로 역량이 빠르고 쉽게 개발된다고 감히 말할 수 있습니다. . 동시에 사람에게는 성향이 있고 그것을 원합니다 (그는 이 기술을 개발하는 것이 중요하다고 생각합니다). 이 경우 대부분의 경우 교육과 유사한 형식의 여러 세션이 필요합니다. 또한 습득한 기술을 활동에 적극적이고 체계적으로 통합하면 됩니다.

평가를 준비하는 것은 기술을 개발하는 것을 의미합니다!

귀하의 역량 저하를 알고 있고 회사의 다가오는 평가 센터를 위한 개발을 계획하고 있다면 위의 모든 사항을 염두에 두어야 합니다.

평가센터 준비

다가오는 평가 센터를 준비하려면 다음을 권장합니다.

1. 기업 역량 연구(원칙적으로 이는 기업의 공개 정보입니다)
2. 자체 평가를 수행하십시오 - 자신의 역량을 "시도"하십시오. 전문가 수준에 대한 각 역량의 목표 수준 발현 목표 ​​수준과 관련하여 자신을 평가하십시오. 이 역량에 대한 지표의 발현을 확인하는 전문 활동에서 두세 가지 예를 들어보십시오. 역량 지표나 언어가 불분명한 경우 HR팀에 문의하여 확인하시기 바랍니다. 그들은 당신을 도울 것입니다.

높은 자존감 결과에 속지 마십시오. 일반적으로 10-20% 정도 과대평가됩니다.

추가 개발은 독립적으로 또는 관리자나 HR 전문가의 도움을 받아 이루어질 수 있습니다. 또는 제3자 컨설턴트의 참여로 가능합니다.

평가센터 준비 알고리즘

위에서 언급했듯이 이러한 프로젝트의 알고리즘은 여러 단계에 적합합니다.

1. 개별 평가 센터;
2. 컨설턴트로부터 보고서 및 피드백을 받습니다.
3. IPR 작성;
4. 개발 세션: 교육, 코칭 회의 등

평가 중 행동하는 방법

평가는 시험이 아닙니다. 관찰자와 발표자를 "기쁘게"하려는 시도는 일반적으로 읽기 쉽습니다. 그러나 항상 긍정적인 방식으로 계산되는 것은 아닙니다. 그러므로 우리는 자신에 대한 사실을 왜곡하지 말고 인생보다 더 좋고 훨씬 더 활동적으로 보이려고 노력하지 않는 것이 좋습니다. 긴장을 풀고 발표자가 설정한 작업을 해결하고 다른 참가자와 상호 작용하는 데 모든 에너지를 집중하는 것이 좋습니다.

회사에 대한 혜택

우리는 처음 이러한 프로젝트를 수행하면서 윤리적인 측면에 대해 고민했습니다. 이것이 회사에서 수행되는 후속 평가의 순수성과 얻은 결과의 신뢰성에 얼마나 영향을 미칩니까? 우리가 그런 서비스를 제공할 수 있나요?

우리 스스로는 이 질문에 긍정적으로 대답했습니다. 직원이 해당 프로젝트의 결과로 기술을 개발한 경우 기업 평가에서 이러한 증가를 입증할 권리가 있습니다. 회사의 경우 평가 준비 프로젝트에는 추가적인 이점이 있습니다. 직원은 자기 개발에 대한 동기를 부여받고 이 개발에 자신의 자금을 투자할 준비가 되어 있습니다.

후속 경험에 따르면 일부 회사에서는 직원에게 개별 평가를 받고 업무에 필요한 역량을 개발할 것을 권장하기도 했습니다. 그러나 이는 회사가 가까운 시일 내에 직원을 평가할 계획이 없을 때 발생합니다.

따라서 우리는 개발을 위해 있습니다! 자신을 발전시키세요, 여러분! 자신을 개발하십시오!

평가 센터는 실제 작업 상황에서 또는 다양한 작업을 수행할 때 평가된 직원의 행동을 특별히 훈련받은 평가자(평가자)의 관찰을 기반으로 하는 평가 방법입니다. 과제의 내용은 특정 직위 내 활동의 주요 측면과 문제를 반영합니다.

각 특정 평가 센터에는 다양한 절차가 포함되어 있으며 직원의 요구 사항을 고려하여 개발되었습니다. 이 방법의 중요한 구성 요소는 측정입니다.

평가 센터는 표준화, 즉 절차 수행을 위한 특정 표준과 평가 시스템(기준 및 평가 척도)이 포함되어 있기 때문에 테스트에 가깝습니다. 때로는 특별한 업무 외에도 평가 센터에 구조화된 인터뷰와 테스트가 포함됩니다.

평가센터 이용 첫 단계에서는 업무수행에 필요한 역량을 결정합니다. 역량은 직원이 특정 업무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 일련의 행동 특성입니다. 즉, 인사 평가의 관점에서 볼 때 이것은 직업이 아니며 인간이 인식하는 영역이 아니라 필요한 자질 집합입니다.

성공적인 작업을 결정하는 두 가지 요소를 식별하는 것이 일반적입니다. 첫 번째는 학습 과정에서 습득할 수 있고 졸업장 및 자격증으로 확인할 수 있는 지식, 기술 및 능력입니다. 두 번째는 성격과 관련된다. 영어로는 Performance라고 합니다. 이는 우리가 지식을 사용하고, 결정을 내리고, 복잡한 작업에 대처하고, 동원하고, 사람들과 의사 소통하는 등의 작업을 수행할 수 있게 해주는 특성입니다. 직위에 필요한 역량의 식별은 해당 직위에서의 활동 분석을 기반으로 합니다.

역량의 예: 리더십, 팀으로 일하는 능력, 용기와 인내, 고객 중심, 의사 결정, 인적 요소를 고려하는 능력, 의사소통 기술.

평가 센터 방법에 사용되는 역량 개념은 때때로 일반적으로 사용되는 단어의 의미와 모순될 수 있습니다. 예를 들어, "팀에서 일하는 능력" 역량의 경우 주요 특성 중 하나는 개인이 특정 팀에 "적응"하는 능력인 적응성입니다. 동시에, 자신의 전문 분야에 능숙한 사람이라도 다른 팀원과 잘 협력하지 못한다면 부적합하다고 간주될 수 있습니다.

예를 들어, "팀으로 일하는 능력"이라는 역량은 다음과 같이 설명될 수 있습니다.

문제 해결을 위한 자신의 아이디어를 제시합니다.

팀 구성원의 관점에 관심을 보입니다.

그룹이 결과를 달성하도록 돕습니다.

다른 사람의 기여를 소중히 여깁니다.

합의를 이루기 위해 노력합니다.

갈등이 발생하면 이를 해결하기 위해 노력합니다.

역량 선택은 전체 인사 평가 프로세스에서 매우 중요합니다. 이 작업 단계에서 발생한 오류는 자동으로 다른 모든 단계로 전송됩니다. 평가 센터의 표준 절차에는 일반적으로 회사 직원이나 5~10개 역량의 공석 후보자에 대한 연구가 포함됩니다.

평가센터는 철저한 준비 후에 진행되어야 합니다. 역량 식별과 동시에 평가 매개변수가 결정됩니다. 각 역량 내에서 여러 가지 행동 징후가 식별됩니다.

연구 준비의 다음 단계는 평가 기준 결정, 특정 평가 센터를 위한 프로그램 개발, 평가된 직원을 위한 작업 준비, 평가자 교육입니다.

사람들이 작업을 수행하는 동안 모니터링됩니다. 평가 센터의 이 단계에서는 평가 대상 직원에 대한 정보가 수집됩니다. 사람의 행동이나 행동 표현은 정확히 측정되어야 하는 것입니다. 역량과 관련하여 각 조치는 긍정적이거나 부정적으로 평가될 수 있습니다. 평가자는 관찰된 행동을 기록하고 그 행동에 자격을 부여합니다. 즉, 그 행동을 특정 역량의 발현에 귀속시킵니다.

결과적으로 이러한 긍정적인 징후와 부정적인 징후가 비교되고 개인은 전체 역량에 대한 최종 평가를 받습니다.

평가 센터 방식의 관찰 결과는 신중하게 처리됩니다. 이 단계는 전체 과정에서 가장 길다. 진행 보고서에는 정량적 평가 외에도 직원의 질적 특성을 반영하는 평가 대상자에 대한 자세한 보고서가 포함될 수 있습니다.

고객과 협력하는 데에는 두 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 고객이 직원을 평가할 수 있는 자신만의 역량을 제공한다는 것입니다. 두 번째 접근 방식에서는 연구자가 직위 분석을 기반으로 필요한 역량을 스스로 식별하고 설명합니다. 작업이 지정되고 평가 방법이 준비된 후에는 고객의 직원과 함께 "실시간" 작업이 시작됩니다. 전문회사의 감정사뿐만 아니라 고객의 자체 자원이나 공동으로 수행할 수도 있습니다. 기업의 인사 서비스에 평가자가 훈련되어 있고 업무 수행 과정에서 사람들을 관찰하기 위한 명확한 방법론과 평가 시스템이 개발된 경우 "평가 센터" 방법을 사용하여 직원을 평가할 수 있습니다. 통찰력이 있고 관찰력이 뛰어나며 지적 능력과 의사소통 능력이 뛰어나면 좋은 인사평가자가 될 수 있습니다. 경험에 따르면 전문 회사에서 유치한 HR 관리자와 평가자의 공동 작업은 매우 효과적입니다.

평가 센터 방법을 사용하여 평가의 주요 목표를 강조할 수 있습니다.

첫째, 사람들에 대한 개별적인 접근 방식이 개발되었습니다. 아직 완전히 실현되지 않은 직원의 잠재력을 확인하고 평가할 수 있습니다. 특정 부하 직원이 어떤 방향으로 발전해야 하는지는 경영진에게 분명해집니다. 하나는 시간 관리, 다른 하나는 의사 소통 기술, 세 번째는 결정을 내리는 능력을 배워야한다는 것이 밝혀졌습니다. 둘째, 인사 선발 기준 시스템이 결정됩니다. 평가 활동 후에는 신입사원을 더욱 신중하게 선발하고, 적합한 후보자를 선발할 때 오류가 발생할 가능성을 대폭 줄입니다. 셋째, 인력 관리 업무의 다양한 단점이 드러나고 이를 제거하는 방법이 결정됩니다.

경험에 따르면 평가 센터 방법을 사용하여 회사 직원의 전문적 자질을 연구하는 것은 새로운 직원을 채용할 때, 직원 감사 및 인증 중, 직원 교육 및 개발 프로그램을 개발할 때, 심각한 경영 결정을 내리기 전에 효과적입니다.

오늘날 우리는 "평가"라는 기술에 대한 언급을 자주 듣습니다. 그것은 무엇입니까? 이 개념은 어떻게 특징지어지나요? 아래의 모든 내용을 자세히 읽어보세요.

평가란 무엇인가

'평가'의 정의는 직원을 올바르게 평가하는 데 사용되는 방법을 의미합니다. 이는 근로자 기능의 주요 측면 모델링을 기반으로 하며, 이를 통해 근로자의 중요한 전문적 자질이 얼마나 발전했는지 확인하고 가능한 잠재력을 예측할 수 있습니다.

평가 기술의 초기 사용은 제2차 세계 대전과 동일합니다. 미국과 영국이 그것을 사용하기 시작한 것은 그 해였습니다. 영국군은 이런 방식으로 장교를 모집했고, 미국인들은 정보원 후보를 선택할 때 이 기술을 사용했습니다. 다음으로 기술의 적응형 구조 조정을 통해 이를 비즈니스 영역에 도입하여 관련 업계에서 높은 인기와 명성을 얻었습니다. 이는 Nestle, Xerox 등과 같은 대기업에서 이 기술을 사용하고 있음을 확인시켜줍니다. 오늘날 기술 적용의 폭은 수치로 확인됩니다. 평가는 매초마다 대기업에서 사용됩니다.

러시아 연방에서는 평가 기술도 사용됩니다. 사용 개시는 90년대가 특징이다. 오늘날 Rosneft, Beeline, Lukoil 및 기타 많은 유명 회사에서는 평가를 인사 평가로 사용합니다.

그러한 기술의 광범위한 인기와 광범위한 사용은 무언가로 설명되어야 합니다. 우선, 평가의 목적이 무엇인지 결정합시다.

오늘날의 경영 환경은 인재 부족으로 어려움을 겪고 있습니다. 매우 큰 문제입니다. 그렇기 때문에 우리는 잠재적인 전망을 가진 직원을 점점 더 많이 찾아야 합니다. 이는 검색 범위가 기존 관리자 목록으로만 제한된다는 의미는 아닙니다. 중간급 직원을 대상으로 잠재관리자를 발굴하여 선정합니다. 기업의 인력 자원을 탐색하고 개발하는 과정은 상당히 어려운 과정입니다. 동시에 회사가 성공적으로 발전하려면 이 프로세스 없이는 할 수 없습니다. 유능한 접근 방식, 계획, 올바른 작업 개발 및 성취만이 적절하고 전문적인 인력 공급을 준비할 수 있습니다.

그렇다면 기업은 평가 등의 기술을 활용하여 어떤 문제를 해결할 수 있을까요?

• 첫째, 직원의 전문적 수준에 대한 객관적인 평가가 이루어집니다.
• 둘째, 잠재력이 높은 직원을 식별하고 향후 이들과 함께 작업을 수행할 것입니다.
• 셋째, 최고 수준의 효율성을 갖춘 인력을 선택할 수 있는 전략이 개발되고 있습니다.
• 넷째, 예비인력을 마련하고 있다.
• 다섯째, 회사 직원의 개발 및 교육에 특별한 관심을 기울입니다.

이 방법은 신뢰성, 객관성, 효율성 및 높은 수준의 평가로 구별됩니다. 왜? 사실 각 직원의 활동과 전문성은 특별한 기준을 사용하여 평가됩니다. 이는 여러 HR 전문가들의 다각적인 노력입니다.

평가 기술에는 세 가지 캐릭터 그룹의 참여가 포함됩니다.

• 이들은 평가 대상 직원입니다.
• 직접 평가를 수행하는 특별 HR 전문가 선정
• 이 센터의 책임자. 외부에서 고용된 컨설턴트를 초대하거나 최고의 HR 전문가를 참여시키는 것이 가능합니다.

평가 인터뷰

최근에는 이런 형태의 인터뷰가 우리나라에서 보기 드문 일이 됐다. 그러나 시간이 지남에 따라 고용된 인력의 품질에 대한 요구 사항이 증가하고 후보자를 위한 새로운 선택 방법이 점점 더 많이 개발되고 있습니다. 오늘날 평가 인터뷰 방법이 점점 더 자주 사용됩니다.

원칙적으로 이 방법은 중간관리자를 채용하는 데 사용된다. 많은 잠재적 직원들은 이름만으로도 겁을 먹는 경우가 많습니다. 그러나 이 방법은 효율성이 높습니다.

평가 스타일 인터뷰는 일반적인 대화와 전혀 다릅니다. 각 회사마다 고유한 작업이 있을 수 있으므로 준비하는 것도 그리 쉽지 않습니다. 후보자에게 요구되는 것은 무엇입니까? 침착함, 상황에 빠르게 대처하는 능력, 재치. 스트레스 저항은 매우 중요한 요소가 될 것입니다. 직속 잠재적 관리자뿐만 아니라 다른 후보자도 인터뷰에 참석할 것이라는 사실에 대비하십시오. 대부분 인터뷰는 후보자가 게임 작업에 함께 참여하는 그룹 형식으로 진행됩니다. 이 비즈니스 게임은 무엇을 제공하나요? 사실은 이와 같은 상황이 실제 생활에서 당신이 어떤 사람인지를 보여주는 것입니다.

토론 형태로 평가 인터뷰를 진행하는 것도 가능합니다. 이러한 유형의 인터뷰는 후보자가 자신의 입장을 방어하고 상대방의 관점에 능숙하게 도전하는 능력을 매우 명확하게 보여줍니다.

이번 면접 역시 테스트와 프레젠테이션 형태로 진행됩니다. 자신과 회사를 소개하라는 요청을 받을 수도 있습니다.

평가 기술을 사용한 인터뷰는 신뢰도가 약 70%로 높은 것으로 알려져 있습니다. 이것은 매우 좋은 지표입니다. 인터뷰 중 다양한 기술을 사용하면 다양한 각도와 측면에서 후보자를 평가할 수 있습니다.

평가를 통과하는 방법

평가 기술을 사용하여 인터뷰를 준비하는 과정은 본질적으로 매우 복잡하지만 매우 현실적입니다. 당연히, 그러한 인터뷰의 본질은 마지막 순간까지 당신에게 비밀로 남을 것입니다.

우선, 면접 자체를 위해 정신을 차리고 정신적으로 준비해야 합니다. 일하고 싶은 회사의 역사를 주의 깊게 연구하십시오. 모든 질문에 대비해야 합니다. 인터뷰 중에 사용되는 주요 방법에 대해서는 이미 논의했습니다. 또한 각각에 대해 준비해야 합니다. 가장 큰 어려움은 토론과 게임으로 인해 발생한다고 믿어집니다. 이러한 영역을 준비하는 데 사랑하는 사람을 참여시킬 수 있습니다. 그들과 함께 놀고, 토론을 해보세요. 이 연습이 확실히 도움이 될 것입니다. 자신을 소개하기 위해 미리 준비하십시오. 귀하의 중요한 직업적 자질을 표시하고 경력에서 얻은 사실로 이를 뒷받침하십시오.

평가면담은 일반적인 대화의 형태로 진행될 가능성이 높다. 그러나 그러한 대화 중에는 당신이 말하는 것만이 평가되는 것이 아니라는 것을 아십시오. 그들은 또한 자신을 붙잡는 능력, 몸짓, 얼굴 표정을 높이 평가할 것입니다. 당신은 또한 이것을 준비해야합니다. "연기"를 연습하고, 거울 앞에서 이야기하고, 위의 모든 세부 사항에 특별한주의를 기울이십시오.

설문 조사나 테스트 형식을 취하는 경우 정직성에 주의를 기울이십시오. 적절한 답을 선택함으로써 자신이 정확하고 완벽하다는 것을 보여주려고 해서는 안 됩니다. 솔직하게 대답하세요. 더 나은 방법은 없습니다. 사실 많은 테스트에는 실험의 진실성과 순도에 대한 특별한 검사가 있습니다. 그리고 과도한 "정확성"은 분명히 고용주에 대한 의심을 불러일으킬 것입니다. 그러므로 너무 많은 답변을 해서는 안 됩니다.

인터뷰가 그룹 인터뷰인 경우 최종 "코드"는 참석한 모든 사람의 작업이나 팀 전체에 대한 의견 표현, 상황에 대한 일반적인 비전일 수 있습니다. 이 경우 구속이 필요합니다. 결론을 신중하게 고려하고 가혹하거나 지나치게 비판하지 마십시오. 이는 권장되지 않습니다.

정직하고 자연스러워야 하며 속이려고 하지 말고 실제보다 더 좋아 보이도록 하세요. 부정행위를 하면 반드시 노출될 것이므로 안심하셔도 됩니다.

평가사례 예시

당연히 각 회사에는 평가 인터뷰를 수행하기 위한 자체 사례, 연습 및 방법이 있습니다. 한 기업의 면접 시 사용된 사례를 예시로 들어보겠습니다.

작업 1. 당신은 성공적인 리더입니다. 부하 직원 중 한 명은 Alexey입니다. 그는 큰 잠재력과 야망을 가지고 있습니다. 회사에서의 근무 경력은 3년이며, 이 기간 동안 그는 자신의 분야에서 전문가로 자리매김했습니다. 할당된 모든 업무를 신속하고 명확하게 해결하며 업무에 대한 불만이 없습니다. 그런데 책상 위에 사직서가 있습니다. 그러나 당신은 그렇게 귀중한 직원을 잃고 싶지 않습니다. 5분 안에 Alexey가 회사에 남도록 설득할 대화를 준비해야 합니다.

작업 2. 당신은 회사의 직원입니다. 이 회사에서 근무한 경력은 3년입니다. 귀하는 취업 당시 고등교육을 받고 있었습니다. 1년 후, 학교를 졸업한 당신은 승진의 꿈을 꾸었습니다. 그러나 이것과 직장에서의 좋은 결과에도 불구하고 이런 일은 일어나지 않았습니다. 경력 성장이 필요하기 때문에 새로운 직업을 찾기 시작했습니다. 이러한 검색 중에 귀하는 한 회사로부터 흥미로운 제안을 받았는데, 현재 회사보다 더 높은 직책을 받게 될 것입니다. 그러나 새로운 회사에서 일하는 것은 낮은 임금을 포함한 단점이 있습니다. 귀하의 사직서를 검토한 후 귀하의 관리자가 귀하와 대화를 나누고 싶어합니다. 그 동안 대화와 행동 방식을 구축하십시오.

따라서 평가 스타일 인터뷰에서 사용되는 사례의 예는 다음과 같습니다. 물론 실제로는 완전히 다른 옵션이 여러분을 기다리고 있을 수 있지만 두려워해서는 안됩니다. 자신감을 갖고 수집하십시오. 믿으십시오 - 당신은 확실히 성공할 것입니다.

인사 평가는 이제 교육이나 "팀 구축"만큼 일반적인 절차입니다. 많은 국내 기업이 지원자, 예비 인력 등을 평가하는 등 서구 관행을 채택하고 있습니다. 때로는 단순히 평가를 위해 평가가 수행되는 경우도 있습니다. 이는 유행입니다. 일반적인 테스트 및 인터뷰 외에도 HR에서는 평가 센터 방법(평가 센터 또는 간단히 AC)을 점점 더 많이 사용하고 있습니다. 서부 AC 회사에서는 일반적으로 일반적인 현상입니다. 더 높은 등급으로 전환하고 예비 인력 등록은 후보자의 강점과 약점에 대한 자세한 분석 후에만 ​​발생합니다. 처음으로 평가를 받으려는 경우 이 문서를 통해 수수께끼를 풀고 성공을 위한 몇 가지 비결을 알아볼 수 있습니다.

그것은 무엇입니까?

한편으로 AC에는 근본적으로 새로운 것이 없습니다. 후보자의 "준비 상태"를 결정하기 위해 테스트를 수행하는 것은 우리가 알고 있는 모든 사회에서 어떤 형태로든 존재하는 고대 관행입니다. 예를 들어, 젊은 마사이족은 사자(또는 사람)를 죽인 후에야 비로소 부족의 완전한 일원이 되었습니다. 석탄 위를 걷기, 말 길들이기, 시 쓰기 등 수많은 옵션이 있습니다. 요점은 피험자가 특정 사회의 구성원에 따라 그 존재가 중요한 특정 능력을 보여 달라는 요청을 받는다는 것입니다. 또한 AC에서 관리자는 예를 들어 심각한 승진에 합당하다는 것을 증명하기 위해 자신을 증명해야 합니다.

왜 이런 서정적 여담이 있습니까? 제 생각에는 AC 통과의 성공은 주로 이 이벤트에 대한 올바른 태도에 달려 있습니다. 누구도 판단받는 것을 좋아하지 않습니다. 이것이 바로 "개발 센터"라는 부드러운 이름이 때때로 사용되는 이유입니다(완전히 평가받을 것이라고 기대하지 마십시오!). 평가에 대한 부정적인 태도는 잘못된 동기와 태도, 즉 두려움과 불안, 분노, 분개(“어떻게 감히!”), 경멸(“어서 평가해!”)을 낳습니다. 경험에 따르면 그러한 태도는 매우 강력한 참가자라도 자신의 최고의 자질을 발휘하는 데 방해가 됩니다. 비록 그것이 가장 즐겁지 않더라도 AC를 테스트, 자신을 테스트하고 새로운 것을 배울 수 있는 기회로 취급하는 것이 훨씬 더 생산적입니다. 경쟁 효과는 다른 참가자와 비교된다는 사실로도 달성됩니다. 일반적으로 흥분하고 흥분과 추진력을 느껴보십시오. 아무것도 사용할 필요가 없습니다! :) 전날 휴식을 취하고 숙면을 취하는 것이 좋습니다. 행사는 하루나 이틀 동안 지속되며 심리적 스트레스가 증가합니다.

당신의 다음 단계는 무엇입니까? AC는 귀하의 역량을 입증해야 하는 일련의 작업, 즉 성공적인 직무 수행에 중요한 전문 기술입니다. 역량의 예로는 “효과적인 의사소통”, “사람 관리”, “전략적 사고” 등이 있습니다. 각 역량에는 다음과 같은 여러 지표가 있습니다.

역량: 인력 관리

지표:
직원의 개인 특성과 동기를 확인합니다.
이러한 특성을 고려하여 각 직원에 대한 개별 접근 방식을 선택합니다.
직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 동기를 부여합니다. 비즈니스 목표와 직원의 개인적인 이익 사이의 연관성을 보여줍니다.
유형 및 무형의 동기 부여 방법을 결합합니다.
자신이 관리하는 팀에 호의적인 분위기를 조성하고 팀 내에서 원활한 의사소통을 이룬다.
AC는 인사 평가의 가장 객관적인 방법으로 간주됩니다. 모든 참가자는 동일한 작업을 수행합니다. 작업은 다르며 각 작업은 여러 역량을 평가합니다. 좋은 AC에서는 "한 번은 사고, 두 번은 우연, 세 번은 패턴"이라는 원칙이 적용되므로 각 역량은 여러 번 "측정"됩니다. 평가에는 전문 감정인이 참여하며, 각 참가자의 평가는 '상담' 결과를 바탕으로 이루어지므로 주관성의 위험이 줄어듭니다.
AC 작업은 작업 상황을 시뮬레이션하고 역량을 입증해야 하는 외부 조건을 만듭니다. 일부 활동은 협상이나 '직원 앞에서' 대중 연설과 같이 투명하지만, 종이로 탑을 쌓는 것처럼 덜 눈에 띄는 활동도 있습니다. 작업이 아무리 이상해 보일지라도 특정 인센티브가 그 내부에 "내재되어" 있으며, 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 귀하의 태도에 관계없이 귀하의 행동이 평가된다는 점을 기억하십시오. 그들은 그림 그리기, 놀기, 줄넘기 등을 제안합니다. 아니요, 저는 줄넘기에 대해 농담을 하고 있었습니다. 음, 아마도 그렇지 않을 것입니다 :)

감정인과의 관계

평가자와 올바른 관계를 구축하는 것도 성공의 또 다른 열쇠입니다. 평가를 좋아하는 사람은 아무도 없으며, 평가자, 또는 전문 용어로 평가자를 부르는 경우는 더욱 그렇습니다. 당신은 초대받지 않은 낯선 사람들의 세심한 관심을 받으며 하루나 이틀 동안 살아야 한다는 사실에 익숙해져야 할 것입니다. 이들은 여학생처럼 보이는 엄격하고 수염 난 남자 또는 어린 소녀 일 수 있지만 평가 결과에 따라 귀하에 대한 보고서를 작성하는 한 가지 임무가 있습니다. 이 생물들을 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.
일반적으로 AC는 외부에서 초청된 전문가 팀에 의해 수행됩니다. 이 사람들은 당신을 모르고 당신을 공정하게 평가할 것이기 때문에 이것은 좋습니다. 이 사람들은 당신을 모르고 자신의 심리학 이론의 도움으로 당신의 이미지를 완성할 것이기 때문에 이것은 나쁘다. 일부 평가자는 전문 교육을 받았지만 일부는 그렇지 않습니다. 어쨌든 그들은 귀하를 객관적으로 평가하기로 결정했습니다 (물론 원치 않는 개인을 "청산"하기 위해 특별히 평가자를 고용하는 경우가 있지만 이는 예외입니다). 일반적으로 그들은 친절하지만 아시다시피 각각 바퀴벌레가 있습니다. 그들을 두려워하지 마십시오. 그들은 평범한 사람들입니다. 그들을 무시하는 것(“당신은 누구입니까?”)은 현명하지 않습니다. 당신의 경력이 이 사람들의 결정에 달려 있을 수 있기 때문입니다. 그들을 존경심, 친절함, 공평함으로 대하려고 노력하십시오. 그러면 그 대가로 동일한 태도를 받을 가능성이 충분히 있습니다. 그리고 친숙함과 아첨이 없으면 어느 누구도 멍청이를 존경하지 않습니다.
평가팀에는 리더와 관찰자가 있습니다. 주최자는 행사를 관리하고, 연습 시작과 종료를 알리고, 규칙을 읽는 등의 작업을 수행합니다. 일반적으로 그는 AC의 개발자이기도 합니다. 일반적으로 컨설팅 회사는 관찰자를 절약합니다. 프로젝트를 위해 어제의 학생을 고용할 수도 있지만 항상 경험이 풍부한 전문가를 리더로 임명합니다. 발표자는 이 팀의 주역이기 때문에 그를 좋아하고 기억하는 것이 매우 중요합니다. 평가자가 관찰 내용을 공유하고 최종 점수를 결정하는 절차인 채점 과정에서 최종 결정을 내리는 사람은 촉진자입니다. 관찰자가 동의하지 않는 경우가 발생하며 결정은 발표자에게 달려 있습니다. 일반적으로 평가의 수렴은 AC 이후의 뜨거운 추적에서 발생하며 종종 한밤중이나 아침에 끝납니다. 사람들은 피곤하고 실수할 수도 있으며, 발표자의 마음 속에 있는 당신의 분명하고 긍정적인 이미지는 중요한 비장의 카드가 될 수 있습니다.

팀에는 여러 명의 관찰자가 있습니다. 일반적인 관행은 두 명의 참가자에 대한 한 명의 관찰자입니다. 참가자는 분산 및 할당되므로 각 관찰자는 AC 중에 "자신의" 사람들을 모니터링합니다. 관찰자의 임무는 당신의 행동을 기록하는 것이므로 관찰자는 당신이 하는 모든 일을 (과제의 일부로) 주의 깊게 기록합니다. 작업을 실행하는 동안 "귀하의" 관찰자가 근처에 있어 지켜볼 것입니다. 완료되면 그는 몇 가지 명확한 질문을 하는 미니 인터뷰를 실시할 수 있습니다. 또한 각 참가자는 전체 관찰자 팀에 의해 "검토"됩니다.
작업

명시된 바와 같이 각 작업은 여러 역량을 평가합니다. 모든 작업에는 "정답", 즉 귀하에게 기대되는 행동이 있습니다. 평가자는 귀하의 행동을 기록한 다음 이를 역량 모델에 지정된 표준과 비교합니다. 그러므로 이러한 역량을 알아두는 것이 바람직합니다. 그러한 정보를 이용할 수 없다면 상식을 따르십시오. 반면에 평가기준을 알더라도 평가자를 속이는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 특정 작업에서 어떤 역량이 평가되는지 예측하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 그러나 여러 유형의 작업이 있습니다.
1. 분석사례
2. 짝을 이루는 롤플레잉 게임
3. 그룹 작업
4. 대중 연설
+ 역량면접

분석 사례.전략적 사고, 시스템, 분석적 사고, 비즈니스 이해 등 "핵심" 역량과 관련된 모든 것이 여기에서 측정됩니다. 일반적으로 분석 사례는 머리가 아직 신선할 때 맨 처음에 제공됩니다. 디저트를 위해 더 작은 케이스를 저장할 수 있습니다. 대규모 분석 사례는 AC의 진주이며, 한 명 이상의 컨설턴트가 이를 검토하고 모두 하나의 목표를 가지고 있습니다. 즉, 두뇌를 삐걱거리게 만드는 것입니다. 이 작업에서 "속임수"를 사용하는 것은 불가능합니다. 비록 당신이 어떻게든 정답을 추측하더라도 작업이 끝나면 관찰자는 확실히 당신의 생각을 설명하도록 요청할 것입니다. 컨설턴트가 이를 과도하게 수행하여 그림과 다이어그램으로 장식된 다른 사람의 비즈니스에 대한 자세한 설명인 10페이지 분량의 괴물이 여러분을 기다리는 경우가 종종 있습니다. 여기서 이해하는 것이 중요한 것은 무엇입니까? 예를 들어 제약회사에서 근무하는 경우 FMSG 시장에 대한 사례를 제안한다면 화를 내거나 당황해서는 안 됩니다. 사건의 트레이싱 페이퍼는 당신이 일하는 사업이고, 익숙하지 않은 세부사항 뒤에는 익숙한 사업 프로세스가 숨겨져 있습니다. 그러므로 아무것도 놀라지 말고 성격을 나타내십시오. 일반적으로 사건은 의도적으로 정보로 인해 과부하가 걸리며 할당된 시간(45~60분) 내에 자세히 연구하고 솔루션을 제공하는 것은 불가능합니다. 중요한 것에 집중하고 과제를 주의 깊게 읽으십시오. 작업이 끝나면 거기에서 시작하여 결정을 내리는 데 어떤 정보가 필요한지 결정하십시오. 주요 정보를 강조하고 밑줄을 긋고 메모를 합니다. 관찰자는 이를 추가 "중요한 증거"로 사용할 수 있습니다. 서면으로 결정을 자세히 설명하고 읽기 쉽게 쓰도록 노력하십시오. 첫째, 그렇지 않으면 아무도 귀하의 낙서를 이해하지 못할 것이며, 둘째, 손글씨로 성격을 결정하는 방법을 아는 박식한 소녀를 만날 기회가 항상 있습니다. 그녀가 자신에 대해 말하는 것은 생각합니다. 사례 연구에 할당된 시간의 25% 이상을 소비하지 마십시오. 그렇지 않으면 솔루션을 설명할 시간이 충분하지 않게 됩니다.

짝을 이루는 롤플레잉 게임.여기에서는 모든 것이 간단합니다. 당신은 보스 또는 협상가의 역할을 하고, 상대방은 각각 부하 또는 상대방의 역할을 합니다. 의사소통 능력, 사람을 관리하는 능력, 설득력, 영향력 등을 평가합니다. 그들이 당신에게서 무엇을 보고 싶어하는지 말하기는 어렵지만 특정한 고정관념이 있습니다. 예를 들어, 부하 직원과 소통해야 하는 연습에는 뭔가 잘못하는 멍청한 직원의 역할이 포함되는 경우가 많습니다. 요즘은 매니저에게 어떤 형태의 '리더십'도 기대되기 때문에 욕설을 해서도 안 되지만, 온화함도 환영받지 못한다. 더 많은 질문을 하고 주의 깊게 들어보세요. 임무를 수행하기 위해 작업을 할당하거나 위임해야 하는 경우 자세한 지침, 동기를 부여하는 대화, 친절한 아버지의 모습 등 모든 것을 "해야 하는 대로" 수행하십시오. "실패"한 경우 꾸짖을 필요가 없습니다. 유능한 피드백을 제공하고 무엇이 잘못되었는지 설명하고 대안을 제시하는 것이 필요합니다. 회사마다 관리자에 대한 요구 사항이 다르지만 서구에 동조하는 것이 일반적인 추세이므로 수상한 상사가 아닌 친서구 리더처럼 보이도록 노력하십시오. 고급 평가자들은 만장일치로 후자를 경영 시대착오라고 생각합니다.

그룹 과제.동일한 의사소통 능력이 평가되지만 상황은 다릅니다. 그룹 과제는 일반적으로 리더십 기술을 평가합니다. 이런 종류의 작업에서 중요한 것은 최종 결과가 아니라 의사 결정 과정에서의 행동입니다. 작업에는 "win-win" 또는 "win-lose"라는 두 가지 유형이 있습니다. 이는 방 분할, 새 사무실 위치 선택, 전략적 결정 등이 될 수 있습니다. 때때로 작업에는 각 참가자에게 주어진 작업 전반에 걸쳐 흩어져 있는 정보(참가자마다 정보가 동일하지 않을 수 있음)를 통해 숨겨진 모든 사람을 만족시키는 솔루션이 있습니다. 퍼즐을 맞추고 완전한 그림을 얻으려고 노력하고, 뭔가를 놓쳤거나 뭔가를 오해했을 수도 있는 동료에게 질문을 해보세요. 다른 상황에서는 참가자들을 서로 대결시키는 것이 목표일 수 있으므로 모든 사람이 받아들일 수 있는 해결책이 없을 수도 있습니다. 당신이 할 수 없는 두 가지 일이 있습니다. 세게 밀고 침묵을 지키는 것, 어느 것이 더 나쁜지 모르겠습니다. 첫 번째 경우에는 무례하고 다른 사람을 볼 수 없으며 다른 입장을 고려하지 않는 것으로 간주됩니다. 두 번째 경우에는 "글쎄, 이 사람은 전혀 리더가 아니야! "라고 말할 것입니다. 설득력 있고 결단력이 있어야 하며 동시에 유쾌해야 합니다. 그룹에는 리더가 한 명만 있을 수 있기 때문에 여러 명의 알파 남성이 전투에 참여하는 경우가 많습니다. 이는 그 자체로는 정상이지만 아쉽게도 평가자의 대다수는 여성이며 여성은 리더십과 지위 입증의 남성 원칙에 대해 약간 다른 생각을 가지고 있습니다. . 리더십 직위에 지원하는 모든 사람을 확인하십시오. 그들과 직접적인 대결을 벌이지 마십시오. 그렇지 않으면 경적을 잠글 위험이 있습니다. 사소한 세부 사항에 대해서는 동의하고 주도권을 잡을 기회를 기다리십시오. 토론의 진행 상황을 주의 깊게 관찰하고, 더 자주 의견을 제시하고, “활동적으로” 행동하십시오. 촉진자가 되기 위해 자원하고, 다른 사람들의 입장을 적어 보십시오(아무도 당신이 재구성하는 것을 막지 않습니다). 사실, 기록은 엄청난 힘을 가지고 있으며 이는 AC에서만 작동하는 것이 아닙니다. 마지막으로 자신의 입장을 최종적으로 요약하고 표명해 보세요. 최종 결정은 토론을 능숙하게 관리한 결과였다는 점을 관찰자에게 반드시 알려주십시오.
대중 연설. 주주총회에 보고를 해야 하고, 불만이 있는 직원들을 진정시켜야 하고, 신제품을 발표해야 합니다. 설득력, 자신감, 카리스마를 강조합니다. 물론 하루아침에 스티브 잡스가 될 수는 없지만 누구나 예술적인 성향을 갖고 있습니다. 가능한 한 그 역할에 참여하려고 노력하십시오. 때로는 경험이 없는 사람이라도 흥분을 극복하면 관찰자에게 영향을 미칠 수 있습니다. 저는 여기서 멈추지 않을 것입니다. 현재 대중 연설에 관한 책은 많이 있습니다. 당신을 화나게 하려고 고안된 “까다로운 질문”은 가능성이 매우 높습니다. 사람들에 대한 엄청난 사랑은 당신이 스트레스 저항 테스트를 명예롭게 통과하는 데 도움이 될 것입니다!

역량면접.이것은 운동은 아니지만 AC의 중요한 부분입니다. 일반적으로 하루가 끝나거나 다음날 개최됩니다. 목표는 평가를 명확하게 하고 AC에서 측정하기 어려운 역량에 대한 정보를 얻는 것입니다. 역량면접은 일반 면접과 달리 매우 정확하고 상세한 정보를 얻기 위한 면접으로, 심문의 동생이라 할 수 있다. 면접관을 속이는 것은 매우 어렵습니다. 내가 당신에게 묻는다고 가정해 봅시다. C4 플라스틱 폭발물을 해체해야 했던 적이 있습니까? 이에 대해 당신은 자신 있게 대답할 수 있습니다. 예, 한 번 이상! 알았어, 그럼 어떻게 했는지 자세히 설명해줄게. 여기에서 모든 카드가 공개됩니다. 알려지지 않은 프로세스를 자세히 설명하는 것은 불가능합니다. 그러므로 평가자를 오도하기 전에 신중하게 생각하십시오. 성공적인 행동에 대한 몇 가지 실제 사례를 미리 준비하는 것이 좋습니다. 면접관은 자세한 내용을 요구할 것이므로 이야기의 신뢰성을 높이기 위해 세부 사항을 설명하는 데 더 많은 시간을 할애하십시오. 자신의 행동을 설명할 때 "내가 했다", "내가 말했다" 등으로 말하고, 도움을 받았거나 팀에서 일한 경우에도 "우리는 ..."이라고 말하지 마십시오. 훌륭한 감정인은 당신이 경계심을 늦추고 직업적 추악함에 대해 폭로하게 만드는 데 능숙할 수 있습니다. 따라서 "당신이 말하는 모든 것은 당신에게 불리하게 사용될 것"이라는 점을 기억하십시오. 당신과 마찬가지로 침묵하는 것은 의미가 없습니다. 정보가 부족하기 때문에 평가자는 자신의 추측으로 공백을 채울 수 있습니다. 자신을 이상화하지 말고 실수에 대해 이야기하십시오. 실수를 분석한 후에는 많은 것을 배웠고 더 효과적으로 행동하기 시작했다는 점을 잊지 마십시오. 자신의 강점과 약점을 말할 준비를 하십시오. 이를 수행하는 방법에 대한 많은 권장 사항이 작성되었습니다.

일반적으로 그게 전부입니다. 올바른 태도, 평가자와의 유능한 관계, 연습 중 침착하고 수집됩니다.
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평가센터(평가 센터)는 직원 활동의 핵심 순간을 모델링하여 전문적으로 중요한 자질(역량)의 개발 수준을 파악하고 잠재적인 기회를 결정하는 포괄적인 인사 평가 방법입니다.

평가센터의 역사

평가센터 기술은 제2차 세계대전 중에 서양에 등장했습니다. 이 평가는 처음에는 영국군에서 장교를 모집하는 데 사용되었고, 그 다음에는 미국에서 정보 장교를 선발하는 데 사용되었습니다. 이후 평가 기술은 비즈니스에 맞게 조정되어 IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle, Shell 등과 같은 회사에서 처음으로 사용되었습니다.

오늘날 거의 모든 서구 대기업은 평가 센터를 사용하여 직원을 평가합니다. 러시아에서는 이 기술이 90년대 초반부터 사용되기 시작했습니다. 현재 평가센터를 활용하고 있는 국내 기업으로는 Rosneft, Lukoil, TNK-BP, Severstal, Gazprom, Alfa-Bank, Uralsib, Beeline, M.Video 등이 있습니다.

경영평가센터 이용 목적

현대 기업은 점점 더 재능 있고 유능한 관리자 부족에 직면하기 시작하고 있으며 이 문제는 모든 수준의 경영진에서 발견됩니다. 이러한 상황은 우리가 목표 달성을 위해 회사를 이끌 수 있는 가장 유망하고 성공적인 직원을 식별할 수 있는 신뢰할 수 있고 정확한 방법을 찾도록 장려합니다.

더욱이 기존 관리자 중에서 유능한 관리자를 발굴하는 것뿐만 아니라 일반 직원 중에서 잠재적인 관리자를 찾는 것에 대해서도 이야기하고 있습니다. 따라서 회사의 성공적인 발전을 위해 회사의 인적 자원을 최대한 완전하고 효과적으로 활용하는 것이 가능해집니다. 이는 쉬운 작업이 아니며 시간, 노력 및 품질 평가 도구의 사용이 필요합니다.

평가 센터 기술을 사용하면 회사는 다음과 같은 주요 비즈니스 문제를 해결할 수 있습니다.

1. 역량 수준을 정확하게 평가회사의 전문가 및 관리자;

2. 잠재력이 높고 유망한 직원을 식별합니다.추가적인 목표 개발 및 경력 발전을 위해;

3. 효과적인 선택 구성회사 내 인력 및 인력의 정확한 배치;

4. 개별 개발 계획 개발직원의 강점과 개발 영역을 고려합니다.

5. 예비 인력을 구성하다조직;

6. 필수 기업 교육 및 개발 프로그램의 효율성을 높입니다.인원.

중에 추가 혜택평가센터의 적용은 평가방법의 신뢰성과 평가결과의 신뢰성이 높다고 할 수 있습니다. 이는 한 참가자의 평가가 명확하게 정의된 기준, 즉 역량에 따라 특별히 훈련된 여러 전문 관찰자에 의해 수행된다는 사실로 인해 달성됩니다.

따라서 평가 센터의 "유용성"은 역량이 얼마나 정확하게 공식화되었는지, 연습이 얼마나 잘 개발되었는지, 전문 관찰자가 얼마나 전문적이고 잘 훈련되었는지에 따라 크게 결정됩니다.

방법의 세부 사항

평가센터포괄적인 평가 절차로, 그 구조에는 다음과 같은 진단 방법과 형태가 포함됩니다.

비즈니스 시뮬레이션(하나의 플롯 컨텍스트로 통합되고 다양한 관리 상황을 시뮬레이션하는 개인, 쌍 및 팀 등 여러 상호 관련된 연습을 나타냅니다)

분석 사례(개별 서면 과제);

전문적인 테스트와 설문지(원칙적으로 지적 능력 및 성격 설문지 테스트입니다)

역량면접.

평가센터 참가자

전통적인 평가 센터에는 세 가지 범주의 참가자가 있습니다.

1. 직원 평가

2. 선도적인 평가 센터(회사의 HR 서비스 직원 또는 평가 센터를 구성하고 참가자에게 연습을 지시하고 업무 규정 및 절차의 준수 여부를 모니터링하는 초대 컨설턴트. 종종 진행자는 평가 결과에 따라 최종 등급에 동의하는 절차도 관리합니다. )

3. 전문 관찰자(평가 센터 기술에 전문적으로 능숙한 회사 직원 또는 초대 컨설턴트. 이들의 역량에는 평가 중에 평가되는 직원을 모니터링하고 연습 수행 시 행동 특성을 기록하는 것이 포함됩니다.)

객관적인 평가를 수행하고 신뢰할 수 있는 결과를 얻으려면 신뢰할 수 있는 고품질 평가 센터를 구축하는 데 필요한 여러 가지 원칙을 준수해야 합니다.

평가센터의 기본원리

평가의 포괄성.평가 중에 각 참가자는 여러 전문 관찰자에 의해 평가되며, 이를 통해 개인에 대한 전체적이고 객관적인 초상화를 만들 수 있습니다.

평가의 독립성.전문가 관찰자는 평가 결과에 관심이 없는 전문가여야 합니다. 가장 좋은 방법은 평가 대상 직원에 대해 잘 알지 못하고 고객 회사의 정책을 벗어나는 외부 컨설턴트를 초대하는 것입니다.

평가기준의 명확성. 처음에는 평가 중에 어떤 자질, 지식, 기술을 평가할지, 그리고 이 평가가 어떤 기준으로 이루어질지 정확하게 정의하는 것이 중요합니다. 흔히 기업 역량은 평가의 기초로 사용되며, 기준은 각 역량에 대한 직원의 숙련도를 반영하는 명확하게 정의된 행동 지표입니다.

참가자들에게 동등한 기회 제공. 평가 센터에서 평가를 받은 모든 직원은 동일한 조건에 있으며 자신의 능력을 발휘할 수 있는 동일한 기회를 갖습니다.

평가 중 참가자의 관찰된 행동만 평가됩니다., 그리고 그 이유는 아닙니다. 덕분에 평가 센터를 통해 특정 업무 상황에서 개인이 어떻게 행동하는지, 그리고 그렇게 하는 것이 얼마나 효과적인지 명확하게 확인하고 이해할 수 있습니다.

평가센터 구조

평가 센터는 고객 회사 사업의 세부 사항과 평가 대상 직원의 활동 특성을 고려하여 개발되었습니다. 위에서 언급했듯이 평가 센터 개발의 결과는 비즈니스 시뮬레이션, 분석 사례, 일련의 특별 테스트 및 개별 인터뷰 구조의 네 가지 주요 도구가 준비되는 것입니다.

각각을 더 자세히 살펴보겠습니다.

비즈니스 시뮬레이션평가 센터 시간의 대부분을 차지합니다. 비즈니스 시뮬레이션 중에 참가자는 일반적으로 회사의 설명과 특성이 유사한 일련의 이벤트를 "살아보기"를 요청받습니다. 할당된 시간 동안 직원은 비즈니스 개발 전략 계획부터 "어려운" 부하 직원과의 대화에 이르기까지 "새" 회사에서 다양한 수준의 복잡성과 규모를 지닌 문제와 업무를 해결해야 합니다. 각 비즈니스 시뮬레이션 연습은 하나 이상의 역량(예: 독립적인 정보에 근거한 결정을 내리는 능력, 수행자의 작업을 구성하는 능력, 영향력 및 설득 기술 등)을 평가하는 것을 목표로 합니다.

비즈니스 시뮬레이션 중에는 일반적으로 다음 유형의 연습이 사용됩니다.
- 개별 작업
- 롤플레잉 게임
- 팀 연습.

분석사례컨설턴트가 고객사의 전문가와 긴밀히 협력하여 개발합니다. 적절하게 개발된 평가 사례는 회사의 주요 비즈니스 프로세스를 모델링하고 주요 문제, 목표 및 목표를 반영합니다. 분석 사례를 사용하여 평가 센터 참가자의 체계적이고 비즈니스적인 사고 수준은 물론 기존 문제에 대한 독립적이고 정보에 입각한 효과적인 솔루션을 만드는 능력도 결정됩니다. 일반적으로 평가 사례는 비즈니스 시뮬레이션의 개별 작업 중 하나로 포함됩니다.

테스트 및 설문지.평가 센터에서는 대화형 및 분석 작업과 함께 표준화된 테스트 및 설문지를 사용합니다. 일반적으로 그 수는 2-3을 초과하지 않으며 원칙적으로 형식적 논리적 지능 수준, 성격 유형 특성 및 정보 작업 능력을 식별하는 것을 목표로 합니다. 평가 센터에서 가장 널리 사용되는 테스트 방법 중에는 SHL 테스트 배터리, CPI 성격 설문지, Cattell 테스트, CAT 등이 있습니다.

개별면접(행동면접, 역량면접)은 평가센터 마지막에 진행되며, 각 참가자에 대한 추가 정보를 수집하는 역할을 합니다. 인터뷰는 일대일 형식으로 진행됩니다(참가자는 전문 관찰자입니다). 면접시간은 보통 1시간 정도 입니다.

평가센터 결과

평가센터의 주요 부분을 완료한 후, 결과에 대해 논의하고 합의하는 절차관찰. 이 토론에는 평가 리더와 전문 관찰자가 참석하여 각 참가자에 대한 관찰을 비교하고 전문적으로 중요한 자질의 개발 수준과 추가 성장 가능성을 결정합니다.

작업 결과각 평가 참가자에 대한 개인 보고서가 되며, 이는 그의 강점과 추가 개발이 필요한 영역을 자세히 설명합니다. 원칙적으로 개인 보고서는 평가 참가자에게 전달됩니다.

또한 각 직원의 결과는 전문가 참관인과의 개별 회의에서 논의됩니다.

이번 회의는 다음과 같은 형식으로 진행됩니다. 피드백두 가지 주요 문제를 해결하도록 설계되었습니다.

1.참가자에게 알리기평가 센터 통과의 개인적인 결과에 대해 설명하고 그의 강점과 약점을 이해하는 데 도움을 줍니다. 동시에 참가자에게 평가 기준을 설명하고 평가된 자질(역량)이 업무 효율성에 어떤 영향을 미치는지 보여주는 것이 중요합니다.

2. 직원 동기 부여전문적으로 중요한 자질을 더욱 발전시키기 위해. 선택된 자질 개발을 위한 실질적인 권장 사항 개발 지원.

피드백평가센터 결과에 따르면 원칙적으로 1~1.5시간 정도 지속된다. 어떤 경우에는 결과를 논의한 후 직원을 위한 개별 개발 계획이 작성됩니다.

고객 평가평가 센터의 세부 결과도 제공되며, 각 참가자에 대한 개별 보고서와 평가 대상 직원 그룹 전체에 대한 최종 평가 형식으로 제공됩니다.

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많은 편지. 예. :) 그것을 마스터하고 토론할 준비가 되신 분들, 진심으로 축하드립니다!