Система управления персоналом в ресторанном бизнесе. Современные технологии управления персоналом в ресторанном бизнесе Список использованных источников

Дата: 28.03.2024

Сотрудники в ресторанном бизнесе являются главной составляющей конечного продукта, одним из важнейших ресурсов преимущества перед конкурентами предприятия, а значит, качество обслуживания в ресторанах зависит от квалификации и сознательности персонала. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере достигается этикетом кадров и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление сотрудниками является в одной из важнейших задач предприятия общественного питания.

Цель управления кадрами на предприятии общественного питания состоит в том, чтобы мотивировать персонал на организацию качественного и удовлетворяющего клиентов обслуживания. А это невозможно без должной координации работы сотрудников, материальной и нематериальной мотивации и формирования корпоративной культуры, повышению лояльности персонала.

Основной составляющей управления персоналом на предприятии питания является поиск новых сотрудников, а так же создание условий для раскрытия его профессионального потенциала.

В ресторанном бизнесе необходимо проводить верный подбор сотрудников, отвечающих требованиям посетителей. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с посетителями и напрямую вовлечены в процесс достижения главных целей предприятия, а качество сервиса зависит не только от их профессиональных качеств, но и от их сознательности. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере достигается также вежливостью и отзывчивостью сотрудников. Эффективное управление кадрами превращается в главнейшую функцию управления заведением

Эффективная кадровая политика приносит положительные результаты для предприятия и обеспечивает:

— организацию связи между целями и структурой предприятия;

— информацию о спросе на кадры для планирования и развития;

— аспекты изменений ресурсов для найма;

— программу действий для управления кадрами по приему на работу, подготовке и переподготовке персонала и пр.

Кадровая политика крайне важное и сложное мероприятие для ресторанного бизнеса из-за изменений вкуса посетителей.

В деятельность отдела по управлению кадрами входит решение различных вопросов таких как:

Поиск и подбор сотрудников
Адаптация
Оценка знаний персонала
Мотивация

Организация подбора персонала состоит из различных этапов. Сначала проводится анализ предлагаемой работы, который описывает общие требования к предлагаемой должности, ее основные задачи и профессиональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия, профессиональные контакты с различными подразделениями предприятия общественного питания и др.

Существуют различные способы побора персонала:

Внутри компании (повышение объема работы, продление рабочего времени, корпоративное обучение и пр.)
За пределами компании (обработка резюме, трудовой договор, временная занятость, объеявления в газетах «Вакансия», рекрутинговые сайты (www.hh.ru, www.job.ru и др.)

Следующий процесс — отбор кадров. Бывают различное методы, в которые входят устное интервью, тесты и опросы, различное упражнения, собеседования и пр. Разные организации используют различные методы которые зависят от индивидуальных задач, от сути предлагаемой должности и от количества претендентов на нее.

Важным и наиболее часто используемым способом отбора является собеседование. На нем претендентам предоставляется возможность почувствовать себя более свободно рассказать о своих знаниях и опыте работы, а также вносить свои идеи и предложения. Ведущие собеседование как ставить вопросы, как выстроить весь процесс беседы и имеют его четкий план.

Адаптация

В ресторанном бизнесе неизбежно придется столкнуться с текучкой кадров, а соответственно, и частым набором новых сотрудников на прежние места. И если одни сами знают, как организовать свою работу, с чего начать, и к каким целям придти, то другим нужно это подробно описать. К новому месту необходимо привыкнуть, понять, чего хочет ресторатор от персонала, в каком ключе выполнять свои обязанности для сохранения общего стиля.

Адаптация бывает физическая (чтобы приспособиться к тяжелым физическим нагрузкам), она очень актуальна для работников кухни и грузчиков; психологическая (привыкание к новому коллективу и к новому начальству), корпоративная (цель данной адаптации, чтобы сотрудник идеально вписался в административную структуру ресторана и четко осознавал свои обязанности) профессиональная (приобретение и оттачивание проф. навыков).

И следует помнить, что уделять внимание надо сразу всем видам адаптации, ведь по отдельности они не так эффективны. Например, для принятого на работу повара актуальна будет адаптация физическая (ведь физические нагрузки у представителей данной профессии очень большие). Если повар к таким нагрузкам еще не готов, то его для начала можно поставить на менее тяжелый участок, а затем уж перевести на более серьезный. Для официанта физическая адаптация тоже важна (с непривычки выдержать всю смену на ногах будет тяжеловато), но еще важнее адаптация психологическая: общаться с хамоватыми клиентами еще надо научиться. Поэтому подобно молодому повару, молодого официанты для начала направляют на работу в то время, когда нет большого наплыва посетителей и обстановка в банкетном зале для гостей относительно спокойная. Профессиональная же адаптация делится на первичную и вторичную. Первичная нацелена на людей, которые вообще не имеют профессиональной подготовки и включает в себя различные курсы ресторанного бизнеса, наставничество (когда опытный работник делится своими навыками с работником молодым) и т.д. Вторичная же адаптация нацелена на развитие уже имеющихся профессиональных навыков и включает в себя курсы повышения квалификации, различные лекции, самостоятельное изучение сотрудниками специализированной литературы и профессиональных периодических изданий и т.д.

Оценка знаний персонала

Оценка сотрудников — это процесс, цель которого направлена на установление соответствия профессиональных и личных качеств человека требованиям предъявляемым к должности.

Методы оценки персонала:

прогностические. Применяются данные анкет, характеристики в письменной или устной форме, отзывы и характеристики с предыдущих мест работы, беседы и тесты;
практические. Определяется пригодность потенциального работника к выполнению должностных обязанностей на основе показателей его практической деятельности.;
имитационные. Решение конкретных задач.

Во всех случаях набор критериев оценки зависти от того как качественно будут выполняться обязанности в будущем. Выбор может пасть на профессиональные качества, либо личные. Необходимо пользоваться техникой пробных перемещений, с их помощью определяется степень эффективности труда кандидата на должность. Здесь задача состоит в том, чтобы получить информацию о качестве выполнения каждым кандидатом своих должностных обязанностей. Большой сложностью здесь является получение от экспертов надлежащих и объективных оценок. Здесь можно предложить следующую форму оценки труда кандидата.

Количество труда определяется объемом, результативностью, интенсивность. труда, использованием времени.

Качество труда — определяется процент ошибок в деятельности, качество ресторанного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

При оценке отношения к работе сотрудника оценивается проявление инициативы, возможность выдержать нагрузки, приспособление к разным ситуациям и т.д.

Тщательность в работе определяется отношением и использованием производственных средств, оптимизация использования материалов и сырья, учет материальных затрат на рабочем месте и др.

При оценке готовности к сотрудничеству, оценивают участие сотрудника в обсуждении и решении командных задач, взаимоотношения в коллективе, умение участвовать в общей работе, реакцию на критику со стороны, другие личностные качества.

Такие критерии составляют основу оценки сотрудников. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно. Например, балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного сотрудника.

Мотивация

Мотивация — одна из главных движущих сил человеческого поведения для достижения поставленных целей. Поэтому создание и поддержка личностной мотивации — ценные качества успешного человека. Для поддержки мотивации хорошо помогает метод визуализации (представления) целей. Для этого нужно четко описать цель — что именно вы хотите, и что для этого нужно сделать. И как можно чаще напоминать сотрудникам о цели.

Мотивация бывает дух видов:

Мотивация материальная (премия, увеличение ЗП, разовая выплата бонусов и т. д.).
Нематериальная мотивация (повышение по должности, диплом лучшему сотруднику, корпоративные праздники, тайм-менеджмент самореализация, фотография на стенде и т. д.).

Обслуживающий персонал ресторана
Организация работы ресторана

Сегодня ресторанный бизнес бурно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. невозможно без штата квалифицированных официантов. Хорошие официанты везде пользуются повышенным спросом и просто жизненно необходимы как ресторанам высшего класса, посещаемым именитыми богатыми людьми, так и демократичным заведениям. В то же время, официант – это одна из профессий, в которой наблюдается наибольшая текучка кадров (около 70 % в год).

Управление персоналом в ресторане сводится к двум основным задачам – как удержать на работе и заставить хорошо трудиться рядового сотрудника .

Прежде всего, выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом ресторана. Да, официанты мало заинтересованы в эффективном труде и к тому же легко меняют место работы.

Причины этой тенденции связаны, в основном, с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

Среди других причин можно выделить и жёсткие условия работы, хотя у большинства может складываться впечатление, что ничего сложного в этой профессии нет. А если учесть, что официант проводит на ногах не менее 12 часов в смену, оставаясь тактичным, артистичным и предупредительным и в часы «пик», и в праздники! В среднем за смену официант отхаживает от 10 до 30 км. А полный поднос с тремя блюдами и напитками весит около 15 кг. Так что хлеб официанта нелегок.

Если вы хотите упорядочить работу с персоналом, не теряя авторитета руководителя и при этом не становясь тираном для подчинённых, вам пригодятся следующие рекомендации .

1. При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, оговорите обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимайте корректирующие меры, независимо от вашего личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

2. Используйте различные формы материальной мотивации: материальные системы стимулирования (когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Profit sharing – распределение прибыли в равных долях между всеми участниками программы – активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг — это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Разработайте систему поощрений: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений учитывайте мнение всего коллектива.

3. Не менее значима нематериальная мотивация: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

4. Поощряйте творческую инициативу сотрудников, не забывайте благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддержите в них стремление быть партнёрами по бизнесу.

5. Независимо от того, большое у вас заведение или маленькое, назначьте старших смены и поручите создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

6. Но не забывайте, что главное-отношение к сотруднику. Официант от вас не уйдёт, если вы будете для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.

7. Будьте последовательны, справедливы и лояльны. Поддерживайте в сотрудниках ощущение защищённости от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Чётко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

8. Дайте вашему сотруднику в виде обучения то, чего он ещё не знает или чему стоило бы научиться: введите систему наставничества, структурируйте её и пропишите, разработайте чёткую программу стажировки для новых сотрудников, проводите тренинги, устраивайте видеосеминары, привлекайте специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд московского тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в ваше заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по вашей заявке.

Управление персоналом в ресторанном бизнесе требует огромного внимания от владельцев предприятия. Управление в данном случае основывается на двух принципах: разделение труда вертикального характера и адекватное измерение работы. Согласно этим принципам, существует целый ряд обязанностей, которые администрация предприятия должна выполнять в любых условиях, даже при наличии кризисной ситуации:

Классическая административная школа

При управлении ресторанным бизнесом чаще всего используются классические стратегии с универсальными принципами. Согласно им предусматривается создание оптимальной структуры предприятия. На ее основе выстраивается наиболее рациональная система, с помощью которой можно управлять организацией.

Качественно обученный персонал, обладающий высокой квалификацией, позволит выстроить успешный ресторанный бизнес.

Категории сотрудников, которые могут работать в ресторанах и заведениях быстрого питания

управляющий состав, который занимается финансово-административным управлением ресторана}
кухонные сотрудники, они обеспечивают высокое качество блюд и их широкий ассортимент в заведении}
персонал обслуживающего типа, который непосредственно контактирует с клиентами ресторана}
подсобные рабочие, которые подготавливают все необходимые условия для функционирования ресторана.

В продажах так или иначе участвуют абсолютно все сотрудники – от каждого из них зависит работа заведения. Кроме того, существуют ключевые фигуры, обладающие достаточным влиянием на всех работников, способные формировать нормальную атмосферу для работы и слаженную команду. Чаще всего этим занимаются шеф-повар и управляющий организацией. Они внедряют корпоративную культуру в структурах предприятия.

Организация системы управления персоналом ресторана предусматривает наличие и других специалистов. Очень многое зависит от шеф-кондитера, который разрабатывает десертное меню, организует работу пекарни, контролирует качество блюд и закупаемых продуктов. Помимо всего этого, он обязан контролировать выполнение всех санитарных и гигиенических норм на территории ресторана.

Администратор заведения также играет важную роль в его работе. Именно от него будет зависеть, насколько комфортно будут чувствовать себя посетители ресторана, контролирует целостность всего убранства заведения, а также разрешает возникшие конфликтные ситуации. Также он доводит до руководства ресторана информацию о необходимости внедрения изменений.

Особенности ресторанного бизнеса

Управление ресторанным персоналом требует огромной ответственности от руководителей заведения. В последние годы произошел ряд изменений в этой сфере. Так, зарплаты сотрудников снизились за последнее время приблизительно на 40 процентов, после чего стабилизировались.

Также большой популярностью начал пользоваться иностранный персонал. Специалисты из-за рубежа могут получить работу во всех сегментах ресторанного рынка, начиная от профессии технолога, и заканчивая шеф-поваром на кухне. Главное – высокая квалификация сотрудника, согласно которой будет рассчитываться выплата заработной платы.

Работодатели сосредоточены на том, чтобы как можно быстрее найти шеф-поваров и кондитеров. Иной персонал интересует их намного меньше, поскольку отыскать сотрудников, относящихся к нему, можно найти в течение нескольких недель. Кроме всего прочего, работников с низкой квалификацией могут отбирать администраторы и управляющие. Стоит отметить, что именно в этом сегменте наблюдается активная текучка.

Отдельное внимание руководители заведений должны уделять меню. Оно должно быть сбалансированным и удобным как для посетителей, так и для сотрудников. Раньше меню в большинстве ресторанов было избыточным, но сейчас оно оптимизируется, ставка делается на часто востребованные блюда.

При наличии кризисной ситуации необходимо заняться поисками управляющих, которые смогут помочь предприятию выйти из нее. Однако рестораны редко способны оплачивать услуги таких специалистов. Это случается лишь тогда, когда они уже не могут самостоятельно разрешить сложившуюся проблему.

До последнего времени само понятие "управления персоналом" в управленческой практике предприятий сервиса отсутствовало. Правда, система управления каждым рестораном имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители.

В ресторанном бизнесе, относящемся к индустрии гостеприимства, выделяют следующие типы организационной структуры: функциональный, линейно-функционально (штабная), продуктовый, матричный, территориальный, по принципу рыночных каналов, по принципу клиентуры, комбинированный .

В функциональной структуре отделы организованы по принципу выполнения определенных функций: отдел по работе кадрами, отдел обслуживания, отдел маркетинга, пищеблок, бухгалтерия. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы ресторана. Линейные руководители высших ступеней управления не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Эта структура применяется в организации ресторана наиболее широко. В продуктовом типе организационной структуры в основу разделения труда положено отличие оказываемых услуг. Матричная организационная структура соединяет в себе характерные черты и функциональной, и продуктовой структур. При этом менеджеры функциональных отделов закрепляются за продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку менеджерам последних. Территориальная организационная структура характерна для сети ресторанов, имеющих представительства, дочерние предприятия в разных регионах. Организационная структура по принципу рыночных каналов основывается на разделении труда среди менеджеров, отделов, связанных с различными каналами распространения и функционирования услуг ресторана. Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании «ключевых клиентов» . Например, в ресторанном бизнесе такими ключевыми клиентами становятся коммерческие организации. Для их обслуживания создается в ресторане отдел по работе с корпоративными клиентами. Комбинированная организационная структура, подобно матричной, воплощает в себе элементы всех вышеназванных.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ресторане является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров .

Отделы кадров ресторанов не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы. Службы управления персоналом в таких предприятиях, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом ресторана и обеспечению нормальных условий его работы.

Важнейшие в их числе: социально психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников элитного клуба; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений .

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересовано каждое предприятие ресторанного сервиса.

Основу концепции управления персоналом ресторана в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед рестораном.

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом ресторана .

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал ресторана.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения .

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей .

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Тогда иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Задачи современных служб управления персоналом в ресторанах заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами ресторана. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. .

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером деятельности и размерами ресторанных заведений, особенностями оказываемых ими услуг. В мелких и средних ресторанах многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде элитных ресторанов формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров ресторана состав подразделений будет меняться: в мелких одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий сервиса позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом элитного ресторана. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в ресторанных заведениях: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Первая группа - принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. К ним относятся:

1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целям ресторана. Согласно этому принципу функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями ресторана.

2. Принцип первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

3. Принцип оптимальности соотношения интраинфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

4. Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие клуба по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования клуба.

5. Принцип потенциальных имитаций. Согласно этому принципу временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.

6. Принцип экономичности предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу оказываемых услуг, повышение эффективности работы клуба. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе ресторана, полученным в результате их осуществления.

7. Принцип прогрессивности определяет соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

8. Принцип перспективности - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития ресторана.

9. Принцип комплексности - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

10. Принцип оперативности - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

11. Принцип оптимальности - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий деятельности ресторана.

12. Принцип простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб работы ресторана.

13. Принцип научности - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

14. Принцип иерархичности - в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом клуба должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация), "вверх" (агрегирование) по системе управления.

15. Принцип автономности - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

16. Принцип согласованности - взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

17. Принцип устойчивости - для обеспечения устойчивого функцио-нирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели элитного клуба ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

18. Принцип многоаспектности - управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

19. Принцип прозрачности - система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

20. Принцип комфортности - система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Вторая группа - принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. К ним относятся:

1. Принцип концентрации. Он рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2. Принцип специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций.

3. Принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом.

4. Принцип адаптивности (гибкости) означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

5. Принцип преемственности предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

6. Принцип непрерывности - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

7. Принцип ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

8. Принцип прямоточности - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом ресторана .

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, построения, обоснования и реализации новой системы управления (таблица 3).

Таблица 3 - Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование, беседа	Декомпозиция	Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки	Экспертно-аналитический Параметрический
Сравнений
Методы наблюдения	Динамический Структуризация целей	Моделирования
Нормативный	Структуризация целей
Анкетирование	Параметрический Моделирование	Творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главных компонентов Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Матричный	Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Материальное и моральное стимулирование нововведений. Привлечение общественных организаций
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов	Функционально-стоимостного анализа

Ключевые слова

МЕТОДЫ / УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / РЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС / ИССЛЕДОВАНИЯ / ПРЕДПРИЯТИЯ / METHODS / PERSONNEL MANAGEMENT / RESTAURANT BUSINESS / RESEARCH / ENTERPRISES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Карпова Мария Игоревна, Султаева Наталья Леонидовна

Политика ресторанного бизнеса включает в себя несколько направлений. Поскольку ресторанный бизнес создаётся людьми и для людей, то политика управления персоналом является основным направлением и должна полностью соответствовать концепции развития ресторана. Управление персоналом на ресторанных предприятиях осуществляется благодаря применению комплекса определенных методов управления. Поскольку методы управления персоналом в ресторанном бизнесе взаимосвязаны друг с другом, то они образуют систему работы с персоналом, в которой при изменении в одном из методов , происходят изменения во всех других, сопряженных с ним функциональных задачах и обязанностях. Выбор методов управления персоналом определяется компетентностью руководителя ресторана, его организаторскими способностями, управленческим опытом, а также знаниями в области социальной психологии и теории управления. Темой статьи является исследование современных методов управления персоналом в ресторанном бизнесе . Предмет исследования это методы управления персоналом в ресторанном бизнесе . Объектом исследования выступает ресторанный бизнес . Целью исследования является анализ современных методов управления персоналом в ресторанном бизнесе . Гипотеза исследования анализ традиционных (базовых, основных, фундаментальных) и инновационных (современных) методов управления персоналом в ресторанном бизнесе . Т. е. исследованы традиционные методы управления персоналом , определены инновационные методы , направленные на развитие практического интеллекта руководителей ресторанов. Методологической основой стало применение таких методы исследования познания, научного обобщения, сравнительного анализа, системно-структурный метод . Результаты исследования имеют важное значение для развития работы с персоналом в ресторанном деле. Они могут быть применены в практической деятельности по управлению персоналом любого ресторана. Направлениями будущих исследований станет исследование современных принципов управления персоналом на примере предприятий ресторанного бизнеса .

Research of modern methods of personnel management in restaurant business

The policy of the restaurant business includes several areas. Since the restaurant business is created by people and for people, the policy of personnel management is the main direction and must fully comply with the concept of restaurant development. Personnel management at restaurant enterprises is carried out through the use of a set of certain management methods . Since the methods of personnel management in the restaurant business are interconnected with each other, they form a system of work with the staff, in which when changing in one of the methods , there are changes in all other associated functional tasks and duties. The choice of personnel management methods is determined by the competence of the restaurant Manager, his managerial abilities, managerial experience, as well as knowledge in the field of social psychology and management theory. The theme of the article is the study of modern methods of personnel management in the restaurant business . The subject of the research is the methods of personnel management in the restaurant business . The object of the study is the restaurant business . The aim of the study is to analyze modern methods of personnel management in the restaurant business . The hypothesis of the study is the analysis of traditional (basic, basic, fundamental) and innovative (modern) methods of personnel management in the restaurant business . That is, traditional methods of personnel management are investigated, innovative methods aimed at the development of practical intelligence of restaurant managers are defined. The methodological basis was the use of such methods of research cognition, scientific generalization, comparative analysis, system-structural method. The results of the study are important for the development of work with staff in the restaurant business . They can be applied in practical activities of personnel management of any restaurant. Directions of future research will be the study of modern principles of personnel management on the example of the restaurant business .